太阳神之许珀里翁彩金 http://www.vizpe.club The leading management consulting firm in Greater China Wed, 23 Oct 2019 09:06:00 +0000 zh-CN hourly 1 The leading management consulting firm in Greater China McKinsey Greater China McKinsey Greater China pheadxp@msn.com pheadxp@msn.com (McKinsey Greater China) Copyright © McKinsey Greater China 2014 The leading management consulting firm in Greater China McKinsey Greater China http://www.vizpe.club/wp-content/plugins/powerpress/rss_default.jpg http://www.vizpe.club/blog/ 麦肯锡中国汽车行业CEO季刊发布——《制胜汽车行业下半场》 http://www.vizpe.club/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%a1%8c%e4%b8%9aceo%e5%ad%a3%e5%88%8a%e5%8f%91%e5%b8%83-%e3%80%8a%e5%88%b6%e8%83%9c%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%a1%8c/ Wed, 23 Oct 2019 08:56:41 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12942 《麦肯锡中国汽车行业 CEO 季刊 》 基于麦肯锡对中国汽车市场和行业的洞见,针对行业发展最关键的五大板块分享了我们的最新研究与调查,同时也收录了我们与两位行业领袖的对话,以飨读者。

在?#20013;?#22810;年的强劲增长之后,中国汽车业近来增速放缓,行业来到了发展拐点,中国车企也面临着从?#20174;?#36807;的崭新挑战。《麦肯锡中国汽车业CEO季刊》基于麦肯锡在全球的行业洞见和本土的服务经验,从中国经济宏观大势、汽车行业动态变化、销售渠道的更新换代,企业运营和组织架构的转型升级等方面,深入探讨在中国汽车业进入2.0的时代,车企应该如何抓住机遇,应对挑战。

中国于2012年取代美国,成为全球最大的汽车市场,过去二十多年保持着高速增长。然而,随着人口红利渐渐消失、经济面临下行压力,利好政策转向,消费者偏好演变,大浪淘沙般的洗牌战正在到来;同时,新能源车、自动驾驶、车联网等也成为相关企业和广大消费者关注的创新话题。我们将在这本创刊号中,从战略上思考软?#24067;?#36716;型,探索新零售和定制化产销模式;从战术上进行内部改革,打造敏捷组织,在汽车业2.0的新时代逆势而上,制胜未来。

我们将针对中国汽车行业2.0时代的五大特点,从总体市场洞见、新四化?#36816;肌?#21331;越营销、卓越运营、敏捷转型与组织五个章节出发,结合对中国一汽董事长徐留平和戴姆?#23637;?#20221;公司董?#24405;?#22823;中华区负责人唐仕凯的访谈,深入分析中国汽车行业2.0时代所面临的一系列重大选择。

乘风破浪,行稳?#30053;丁?#22312;过去的一年,无论是世界经济格局,还是全球汽车市场,都发生了诸多变化。相应地,中国汽车业也需要拥抱这些不确定性,在变化中?#19994;?#26426;遇。我们希望借这本创刊号,与您分享我们对中国汽车业进入下半场的见解,探?#21046;?#19994;下一阶段发展所遇到的问题,共同应对新时期带来的挑战,携手为您的企业开创更加辉煌的明天。

《麦肯锡中国汽车业CEO季刊》季刊编委会
主 编:
高旭,王平,管鸣宇
编委会:
沈沛,方元,梁乐华,王锐,余天雯,周冠嵩

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2019麦肯锡汽车消费者洞察 激流勇进 逆势扬帆: 把握消费新动向,取胜车市下半场 http://www.vizpe.club/2019%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e6%b4%9e%e5%af%9f-%e6%bf%80%e6%b5%81%e5%8b%87%e8%bf%9b-%e9%80%86%e5%8a%bf%e6%89%ac%e5%b8%86%ef%bc%9a-%e6%8a%8a%e6%8f%a1/ Wed, 23 Oct 2019 08:55:44 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12945 全球管理咨询公司麦肯锡今日发布2019麦肯锡汽车消费者洞察——?#37117;?#27969;勇进,逆势扬帆:把握消费新动向,取胜车市下半场》及“麦肯锡中国汽车行业CEO季刊”创刊号《制胜汽车行业下半场》。麦肯锡?#20013;?#23545;中国汽车消费者进行广泛且前瞻的研究分析,今日发布的最新汽车消费者洞察指出,中国车市的放缓只是?#21776;?#38453;痛,中国消费者强有力的需求基本面表明,未来依然可期。该洞察同时收录于《季刊?#32602;?#30446;前车市已进入以“淘汰加剧、新四化机遇不清晰、新零售变革迫切、卓越运营回归、呼唤创新与敏捷转型”为特点的2.0时代,本刊基于消费者调研结果,为车企该如何进行战略选择和实践给出具体建议。

经过多年高速增长后,受宏观经济和政策调整影响,中国乘用车市场增速开始放缓,进入了2.0时代。但市场上不乏亮点,豪华?#25918;啤?#26032;能源汽车、二手车等领域均保持健康增长。同时,中国每年仍有2000多万辆的新车销量,是全球最大的乘用车市场。无论在增量维?#28982;?#26159;存量维度,消费者都展示出了强劲的潜在需求。在本次调研中,麦肯锡观察到五大消费新动向,值得车企认真思考把握,取胜车市下半场:

一、提升客户经营能力,盘活“增量+存量”市场基本面

综合考虑千人拥车量和公路基建等配套水平,与领先市场相比,中国当前的汽车保有量?#28304;?#20110;?#31995;?#27700;平。在拥有诸多出行选项的今天,中国消费者对私家车的刚需依旧坚挺,增量市场潜力依旧。而随着保有量增加,存量市场的消费升级也不容忽视,这当中,20万至30万元的入门级别高档汽车成为市场甜蜜点,是消费升级的主流选择。在购买下一辆车的具体需求上,SUV仍然更受欢迎。

麦肯锡全球资深董事合伙人高旭表示:“存量市场的崛起,对汽车厂商是全新的挑战。这意味着传?#36710;?#34013;海市场逐步转向红海,竞争重点也从占领?#30651;?#24066;场转向争夺现有份额。如何在吸引新客户的同时更好地经营已有客户,盘活增量和存量市场,将成为车企在这一阶段能力的分水岭。”

二、重塑?#25918;?#20307;验,打入消费者首选名单

随着存量市场比重增加和消费者忠诚度的提高,乘用车市场集中度逐年提升,头部?#25918;?#24066;占率不断提高,2019年市场前9名的销量份额已?#23395;?4%;在自主?#25918;?#24066;场,头部?#25918;普季?#36817;80%市场份额,竞争进入了白热化的淘汰赛阶段。消费者购车的初始选单只有2到3个?#25918;疲?#32780;最终成交结果近六成都出自初始选单,打入其中的重要性不言而喻。

麦肯锡全球资深董事合伙人泽沛达(Daniel Zipser)表示:“汽车市场在需求端,特别是高端产品领域,正在主动进行整合。弱势?#25918;?#21450;新?#25918;?#38754;临越来越大的挑战,如果不尽快建立?#25918;?#24418;象,打造消费群体的忠诚度,那么未来生存?#21344;?#23558;被挤压,?#25918;?#19978;升的路径也将被锁死。牺牲?#25918;?#24418;象换取销量的汽车厂?#25506;?#20250;得不偿失。”

三、线下线上全渠道并举,构建全新消费者体验

消费者通过多元化渠道获取信息已成常态,线上渠道在选购汽车的各个?#26041;?#22343;有较深的渗透,但线下渠道仍然为主导,不可替代。然而,传统4S店的服务模式已难以满足消费者在购买决策各?#26041;?#23545;线下渠道的新兴服务模式需求,如产品的外观感受、试驾、合同签署等,模式创新势在必行。而线上渠道目前?#28304;?#22312;信息繁杂、?#20302;?#25928;?#23454;?#31561;痛点需要解决。如何?#34892;?#34701;合线上和线下资源,也是摆在车企面前的新课题。

麦肯锡全球董事合伙人管鸣宇表示:“对汽车厂商来说,需要?#34892;?#22320;开辟多元化信息传播渠道,增加竞争力。多元化不只是一味盲目地对所有渠道做全覆盖,汽车厂商应当针对购买历程的每个?#26041;冢?#28040;费者最常使用的渠道,进行?#34892;?#37197;置。借助互联网和大数据的优势,对不同消费者和不同渠道进行‘千人千面’化的营销,最大化提升消费者体验并提升营销效率。”

四、以消费者为本,新四化进程中有所为有所不为

新能源汽车逆势上扬,2018年中国新能源乘用车销量达120万辆,销量增幅高达71%;2019年,尽管经历了政策变化,消费者热情不减?#36745;?#35745;到2024年,中国将成为全球最大的新能源汽车市场,销量将超过500万辆,其中?#24247;?#21160;车仍占七成。其主要原因在于消费者的认知水平和接受程度大幅提高。同时,消费者选购新能源汽车更加回归产品本质,主流的A、B级车型将成为未来焦点。

智能化和网联化方面,消费者对各类新功能的认?#27801;?#24230;不尽相同,但多数消费者的支付意愿并不高。麦肯锡全球副董事合伙人沈沛指出:“车企每年研发投入巨大,但新四化发展?#28304;?#20110;探索阶段,大多没有清晰稳定的盈利模式。车企开发亮点功能应聚焦改善消费者体验并急躁考察新功能盈利能力。车企需要严格评估新四化的投入方向,避免盲目‘海投’和开展‘军备竞赛’。”

五、围绕消费者痛点开展业务创新,把握二手车潜在机遇

二手车接受度逐步提升,低成本、高性价比等认知已经深入人?#27169;?#24066;场潜力不容忽视。调研显示,约20%的消费者在购车时会考虑二手车,且女性消费者表现出更高的接受?#21462;?#21046;?#32423;?#25163;车交易加速增长的主要障碍是质量、安全保障和交易流程便捷性。

麦肯锡全球董事合伙人王平表示:?#30333;?#20026;新兴市场,目前二手车供给端和需求端尚缺乏完善衔接。认证二手车体系在这方面有实施潜力。?#34892;?#21305;配供给和需求,同时最大化满足供需两端诉求,是把握二手车市场机遇的关键。”

作为全球最主要的汽车消费市场之一,中国汽车市场已步入存量时代,消费者的汽车购买行为与决策也变得成熟与理性。新机遇新挑战并存,广大车企需尽快告别舒适区, 针对更加精明的消费者,通过产品、技术、营销等手?#26410;?#36896;差异化?#25918;?#23450;位,提升?#25918;?#24544;诚度,将是在存量市场中竞争制胜的关键。

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本报告作者:

管鸣宇为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

高旭为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

王平为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;

Daniel Zipser(泽沛达)为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻深圳分公司;

沈沛为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司。

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中国汽车行业卓越营销系列:新一代销售管理与激励 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%8d%93%e8%b6%8a%e8%90%a5%e9%94%80%e7%b3%bb%e5%88%97%ef%bc%9a%e6%96%b0%e4%b8%80%e4%bb%a3%e9%94%80%e5%94%ae%e7%ae%a1%e7%90%86%e4%b8%8e%e6%bf%80/ Tue, 15 Oct 2019 02:50:07 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12926 管鸣宇,朱名武(Frank Chu),Daniel Zipser(泽沛达)

中国汽车行业?#20013;?0年的增长时代告一段落,走向新的发展阶段。对中国汽车厂商(OEM)而言,这意味着里程碑时代的到来。

根据中国汽车工业协会(CAAM)统计,2018年中国乘用车零售销量20年来首次出现下降,降幅达到4%。2018年下半年销?#32943;?#28369;速度加快,今年上半年继续以两位数的速度下降。这标志着中国汽车行业?#20013;?0年的增长时代告一段落,但也代表中国的汽车市场走向新的发展阶段,主要表现为以下四个方面。

  • 零售:从供应不足到供应过剩,经销商库存增长到历?#26041;?#39640;水平;
  • 购车者:从以首次购车者为主转变为有经验的购车者增多;
  • 向线上转移。虽然超过95%的新车仍经由汽车经销商销售,但消费者在买车前会花更多时间在网上进行研究和评估;
  • 二手车:自2015年销量?#20013;?#21152;速增长,2018年增长13%,占新车销量的近50%。

以上转变对中国汽车厂商(OEM)意味着里程碑时代的到来,?#25918;?#36816;营模式的重点向零售转变。许多汽车厂商已经逐渐向成熟市场的惯常做法靠近,以销定产,面向零售转变经营思路和激励机制。

但海外市场的成熟做法在中国未必奏效。中国消费者对数字渠道的心态更为开放,经销?#22871;?#33829;权的法?#19978;?#21046;则较为宽松,使得中国市场格局有其独特性。与此同时,全球汽车工业正在被新的行业趋势颠覆。新四化,也就是美国汽车研究中?#27169;║S Center for automotive Research)称之为ACES,即自动驾驶化(autonomous)、网联化(connected)、电动化(electric)和共享化(shared)直接影响到中国汽车厂商和经销商与客户打交道的方式。例如,随着出行产品与服务的快速崛起,汽车厂商不得不思考这样一个问题,?#20174;?#22914;何在卖车和满足共享车辆需求两者间寻求平衡。在售后服务领域,互联互通催生了新商业模式,将会影响经销商的盈利能力。随着消费者对汽车厂商和经销商的期望越来越高,行业参与者需要立即行动起来。

我们认为,汽车厂商应推动营销变革,并针对七个部分实施整体转型:四个属于职能范畴,即销售管理与激励、零售网络?#23395;幀?#24066;场营销与?#25918;平?#35774;和售后服务与客户价值管理),以及组织架构和能力、技术平台和生态合作伙伴关?#31561;?#20010;方面的关键实施抓手(见图1)。我们认为,汽车厂商必须针对上述七个部分制定整体转型计划,而非逐个出击,方能取胜。

本文重点关注销售领域。下文为汽车厂商提供了销售变革的方向和具体的战术手册,以便帮助他们转变销售行为、刺激盈利增长。同时,我们还就相应的关键实施抓手进行了详述。请注意,下文所指的汽车厂商是指拥有独立经销商网络(而非面向消费者直销)的厂商。

车企销售管理的三个发展阶段

我们发现,全球性车企在销售过程中经历了三个阶段的演变(见图2)。当下,多数中国车企正在从第一阶段向第二阶段转变,少数领先车企初步具备了第三阶段角色的某些要素。但总的说来,收效尚不显著。

第一阶段——专注于批发的角色:车企专注于生产,把汽车批发给经销商,对后者的激励仅限于批发活动,如进货、订货和配货等,与终端消费者的互动通常仅限于市场营销和?#25918;?#31649;理。

第二阶段——承担指导零售的角色?#21644;?#36807;管理经销商(包括零售目标、零售激励、车辆分配)来提升零售业绩,积极为经销商提供各种工具,如经销商网络平台、客户关系管理系?#22330;?#38144;售辅导和培?#30340;?#22359;。但与终端消费者的直接互动仍停留在市场营销和?#25918;?#31649;理。

第三阶段——深度参与零售的角色:车企与终端消费者的关系有了根本突破,切入消费者的购买决策历程,开始与经销?#25506;?#23494;合作,包括开发线索、处理线索和向经销商?#24179;?#32447;索,以及售后服务。

车企应如何提升销售业绩?

如前所述,一些车企纷?#21331;?#23637;销售管理的进阶尝试,但收效不彰。我们认为销售转型必须是全面的、整体的,而不能仅限于局部的战术优化,需要车企和零售伙伴在目标设定、绩效管理和资源分配方面做出根本性改变。例如,除非车企投入资源对经销商开展培?#25285;?#21542;则永远无法从批发激励转变为零售激励。车企还必须对其区域销售经理进行培?#25285;?#23558;绩效重点从批发转为零售。

图3展示了向下一阶段过渡过程中,各个相关领域较好的做法。

从阶?#25105;?#21521;阶段二过渡——改变什么

此一阶段转变对车企的核心能力提出了新的要求,开拓以零售带动批发的新思路。车企需要做出以下四大改变。

一,设定零售目标,要足够细化、易于衡量:零售目标要具体到每个经销商的区域市场,转化为单独的年?#21462;?#23395;?#28982;?#26376;度目标零售额。这将是车企和经销商订立“绩效合同”的核心内容。在某些情况下,也可以围绕净收入或销售毛利制定目标,鼓励经销商销售的不同车型达到恰当的构成比例。无论目标是什么,我们认为最重要的是制定确切的衡量标准,这样汽车厂商和经销商才能做到有章可循。

二,基于此制定全面、可直接追溯的激励计划:车企应把50%以上的变动?#36947;?#20174;批发激励转移给零售激励。全面的销售激励计划应包括经销?#25506;?#21169;、客户奖励,以及固定和可变的经销商?#36947;?#28608;励计划必须易于理解且衡量。

三,为经销商提供零售支持:首先,可以为销售人员提供培训。第二,可以牵头与行业垂直网?#23613;?#23458;户关系管理系?#36710;?#25552;供商集中洽谈,帮助经销商拿到优惠价格。第三,可以说服经销商采用衡量标准中的最佳实践,如最低库存和经销店密度等。最后,可以为经销商提供营销和内容创意。

?#27169;?#26500;建目标与激励强化型绩效管理基础机制:车企和经销商应围绕目标、激励和业绩驱动因素积极?#20302;ǎ?#22522;?#31350;?#26550;应至少包含以下内容:

1,每季度(或至少每半年)与每个经销商正式会面,评估上一阶段绩效,并就下一阶段零售目标达成共识。

2,每月度与经销商展开绩效对话,关注2-3个重点经销商的重点事项。

3,每季度车企对销售经理负责的经销商业绩进行评估,并逐层评?#20048;?#21306;域经理和全国销售经理。

车企还应该为经销商提供一系列标准工具、模板和最佳实践参考,以帮助他们快速提升零售能力。图4列出了多项营销能力建设模块。

从阶段二向阶?#31283;?#36807;渡——改变什么

指导零售和参与零售的主要区别在于车企与现有和潜在购车者之间的互动方式。后者(参与零售阶段)虽然仍通过经销商销售汽车,但在整个消费者购车决策过程中起到的作用更大。实际上,由车企主导推动购车决策会更高效。原因如下:

1,车企可借助规模经济推出技术平台(如网?#23613;?#21628;叫中心和客户关系管理系统)、提供以数据为基础的高级分析能力(如机器学习和精准营销)。

2,车企能够更好地与第三方供应商构建生态合作伙伴关系,如在电子商务、?#25918;?#33829;销和客户数据等方面建立合作。

3,作为?#25918;?#25152;有者,与经销商一起端到端协调营销活动和激励活动。

我们预计,从第二阶段?#23616;?#31532;三阶段将比其他市场更快。中国消费者更愿意用个人数据换取更优质的客户体验,同时,由大规模数据供应商和电子零售平台构成的技术生态系统也可能让这一阶段转变提速。

此阶段的重中之重?#24378;?#25143;为中心的流程。经销商在关键转化?#26041;?#25552;供面对面的服务以及试驾等线下体验。在这一过程中,车企应转变观念,将经销商视为同伴,为经销?#35848;?#33021;,这将是合作取得成功的关键。

我们建议,车企在此阶段转变中应做好以下五件大事:

  1. 细化客户理解,细分目标客户:第一步是把客户细分为便于开展工作的类型。我们建议将客户细分为5-8个类型(每个原型的客户流?#35848;?#26377;不同)。每个类型各有差异,因此可能需要做一些定制化工作,但类型不宜超过8个。
  2. 使用可靠数据和分析方法,生成线索,设定优先级别:车企有规模优势,更易获取内部和第三方数据,并可利用这些数据进行大规模、个性化营销,从而生成高质量潜客线索。车企还必须对线索优先排序,将高潜客户线索转交给经销商。中国车企可以利用新兴的消费者数据平台生态系统,或在数据生态系?#25104;?#24314;立工具,或直接与阿里巴巴、腾讯等科技公司建立生态合作伙伴关系。从消费人群看,过往以首次购车者为主,现在复购者逐渐攀升,因此车企掌握的购买偏好数据会越来越多。
  1. 投资可扩展能力,让经销?#22871;?#27880;于销售:可考虑建立呼叫中?#27169;?#22312;将线索转交给经销商前先做线索质量评估和预?#21462;?#36710;企甚至可以充?#26412;?#38144;商的“内?#32943;?#21806;团队?#20445;?#25490;除低价值工作,如给潜客打推销电话、背景调查等,为经销?#28120;?#24037;腾出更多时间卖车。
  2. 基于线索(而不仅是销售)?#32439;?#21644;管理绩效:车企需要整合所有渠道的线索信息,包括?#25918;?#32593;?#23613;?#22825;猫等电子商务网站上的旗舰店、?#25918;?#33258;有微店,以及车展等。
  3. 采用高?#23545;?#27979;性分析推动激励决策:在第二阶段聚合激励数据(在第二阶段)后,下一步就是利用这些数据(以及其他可用的外部数据)来确定哪些激励方式能带来最好的销量、收入或利润。车企可以与经销商一起制定?#34892;?#30340;激励、促销和销售战略。

从全球领先车企的发展经验来看,相较于阶?#25105;恢两?#27573;二的转变,从阶段二向阶?#31283;?#36716;变的难度更大,毕竟汽车厂商并不习惯直接吸引客户,而且经销商还可能觉得汽车厂?#28120;?#20430;代庖,因此许多经销商并不情愿向厂商透露其客户关系管理数据。我们建议,车企应牢牢把握图1中提到的三个关键实施抓手——组织架构和能力、技术平台和生态合作伙伴关系,尤其是要研究如何改革销售和营销组织,以容纳更多新的协作模式。未来的营销组织中,前台应该充当地面部队推进销售,并且通过各触点收集市场与客户洞见。数据科学家通常在中台工作,以原始数据和第三方数据为基础进行分析,产品经理则根据数据科学家生成的洞见设计营销活动和激励计划。后台进行目标设置、车辆分配和业绩监控,同时提供市场信息,以简化前台和中台工作。

在重新思考组织与能力建设的同时,车企也需要考虑如?#26410;?#24314;新时期的技术平台。尽管在过去几年?#33267;?#24635;总出现了很多解决方案,我们认为大部分在实际提升效率,改善经营等方面的效果都有待验证。当车企逐渐过渡到第三阶段深度参与零售时,众多技术平台中比较基础的将?#24378;?#25143;数据平台(CDP),该平台将单个客户数据聚合集中到中心数据库。CDP确保汽车厂商不仅可收集数据,还可将数据结构化以便推动销售和营销活动。图5列出了CDP的主要组件。我们认为车企既要拥抱技术平台,又要避免为了“看起来先进”而引入数据和技术,如何取得平衡也是制胜的关键所在。

加速拥抱销售辉煌

进入下半场以来,零售对于车企的意义日彰,这与成熟市场车企的做法并无二致。不同的是,中国车企角色的转变速?#28982;?#26356;快。值得注意的是,从最初的批发?#25506;?#33394;到深度参与零售,对车企而言是一次前所?#20174;?#30340;深刻转型。我们认为,革命性数字工具与精通全新销售管理与激励的人才,是转型的两个关键抓手。更为重要的是,车企必须深刻思?#23395;?#38144;商可能带来的增价,并寻求与经销商积极合作,着眼于提升双方能力。

关于本文

本文为同名报告的精简版,欲阅读完整文章,敬请关注即将发布的麦肯锡中国汽车行业CEO季刊创刊号《制胜汽车行业下半场》。

关于麦肯锡中国汽车行业卓越营销系列

在中国汽车市场进入下半场的关键时期,随着技术进步,消费行为的改变,汽车厂商与经销商应通力合作完成营销变革,以期在新的发展阶段中实现营销卓越。这样的变革将打破很多固有的做法与行业惯例,也将对市场参与者的决心与能力提出了更高的要求。同时,这样的变革又必须是全方位的整体转型,否则将无法实现整体效率提升的最终目的。

麦肯锡将围绕四大模块以及相关的三个关键抓手分享全球领先的营销转型经验,并针对中国市场的独特情况为行业参与者建言献策。

主要的四大模块包括销售管理与激励、零售网络?#23395;幀?#24066;场营销与?#25918;平?#35774;和售后服务与客户价值管理以及三个关键实施抓手:组织架构和能力、技术平台和生态合作伙伴关系。

本文是卓越营销系列文章的第一篇,尽请关注后续发布。如您有建议与需求,也欢迎留言联系。

 

管鸣宇是麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

朱名武(Frank Chu)是麦肯锡全球董事合伙人,常驻台北分公司;

Daniel Zipser (泽沛达)为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻深圳分公司。

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2019年中国数字消费者趋势 http://www.vizpe.club/2019%e5%b9%b4%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%95%b0%e5%ad%97%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e8%b6%8b%e5%8a%bf/ Fri, 27 Sep 2019 09:53:45 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12914 后电商时代,?#25918;?#21830;如何抓住增长机遇

作者:卜览,王赣?#29301;?#29579;玮,泽沛达(Daniel Zipser)

全球管理咨询公司麦肯锡今日发布《2019年中国数字消费者趋势报告》。报告提出了后电商时代?#25918;?#21830;增长的五大机会领域。

中国电子商务市场规模居全球首位,达1.5万亿美元。中国的手机及社交媒体活跃用户居全球前列,数字消费者达8.55亿人次,是全球零售商竞相?#21202;?#30340;最大目标市场之一。

然而,电商时代的红利所剩无几。网上零售交易额增速放缓,复合年增长率从十年前的40%~50%跌?#20004;?#20960;年的25%。电商平台日趋饱和,竞争加剧,获客和留客成本?#20013;?#25856;高。

同时,中国数字消费者?#25214;?#25104;熟,面向消费者的企业将不得不应对越来越多元的需求。后电商时代,?#25918;?#21830;该如何抓住增长机遇?

自2011年起,麦肯锡公司?#20013;?#20851;注中国消费者演进,陆续推出研究报告。今年,麦肯锡对中国4300名数字消费者进行了深入调查,旨在更好地理解中国数字消费者的态度和行为。本报告的样本来自一二三四线城市及农村地区,他们的年龄和收入水平各异。我们还针对各行业细分领域的情况展开了专家访谈,同时基于与一些最具创新力和增速?#35813;?#30340;国内外消费品公司的合作经验,总结出?#25918;?#21830;面临的五大机会领域:

1.实体零售的数字化创新?#27827;行?#26381;务全渠道消费者

自2017年以来,中国消费者开始回归实体店,尤其是?#20309;?#20013;心和单?#25918;?#38646;售店。我们的调查显示,一二线城市的年轻消费者引领了这股风潮。

对消费者而言,线上渠道与实体渠道之间的界限不断模糊。目前超过80%的消费者已经通过全渠道进行购买决策。

实体店的复兴也推动着实体零售的数字化创新,且有望?#27807;?#37325;塑?#20309;?#20307;验。过去短短几年,数字化创新的应用得到了爆发式增长。在我们的调查中,表示体验过此类营销的受访者比例从2017年的17%飙升?#20004;?#24180;的43%。

2.社交电商:实现流量经营和变现,并直达消费者(DTC

中国消费者非常热衷于使用社交媒体。数据显示,受访者将个人手机使用时间的44%甚至更多用于社交媒体应用,其中33%用于微信、微博等社交类应用,另有11%用于观?#30784;?#20998;享和创作短视?#25285;?#22914;风靡全国的抖音、综合类流媒体视频网站,如爱奇艺、腾讯视频等。

目前,各大?#25918;品?#32439;利用社交媒体的流量效应,吸引消费。50%的受访者声称是通过某个社交平台知晓某款产品。与此同时,流量也在逐步转化为交易:25%的受访者表示,曾直接在某个社交媒体渠道购买过?#21776;罚?#27604;两年前增长了3.6倍。

社交平台正快速促成冲动式消费,不?#27927;?#36896;出增量需求。我们的调查显示,社交媒体?#25442;ィ?#21253;括与关键意见领袖(KOL)互动、发布用户生成内容(UGC)、查看熟人推荐的产品等,促成了40%受访者的冲动?#20309;铩?/p>

社交媒体除了可为?#25918;?#21830;提供拥有社?#36745;?#32032;的第三方平台外,还提供了直达消费者(DTC)的新渠道。以微信小程序为例,调查显示,通过微信小程序进行?#25918;迫现?#30340;用户,已经约占该?#25918;?#22312;领先电商平台上用户的四分之一。

3.小镇青年:激活下一个消费增长引擎

随着以?#26412;?#19978;海为首的一二线城市的网络用户增长饱和,?#25918;?#21830;开始致力于挖掘下一个消费增长引擎。根据我们的调查,中国低线城市和小城镇的年轻消费者或将成为下一个消费增长引擎。QuestMobile的数据显示,三线及以下城市的移动互联网用户人数达到6.7亿,占中国移动互联网用户总人数的一半以上,其中72%的用户为35周岁以下的年轻用户。根据《2016年麦肯锡数字消费者趋势报告?#32602;?#20302;线城市的电子商务支出水平已经赶超一、二线城市。

本次调查显示,中国低线城市年轻消费者的网购比例?#36127;?#19982;一线城市年轻消费者?#21046;剑?#24471;益于互联网的普及,一些?#25918;?#25110;可补齐在低线城市?#23395;?#19981;足的短板,尤其是从未涉足过低线城市的高端和奢侈名牌。

虽然中小城市的年轻消费者对价格也很敏感,但相较于大城市消费者,敏感度仍然?#31995;汀?#25105;们的调查结果表明,小镇青年在做购买决策时,虽然打折幅度仍排在第一位,但却不是唯一的考?#19988;?#32032;,?#23376;?#30340;推荐、意见领袖的好评,以及是否是?#25918;?#19987;属款等都是他们的考?#19988;?#32032;。

4. 关键意见领袖/关键意见消费者(KOL/KOC):制定营销策略,提升消费者影响力

与其他市场一样,内容营销对建立?#25918;?#21644;产?#20998;?#21517;度意义重大,但是能对消费过程产生影响的内容类型却因产品品类和?#25918;?#32780;异。本次调查结果表明,在洋酒、?#36195;ぁ?#28040;费电子、非处方药、保健品及家装?#21776;?#30340;购买中,专业内容的体现对消费者至关重要。

?#22836;?#22788;方药和保健品而言,55周岁及以上的受访者中有70%的人表示,医院、诊所、医生等专业性渠道对他们的购买决策产生了很大影响。就?#36195;?#21697;类而言,57%的受访者表示专业内容十分重要。

然而,对于美妆个护、包装食品、服饰等品类的?#21776;?#32780;言,名人效应则尤为突出。

5.大促活动和折扣:实现数据驱动的定价和促销

近年来,大促销活动已经是?#25918;?#21830;销量不可或缺的组成部分。2018年,“双11”创造的交易总额是美国“黑色星期五”?#20309;?#33410;的7倍,也超过了印度和大部分东南亚国家线上零售市场年交易额的总和。今年,京东在“618?#20309;?#33410;”期间创造的交易总额(含10天预售期创造的交易额)高达293亿美元,相比2018年增长了27%。

此类活动规模庞大无可置疑,但都主打大力?#26085;?#25187;,大小?#25918;?#24046;异不大。 “双11”期间,?#36195;ぁ?#32654;妆个护和服饰品类在天猫平台的平均折扣力度可达到30%。然而,大促期间留给中小?#25918;?#30340;竞争?#21344;?#25152;剩无几,很多中小?#25918;?#24448;往大促之后库存积压严重。

麦肯锡研究表明,购买高价奢侈品和家装产品的消费者期待大力度的促销折扣,而对于复购?#24335;?#39640;的品类,如洋酒、个护等,消费者更愿意看到?#20013;?#30340;低价。

报告作者之一、常驻上海分公司的麦肯锡全球董事合伙人卜览表示:“消费者正?#25214;?#23547;求线上线下无缝衔接的?#20309;?#20307;验,因此,?#25918;?#21830;须清晰设?#21697;?#21512;消费者需求的‘全渠道’?#20309;?#27169;式,包括线上购买门店自提,在门店设置展示屏等,以帮助消费者做出更好的决策。要将全渠道愿景变为现实,?#25918;?#21830;需打破组织内阻碍渠道融合的壁垒。”

报告作者之一、常驻香港分公司的麦肯锡全球资深董事合伙人王玮表示:“深谙数字营销之道的?#25918;?#21830;,在继续向新媒体机构外包部分职能的同时,也开始建设自己的内部社交营销团队。他们组建社交媒体‘指挥室’,专注于指导外包媒体机构创造内容、操盘内容传播、管理用户运营、收集分析用户数据,并在此基础上不断完善社交媒体营销计划。中国本土营销团队更接近消费群体,更了解本地市场趋势,更具语言优势,也更能解读微妙的文化内涵。因此,成功的全球?#25918;?#22312;社交媒体营销方面,赋予本土一线营销团队更多的自主权,让他们以远快于传统营销的迭代速度,创作新内容并与消费者展开互动。”

报告作者之一、常驻深圳分公司的麦肯锡全球资深董事合伙人泽沛达(Daniel Zipser)表示:“KOL和KOC可极大地影响消费者决策,名人或社群领袖的好评能起到良好的销货效果。随着中国消费者?#25214;?#25104;熟,?#25918;?#21830;若想更加?#34892;?#22320;与消费者互动,让营销预算发挥最大效果,则需要从细微处入手,改善管理KOL和KOC的方法。KOL或许具备快速且显著扩大?#25918;?#30693;名度的力量,但是他们与消费者的互动基本都是单向的。相比之下,KOC的粉丝数量或许与KOL相差甚远,但是他们与消费者的互动通常是双向且平等?#20302;?#30340;模式,KOC自身的参与可能更具说服力,对销量影响也可能更大。”

点击此处获取报告PDF全文

 

作者:

卜览为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

王赣城为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;

王玮为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

泽沛达(Daniel Zipser为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻深圳分公司。

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从0到N,为数字化新业务插上腾?#27801;?#33152; http://www.vizpe.club/%e4%bb%8e0%e5%88%b0n%ef%bc%8c%e4%b8%ba%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e6%96%b0%e4%b8%9a%e5%8a%a1%e6%8f%92%e4%b8%8a%e8%85%be%e9%a3%9e%e7%bf%85%e8%86%80/ Fri, 20 Sep 2019 09:12:09 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12898 作者?#21644;?#20094;源,孙铮,宋世研,Raphael Bick,?#25104;?/p>

引言:1958年,一家标?#35745;?#23572;上市公司的平均寿命为61年。2015年,这一平均寿命大幅下降到了24年[1]。在技术革新趋势和?#26102;?#36816;作助推下,大型成熟企业正在经历越来越为严苛的挑战。因此,孵育数字化创新业务以寻求新的增长点,甚至推进业务的全面转型就成为必然之选。麦肯锡问卷调查和统计显示,68%的企业在过去5年纷纷尝试孵育新业务,其中92%的企业表示已经感受到新业务的价值增量。而硬?#19994;?#21478;一面,则是84%的财富500强企业在搭建创新业务时遭遇了不同程度的失败,之中不乏商誉卓著的行业巨头[2]。创新业务的本质仍是创业,风险和不确定性相当大。相较草根创业,已经具备一定实力和经验之人的创业在?#26102;尽⑵放?#20197;及垂直行业经验方面具备多方面的优势,虽仍不乏挑战,但成功几率大大提升。

数字化新业务孵育的难点在哪里?失败的原因都有哪些?我们基于为数以百计的项目提供服务的经验和对市场的长期深入观察,总结了“五横六纵?#34180;?B方法论和六大制胜之道,希望本文可以为中国企业孵育数字化新业务提供破局思路。

第一章

道阻且长,行则将至:孵育数字化新业务的重大意义

基于在业务模式、收入来源及客户群体这三大维度上的创新程度,数字化新业务创新主要可归结为三种模式,各有其价值定位和适用场景。

模式 一:全方位拓疆界

在席卷全球的数字化浪潮中,成熟的头部企业往往并不满足于本业的领先地位,而是纷纷尝试通过投?#39542;?#33258;建的方式,转型搭建全新的业务模式,服务全新的客户群体,为企业再创增长源,从而为企业的长期?#27801;中?#21457;展奠定坚实的基础。IBM在过去100多年的历史里,通过多轮自我革命,实现了从?#24067;?#21046;造商到科技服务商的华丽转身。亚马逊在自有2C电商业务基础上又成功搭建了2B云计算新业务,一跃成为全球最大的云服务提供商之一。而类似的尝试在中国市场也并不鲜见,过去二十年中,我们见证了多个地产、金融、物流等垂直领域的行业巨头积极探索?#23395;?#31185;技化和平台化新业务,并大多取得了一些阶段性成果。诚然全方位创新可以极大地丰富业务?#27573;?#21644;提升长期竞争力,但挑战也最为艰巨,需要公司核心领导团队卓越的战略远见、坚定的转型信心和长期稳定的?#26102;局?#25345;。

模式二:新产品新服务

区别于全方位创新,企业可利用数字化创新手段,为现有客户提供新产品新服务,以此再造收入引擎,推动企业增长。由于已拥有相当可观的客户基础,其创新风险和难度略低,并可通过提供更加多元的产品服务,增强客户黏度,提升客户价值。腾?#23545;赑C端QQ取得巨大成功的基础上,又在移动端同时孵育多个创新产品,并最终上线了国民产品微信,为腾讯成为中国互联网行业执牛耳者奠定了坚实的基础,提供了广阔的商业变现?#21344;洹?#23383;节跳动通过今日头条的成功积累了海量的客户群体,并抓住了短视频行业发展的契机,通过抖音及其海外版TikTok快速取得第二波成功,目前全球月活跃用户数突破5亿[3],成为中国互联网行业最具潜力的新贵。在海外市场,谷歌在搜索引擎业务基础上孵育手机安?#32943;低常还?#22312;其?#24067;?#19994;务基础?#27927;?#36896;iTunes市场,都是极具代表性的新业务创新典范。

模式三:商业模式创新

除了以上两种创新方式之外,企业也在积极顺应数字化浪?#20445;?#36890;过数字化手段更加?#34892;?#22320;为现有客户提供现有的产品和服务。中国零售市场过去二十年经历了史诗般的数字化升级,电商首先将线下的?#21776;?#21644;服务信息搬到线上,显著提升了交易效率,降低了交易成本。而在此基础上,又进一步催生了多样的线上线下相融合的新零售模式。因此对于中国市场各类型?#25918;?#21830;来说,在传统渠道基础上,积极寻找以传?#36710;?#21830;渠道、内容及社群驱动的DtC(Direct to Consumer,直接面向消费者)渠道为载体的新业务增长点,并打造一套线上线下全渠道融合的创新商业模式已成为必修课。

诚然,孵育数字化新业务对企业意义非凡,但实现从01的蜕变和重生却殊为不易。我们认为,导致新业务遭遇“滑铁卢”主要有六大原因:

  1. 选错竞赛跑道

很多企业?#36816;?#25968;字化新业务并非出于主动的战?#36816;?#32771;,而是迫于财务?#32431;?#19981;?#36873;?#33891;事会或竞争对手压力的被动转型。核心领导团队未能充分思考企业究竟需要改变什么,以及如何改变。由于对自身所在行业的定位、发展阶段的认知和对创新方向缺乏深入思考,既容易盲目?#36153;?#24066;场热点,选择错误的竞赛跑道,又容易在面临?#21776;?#21387;力和挫折时轻易放弃,造成时间和?#26102;?#30340;浪费。

  1. 目标理念错位

如何平衡数字化新业务的?#21776;?#21450;长期财务目标是一项艰巨的挑战,尤其是对那些要对股东负责的上市公司。数字化新业务搭建通常需要较大的投入和较长的回报周期,而很多公司依然沿用成熟业务的管控模式,对创新业务要求每季?#28982;?#25253;营业收入和损失,过度专注于?#21776;?#25910;入,而非长期的战略目标,这一做法与数字化新业务的转型初衷?#30340;吮车?#32780;驰。

  1. 创新文化缺失

在运营稳定的成熟企业中,变革往往更具挑战性。当前企业高管团队的成就和权力都是建立在他们所熟知的领域之上的,而这样的舒适区势必培养了“以不变应万变”的思维定式和风?#23637;?#36991;心理。实际?#27927;?#32479;组织对革新的抵制无异于数字化新业务的“拦路虎?#34180;?#22914;?#36824;?#21169;全员参与创新,谈何变革?

  1. 陷入单打?#34013;?/li>

很多企业在数字化新业务的推进过程中往往陷入单打?#34013;?#30340;误区,投入海量精力从零开始打造全新生态系统,耗费大量资源,重走行业弯路,错失关键时间窗口。无论是现存生态圈合作伙伴的资源(如现有客户资源、上下游供应商/分销商,业务关联公司等),还是中国市场已经非常成熟的“全栈”生态圈巨头,如腾讯、阿里巴巴、百?#21462;?#24179;安等,都应成为创新助力,加速创新发展。

  1. 跨界能力不足

传统企业往往不缺深谙行业经营之道的业务专家,而随着过去三十年科技市场的快速发展,数字化和AI技术精英数量也非常可观,但兼具垂直行业深?#20154;?#32771;和领先技术理解的融合性领军人才却较为稀?#20445;?#20294;这并不是企业放弃数字化新业务的理由,企业需要真正重视融合性领军人才的挖掘和内部培养。如不能建立适配数字化的人才文化及快速互相学习的机制,创新将会流于纸面,人才能力亦会被稀释摊薄。

  1. 考?#24605;?#21169;失当

合理的考?#24605;?#21169;机制是企业创新的助?#30772;鰨?#33021;调动员工的创新积极性,保证创新工作?#34892;?#36827;行,但很多企业在这点上没有做好。“创新战队”的成员选择放弃原有职位,加入新的创业团队时,同时也选择了更大的风险与挑战,当企业享受创新成果和里程碑达成时,如不能给予他们与风险相匹配的物质激励,团队创新积极性和凝聚力势必会受到打击,最终阻碍企业?#27801;中?#21457;展。

第二章

5B”方法论:指引数字化新业务走向成功的航标

过去十年,我们和全球各行各业的众多企业合作,创建了多形态的数字化新业务。从中我们提炼出了一?#20303;?B“方法论,即破题(Breakout)、规划(Blueprint)、速建(Build)、起势(Boost)和沉淀(Branch),可以?#34892;?#25351;导新业务的设计和开展。在此,我们分享其中的一些成功典范,希望对有志于打造新业务的企业有所借鉴。

以某领?#30830;?#22320;产投资商为例。该公司多年深耕中国不动产领域,积累了丰富的经验和资源,伴随其国内业务的?#20013;?#25299;展,该公司敏锐观察到了两大市场核?#37027;?#21183;:一是中国房地产市场基本面呈下行趋势。从2018年起房地产调控政策?#20013;?#25910;紧,将继续遏制房地产泡沫化;二是“千禧一代”对“居住”有了新的定义。作为互联网原住民和当今消费的主力军,他们对于居住,正在从简单的休憩转变为生活方式的再定义。新兴的租赁社区业务概念应运而生,而如?#26410;?#36896;这一创新业务成为该公司实现华丽转型,决胜未来的关键。通过大量的目标用户调研分析,并结合企业的资源禀?#24120;?#32463;过多?#30452;?#38376;头脑风暴讨论,领导团队最终确定了以“共享”模式为核?#27169;?#20197;“城市游居者的家”为理念,对“家”和“城市社区”重新解构,构建智能、互联、精彩、?#27801;中?#30340;生活方式,回应新一代租户的需求。在这一愿景指导下,该公司迅速集中内部骨干力量,明确新业务负责人,拔锚启?#20581;?/p>

“居住”对年轻都市人而言,不再是简单的休憩,而是生活方式的再定义,以及对城市生活的思考。然而,当面对拥堵、繁忙、频繁出差、污?#23613;?#23396;独等都市难题时,很多人感到力不从心。我们希望以千禧一代生活方式的倡导者为关键词创建一个社区,不但可以帮助现代都市年轻人解决生活上的问题,还可以为他们提供充分表达自?#19994;目占洹?/em>

——某房地产投资商中国业务总裁

该公司在这一新业务的孵育过程中很好地把握住了5个关键?#26041;冢?#25105;们称之为走“5B”路线图,取得了良好的效果。

从破题入手(Breakout),有别于传统业务,管理团队深知业务模式的创新不但要依靠前期严谨的调?#26032;?#35777;,更需要快速迭代,在?#28304;?#20013;前行。在不断探索中,社区的定位从单纯的共享居住,逐步演化成为服务式公寓、共享生活?#21344;洹?#35774;计型酒店和灵活转租模式的创新融合模式,形成了业务雏形;结合自身优势,严谨规划(Blueprint),紧抓“智能?#34180;ⅰ?#20114;联”等物联网需求,结合团队成员在相关领域的长期积累,进一步引入酒店管理人才、高?#20998;?#20844;寓运营人才和互联网人才组建核心团队,完整设计了整体商业及业务模式及落地路径;快速推开取得速赢(Build, 为了确保项目的快速落地,集团总?#20204;?#33258;?#23452;В?#20542;注公司内部资源,快速打造样板工程,在4个月之内取得了整体空房率为0,单项目盈亏平衡的阶段性成果;进一步起势(Boost, 相对阶段性经营业绩更为重要的是,经过样板工程的论证,该模式具有极大的可扩展可复制性。项目的阶段性成功树立了标杆,坚定了公司上下的信?#27169;?#20026;整体的数字化新业务打开了局面;?#20013;?#27785;淀(Branch)并开始复制?#20309;?#20102;维持这一势头,集团邀请项目核心成员总结经验,固化业务流程,为下一阶段的业务的沉淀和平稳扩张夯实基础。

虽然该公司目前所取得的成果还称不上巨大成功,但是其背后的发展历程和管理思?#20998;?#24471;我们深思。创新业务取得成功首先要以科学的方法为指导,沿着新业务发展的生命周期,把握好5个关键?#26041;冢?#21363;破题(Breakout)、规划(Blueprint)、速建(Build)、起势(Boost)和沉淀(Branch。每个?#26041;?#30340;目标和所面临的挑战各不相同,只有对各个?#26041;?#30340;挑战及核心目标有深入的认识,才能?#34892;?#35268;避上文所提到的六大风险,确保新业务的健康?#27801;中?#21457;展。

第三章:CEO?#25913;?/strong>:六大制之道

创新之路多险阻,实际推进过程中会遇到各?#25351;?#26679;的挑战,落入前文提到的六大陷阱之中。为帮助企业切?#31561;?#24471;数字化新业务的成功,我们结合国内外最佳实践案例,总结出与前述六大误区对应的六大制胜之道,可视为具体的行动?#25913;稀?/p>

  1. 立足核心禀?#24120;?#32858;?#25296;?#30053;赛企业应根据行业发展趋势和企业禀?#24120;?#22914;资源、关系、技术等)精准挑选最合适自己的正确赛道,回答“新赛道有多长多远?#34180;ⅰ?#26410;来是赢家通吃还是多极竞争?#34180;ⅰ?#20026;什么是我去做?#34180;ⅰ?#20026;什么我能赢”等问题,进行多角度的思考论证。但是除了系统化的思考论证外,创新业务很多时候也源于核心领导团队历经沉淀后的商业?#26412;酰?#26159;艺术和科学的结合。因此在聚?#25296;?#30053;赛道的过程中,不能只是创始人的一腔热情一言堂,也不能只是对专家意见、数据分析甚至是行业热点的盲目追随,更为重要的是核心领导团队对思考过程的全情投入、对战略方向的统一共识和对创新改革的坚定决心。
  2. 着眼长期目标,避免短视决策:我们经常会看到这样的情况:创新业务团队出身互联网、电商、金融科技、AI公司,具有极强的创新意识和更高的风险偏好,但公司原有主体更习惯于防守成熟业务,习惯以流程和KPI说话,双方缺乏对创新节奏和资源的共识,影响创新推进。罗马城非一?#25112;?#25104;。通常来说,新业务的构建并不是一蹴而就,不同阶段应设立不同的过程性目标、重点关注项及相应预警机制,如速建MVP(最小可行性产品)开发阶段应关注项目推进的时效及客户价值的验证,而起势规模化阶段则应更关注方案和产品的可复制性和探索盈利模式。企业应更多关注对创新过程的总结思考,对战略方向的动态调整和客户的即时反馈,避免过早引入收入利润这样的结果性KPI而引发短视决策。此外上市公司也可以考虑通过不同的?#26102;?#32467;构尝?#28304;?#26032;,避免上市公司的中?#21776;?#21033;润压力干扰创新业务搭建的节奏步伐。
  3. 构建创新文化,避免固守陈规:企业创新业务一方面应引入勇于?#28304;懟?#24555;速迭代的创新文化,但同时不应摒弃企业母体的优秀企业文化,两者应有机结合,寻找最适?#27927;?#26032;业务的平衡点。数字化新业务伴随着无数的迭代与创新,一定会有歧路和失败,所以企业需要给予新业务更多的容错?#21344;洌?#22312;业务落地中不断?#28304;懟?#21453;思和迭代更新产品,同时建立预警和?#26469;?#26426;制,以及时发现问题并进行提前调整,并在里程碑达成之时对近期工作进行复盘总结。很多领先公司提供创业孵化器和更灵活的内部创新赋权,以鼓励创新业务的孵育,如谷歌的“Area120内部孵化器?#34180;?#28023;尔的“小微企业模式?#34180;?#20013;国电信的划小承包和小CEO项目、腾讯的内部立项和PK机制等。除此之外,还可以考虑打造科技设计感的装修风格(Apple Store、阿里滨江园区、腾讯滨海总部等),以及引入更为灵活自由的会议系统来营造创新加速的氛围。
  4. 合纵连横借力,搭建共赢生态:企业应充分借助现有的内部和外部成熟生态圈,抓住机遇快速生长,而要避免从零打造新的生态圈。企业可以充分利用现有客户群体及产业链上下游资源,快速起步创新业务。同时可以积极考虑和垂直领域没有直接竞争的玩家,甚?#37327;?#25216;跨界巨头,通过业务或者?#26102;?#28145;度合作建立伙伴关系,搭建更为广阔的生态圈。当然在合纵连横之时须找准自己的价值定位和在生态圈中所扮演的角色,寻求共赢。
  5. 挖掘领军人才,提升组织能力:搭建创新业务之初,企业就应重视融合型领军人才的内部培养和外部挖掘,并以核心人才为中?#27169;?#25645;建多元化融合核心管理团队。同时关注组织力的建设。组织力是企业的内生凝聚力和驱动力,组织力与业务绩效呈现高度相关性。麦肯锡对700家全球企业的组织力调查显示,组织力指数排名最高的四分位企业的股东回报率约为排名最低的四分位企业的3倍。我们设计了“全面诊断、专业能力提升、组织力提升、?#20013;?#24605;考碰撞”一揽子解决方案,探索组织力提升路径,从而确保企业?#20013;?#39640;速健康发展。欲了解更多,请参阅《组织力突围—中国独角兽企业的下一站征程》,2019 年 7 月。
  6. 平衡考?#24605;?#21169;,绑定核心团队:诚然相对草根创业的高风险和对应的高股权激励来带的高回报,大部?#21046;?#19994;的创新业务通常风险相对可控,?#26102;?#26469;源也较稳定,但是对于新业务中最关键的核心领导团队,关键业务和技术骨干,应考虑相对有竞争力的固定薪酬和适度的股权激励,绑定核心团队,分享创新价值。

结语面对新?#24605;?#26415;浪潮和市场格局变化带来的颠覆性挑战,如何通过?#34892;?#30340;业务创新再造收入引擎,已成为企业迫在眉睫的议题。麦肯锡中国区在过去几年帮助金融、消费零售、房地产、电信、制造业、物流等行业的客户搭建了各种类型的创新业务。在全球?#27573;?#20869;,已经与200多个企业客户进行了相关合作,收到了不错的成效。我们希望本文提出的“5B”方法论和六条行动?#25913;?#23545;有志于创建数字化新业务的企业能起到切实的指导作用,帮助中国本土公司和跨国公司在华业务实?#20013;?#26102;代的飞?#23613;?/p>

部分中国市场客户案例

作者:

王乾源为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;

孙铮为麦肯锡资深项目经理,常驻上海分公司;

宋世研为麦肯锡咨询顾问,常驻?#26412;?#20998;公司;

Raphael Bick为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;

?#25104;?/strong>为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司。

 

作者?#34892;?strong>蒋子翔杨珺琳对本文做出的?#27605;住?/p>

 

[1]Innosight: https://www.innosight.com/wp-content/uploads/2017/11/Innosight-Corporate-Longevity-2018.pdf

[2]SNL金融;福布斯:https://www.forbes.com/sites/brucerogers/2016/01/07/why-84-of-companies-fail-at-digital-transformation

[3]IThome:https://www.ithome.com/html/it/370861.htmWe

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?#28304;?#28201;和,决策果敢:阿里巴巴集团董事局?#39144;?#20860;首席执行官张勇访谈录 http://www.vizpe.club/%e8%a8%80%e8%be%9e%e6%b8%a9%e5%92%8c%ef%bc%8c%e5%86%b3%e7%ad%96%e6%9e%9c%e6%95%a2%ef%bc%9a%e9%98%bf%e9%87%8c%e5%b7%b4%e5%b7%b4%e9%9b%86%e5%9b%a2%e8%91%a3%e4%ba%8b%e5%b1%80%e4%b8%bb%e5%b8%ad%e5%85%bc/ Thu, 12 Sep 2019 10:33:07 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12879 阿里巴巴集团从最初诞生在公寓内的初创公司,到发展成为全球电子商务巨头,富有远见的创始人马云多数时候都站在台前,现任董事局?#39144;?#20860;首席执行官张勇亦带领公司取得了许多颠覆性的成就。两人的性格看上去迥然不同——马云活力四射,?#24222;略?#27785;稳内敛。2018 年,当马云宣布张勇将于 2019 年 9 月接替自己出任公司董事局?#39144;?#26102;,这一差异引起了外界的关注。

张勇——阿里巴巴集团董事局?#39144;?#20860;首席执行官

张勇在阿里巴巴的花名是?#26495;?#36965;子?#20445;?#36804;今仍然隐于幕后。但他对创新的?#26412;?#38750;常敏锐,阿里巴巴于 2017 年一跃成为全球最有价值的电子商务公司就印证了这一点。

张勇的创新举动包括推出阿里巴巴一年一度的 24 小时促销活动,也就是众所周知的“双11全球?#20309;?#29378;欢节?#20445;?#31616;称“双11?#20445;?#20182;还率先推动阿里巴巴成为移动优先公司:目前阿里巴巴中国电商网站上超过 90% 的销售在移动设备上完成。此外,这位上海人还推动?#26032;?#40092;生食品商店诞生,?#26032;?#40092;生结合了生鲜的高端店内体验、快捷的电子商务上门送货服务和机器人餐厅[1]。

下文是整理后的双方访谈实录。

多样化的消费者

Daniel Zipser:您觉得中国消费者比较显著的特点是什么?这些特点在发生什么变化?

张勇:我们从自己的数?#21046;?#21488;可以看出,中国的消费者非常多样化。由于互联网的普及,他们很清楚国内以及全球的流行趋势。同时他们还拥有很强大的主见。比如,Z ?#26469;?#24182;不单纯地迷信所谓的大?#25918;疲?#20182;们更?#19981;?#29420;特的东西,?#19981;?#33258;己这一代出现的新?#25918;啤?#36825;是他们的生活方式(中很重要的一部分)。他们还有一个重要特点,就是更愿意消费。中国因作为一个高储蓄率社会而知名,但年轻一代更愿意通过消费来提升生活方式。这意味着存在巨大的机遇。

Daniel Zipser:说到消费支出,每年 11 月 11 日的线上?#20309;?#33410;,也就是双11的交易总额(GMV) 2018 年达到了 300 亿美元。起初在 2009 年推出这个活动时,您的愿景是什么?

张勇:天猫商城现在是世界上最大的线上 B2C 平台,但在当时,和淘宝网相比,它的规模还很小。所以,我们就想让更多的人记住我们。当时我们想的是把天猫的所有商家聚集起来,共同举办一个活动,大家一起为共同的客户提供最好的服务和产品。但我们怎么也没想到,10年后它会发展得如此盛大。这真正?#20174;?#20986;了生态系?#36710;?#21147;量。

您要问?#19994;?#21021;的愿景,我只能说它来自一个想法:“怎么能让人们记住我们?#20426;?#21644;“怎么才能生存下去?#20426;?/strong>从这个想法出发,我们开始尝试新事物。往后,我们也将继续着意创新。我们不仅要推动线上销售,还要改变线下实体店。双11是消费者的节日,他们既寻求线上体验,也寻求线下体验。这一趋势显而易见,也是我们?#36153;?#30340;目标。我们会继续将双11打造为一年之中最棒的消费者节日。

技术创新

Daniel Zipser:请详细谈谈阿里巴巴的创新和技术,尤其是人工智能 (AI) 的角色。

张勇:我们一直在尝试新事物,一直在创新服务,并运用技术为消费者提供全新体验。比如,中国人目前大多已经习惯于移动支付所带来的便利,因此我们致力于推广人脸识别技术,将其应用于数字支付。反馈显示,年轻的中国消费者很?#19981;?#30001;此带来的便利,这是一种非常棒的消费体验。

我们已经致力投入人工智能很多年。但说实话,我们之前并没有意识到自己在做的就是人工智能。我们是一家靠数据驱动的公司。我们从用户和商?#19994;?#30495;实行为数据中创造价值;数据是推动我们平台发展的燃?#24076;?#24110;助商家更好地服务他们的客户。这就是我们的逻辑,长期以来我们就是这么做的。

技术和数据是推动整个企业发展的动力,不仅在销售和平台方面如此,在后端、客户服务等其他领域也是如此。这是我们的运作方式。因此,当别人说起人工智能(Artificial Intelligence,AI),我们会笑,因为对我们来说 AI 就是“阿里智能?#20445;ˋlibaba intelligence),数据和技术就是我们一切的源动力

让天下没有难做的生意

Daniel Zipser:阿里巴巴的目标是什么?如何通过你们的商业模式实现这些目标?

张勇:阿里巴巴从创立之初就是一家由使命和愿景驱动的公司。马云和其他 17 位早期联?#27927;?#22987;人一起制定了一项伟大的使命:让天下没有难做的生意。我们的使命驱动了我们的企业战略?#20309;?#25105;们的商业合作伙伴赋能

尽管我们的业务一直在发展,但使命始终不变。举例来说,我们不仅帮助大?#25918;?#21644;零售商,也会帮助中小企业成长。我们相信小即是美,我们想帮助那些新的企业和创业者,让他们更加成功。这是我们一直坚持的理念。在这个数字时代,当我们在讲阿里巴巴的未来时,我们关注的其实是如何帮助业务合作伙伴成功地实现数字化转型,而不是如何让自己变得更强大。如果小企业能够更快、更健康地发展,将会造福整个社会。

随着中国经济向消费驱动型经济转型,阿里巴巴在了解消费者不断变化的需求方面存在巨大的机会。我们可以帮助全世界和中国产生连接,让贸易变得更轻松,帮助它们进入世界上最大的消费市场。

领导与决策

Daniel Zipser:人们总是?#30340;?#27785;稳保守、?#28304;?#28201;和、注重细节。作为领导者,您怎么评价自?#28023;?#24744;的领导风格是如何形成的?

张勇:其实我不认为自己保守。大?#19968;?#36825;?#27492;担?#21487;能因为我是审计师出身。我总是说,也许我最初入错了行。但很显然,第一份工作给了我很多机会,让我学到了一些基本技能,并且接触到了许多不同行业的客户。能进入数字和互联网行业并在阿里巴巴这么出色的公司工作,我觉得自己很?#20197;恕?/p>

至于?#19994;?#39046;导风格,我很好打交道,愿意给人机会,让他们尝试自己的想法。但决策一旦确定,?#19994;?#24577;度?#22836;?#24120;坚决。一旦我下定决?#27169;?#23601;希望团队能够坚定执行并拿到切实的成果。正因为这样,阿里巴巴的同事们总是说我在业务会议上很难搞,因为(在那种情况下)我总想?#19994;?#38382;题症结,然后推动大家前行。

?#19994;?#39046;导风格就是如此。虽然我?#28304;?#28201;和,但决策果敢。我认为,(对领导者来说)最重要的是带领整个团队向前。他们需要一个方向,还需要明确的指示。即使决策可能并不完美,领导者也必须拍板。同时,我也在努力向我们的年轻人学习,那些 90 后、95 后们。学习他们的生活方式和喜好能给我带来很多新想法,激发创新。

Daniel Zipser:在制定比较艰难的决策时,有多大程度?#24378;恐本酰?#22810;大程度靠数据分析?

张勇:都有。我们的优势在于拥有海量数据,?#19994;?#22242;?#29992;?#22825;都会提供非常出色的日常分析报告。但作为领导者,你必须能看到别人看不到的,归根结底,你要能够聚焦于客户的痛点

四年前,我萌生了开设?#26032;?#40092;生零售店的想法,这些零售店现在非常受欢迎。我最初想的是,传?#36710;?#23376;商务的中?#22982;?#23556;型模式?#29615;?#25353;时按需地配送生鲜产品。如果消费者人在公司,你不可能把新鲜的鱼送到她?#20381;?#21435;。我们不得不设计新的商业模式来解决这个具体痛点,而这个过程就推动了?#26032;?#40092;生的开始。

痛点意味着机会。这也是为何每年春节我都会自我评估一番。我会问自?#28023;骸?#19978;一年我提出了多少新想法?多少新业务因我而生?#20426;?#25105;并不过分关注对现有业务表现的自我评估,我看重的是新机遇。也许它们现在只是些新想法,是些微小的念头,但也许将来会变成大机遇,甚至变成阿里巴巴的主要业务。

Daniel Zipser:在这些想法中,难免也会出现失败。作为领导者,您是怎么对待这些失败的?作为一家公司,阿里巴巴又是怎?#20174;?#23545;失败的呢?

张勇:我们给员工提供了许多?#21344;?#26469;尝试新事物,这意味着你必须接受失败。绝大多数创新都会以失败告终,你必须得承认这点。但关键在于,我们能从失败中学到什么?

比如,五六年前我们尝试了一个新产品,一个叫“来往”的数字社?#29004;?#35759;平台。我们启动了这一业务,投入了大量?#24335;穡沙?#20102;部分最好的员工,但该项业务最终失败了。因为跟市场上已有的产品相比,我们没能给消费者提供新的体验。

在我们创建基于云和 SaaS (软件即服务) 的协同工作平台“钉钉”时,“来往?#26412;?#25104;了我们的前车之鉴。“钉钉”是“来往”失败的直?#30828;?#29289;,因为团队意识到,人们在社交网络上有太多的联?#31561;恕?#29992;户想要一个专门用于维系工作关系和交流的替代信息平台。“钉钉”的成功是“痛点激发新服务”的又一例子,这个例子也说明了如何从失败中收获宝贵经验。

Daniel Zipser:作为领导者,是什么在激励您?您早上起床的动力是什么?

张勇:首先是乐趣,这是最重要的。在我们这个行业,我跟很多年轻人一起工作,数字领域是社会的新?#25226;亍?#20307;验新鲜事物不但很有趣,还能让你觉得年轻。我总是对朋友和团队说,要问自己一个关键问题:“你对世界是否仍有好奇?#27169;俊?strong>如果你对这个世界充满好奇,那么你就能发现一些不一样的东西,?#19994;?#26032;的机会,向前迈进

Daniel Zipser:最后一个问题,您与阿里巴巴的创始人马云一起工作了好多年。和他共事是什么感受?您从中学到了什么?

张勇:我们一起工作得很愉快。自从 12 年前加入阿里巴巴以来,我一直很密切地和他一起工作。虽然我们的个性完全不同,但很互补。马云是个很有远见的人。他考虑的不只是今天和明天,他考虑的是未来五年、十年的远景问题。这使得阿里巴巴与众不同。我从他那儿学到了着眼全局的重要性。你需要?#30424;?#23454;地,坚定前行,但同时也要有前瞻性。我们不仅要关注当下的机遇,更重要的是去关注下一代和未来几十年的机遇。

——————————————

点击此处获取本访谈PDF版本。

[1] 参考 Uptin Saiidi 的文章:《探秘阿里巴巴新型超市:机器人、应用程序和高空传送带》(Inside Alibaba’s new kind of superstore: Robots, apps and overhead conveyor belts),CNBC,2018 年 8 月 30 日,cnbc.com。

本次访谈由Daniel Zipser(泽沛达)完成,他是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻深圳分公司。

麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。

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四招儿打造“超级”保险代理人 http://www.vizpe.club/%e5%9b%9b%e6%8b%9b%e5%84%bf%e6%89%93%e9%80%a0%e8%b6%85%e7%ba%a7%e4%bf%9d%e9%99%a9%e4%bb%a3%e7%90%86%e4%ba%ba/ Wed, 11 Sep 2019 01:03:56 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12859 一提到保险代理人,可能不少人还停留在对他们的固有印象中:滔滔不绝的强势销售,并不真正了解客户需求,缺乏专业素养等。实际上,时过?#22478;ǎ?#22914;今保险代理人队伍也在逐渐向高端化、专业化发展。

特别是近些年随着中国经济的发展,大众?#36745;?#32676;体开始关注并购买人寿保险产品,这一趋势给中国人寿保险市场带来巨大增长潜力,根据麦肯锡的分析,预计到2025年,中国寿险市场保费收入将达到4.32万亿元人民币,占全球寿险保费收入的16%。同时,中国也是全球最有活力的人寿保险市场,预计未来几年内将?#20013;?#20445;持两位数的?#35813;?#22686;长势头。

要抓住这一巨大市场机遇,中国保?#23637;?#21496;急需提升保险代理人的产能和绩效。因为从保险业分销渠道来看,寿险代理人渠道扮演着重要角色。2017年中国代理人渠道约占寿险总保费收入(GWP)的50%,但遗憾的是,现有代理人素质参差不齐、产能偏低,绩效平平。据分析,中国保险代理人产能与美国同行相差高达14.6倍。

部分原因可能在于,一方面中国800万寿险代理人当中,有近一半是在2015年之后才加入这个行业的,经验相对不足。另一方面保?#23637;?#21496;在代理人管理上还以粗放式为主,在专业培训、绩效管理、职业发展、技术助力等方面均有改进?#21344;洹?/p>

因此我们认为,寿险代理人渠道转型是近期提升中国寿?#23637;?#21496;绩效的最优方式。那么究竟往哪里转型?以及如何转型?常常困扰中国寿险业的管理者们,为了回答这一系列问题,麦肯锡中国保险业团队基于对中国保险市场的长期研究和丰富的国内外项目经验,提出了打造“超级”保险代理人的四大战略举措。

举措一、从资深代理人转向职业经理人

保险代理人转型的关键一步就是设置专职的代理人主管岗位,让主管将时间精力投入在现场辅导和代理人的职业发展规划上(图1),而非仅仅在个人销售上。因此,保?#23637;?#21496;需重新定义代理人主管角色,从其从资深代理人转型为职业经理人。

在这方面,一些保?#23637;?#21496;已经有所作为。例如,某亚洲寿?#23637;?#21496;为了提高代理人留存率、扩大团队,推出了一项全面的转型计划,提高代理人主管在人?#22791;?#23548;和人才发展方面的能力。

在试点阶段,该公司选出了一批变革?#30830;媯?#21327;助代理人主管落实“定时、定员、定量”的辅导文化。针对试点的后续调查发现,代理人工作满意度平均提高了40%,而超过75%的代理人认为辅导课程有助于自身工作的?#20013;?#24320;展。

举措二、从广撒网式招聘转向战略人才寻源

目前代理人招聘主要?#19978;?#26395;组建自?#21644;?#38431;的代理人自行开展。在招聘和销售之间进行时间分配时,代理人通常更偏向后者,因为销售有可能转化为佣金收入。相比之下,招聘活动频?#24335;系停?#36890;常到年底需要完成招?#25913;?#26631;时才大?#29260;?#40723;地展开。

保?#23637;?#21496;应当摒弃由代理人主导的广撒网、分散式招聘方式,将人才招聘视为一个战略流程,包括采用数据分析法来对应聘者进行评估、严控招聘流程,以及集中管理招聘事项(图2)。

中国某保?#23637;?#21496;希望运用分析法提高招?#24863;?#29575;和效果。该公司基于历史招聘数据建立预测模型,总结出成功代理人所具备的个人特质。基于分析结果,该公司针对求职者设计了一个能力倾向测试,用于识别高潜力人才。仅在试点工作开展的前6个月,高潜力求职者数量就增加了一倍,转化率也随之提高了50%至60%(?#27492;?#21033;完成入职培训的求职者比例)。这项举措既提高了代理人增员的效率,同时也提高了新人质量。

举措三、从兼职代理人转向专职代理人

中国寿险代理人具有?#39144;?#30340;兼职特征。近期一项行业调查显示,全职寿险代理人数量很少,只有39%每天工作6到8个小时以上;而在活跃度方面,有70%的代理人每天只进行1至3次客户访问。

因此,对于保?#23637;?#21496;而言,维持一支规模庞大但效?#23454;?#19979;的兼职代理人团?#30828;唤?#25104;本高,?#20063;?#20855;?#20013;?#24615;,更加恶化了客户体验。要解决这个问题,一个可行的办法是全面推动兼职代理人向专职代理人过渡,并为专职代理人提供一个相匹配的?#38454;?#20307;系与激励机制。与此同时,保?#23637;?#21496;也可以考虑为表现最为优异的代理人创建一个高端?#25918;疲?#20026;其提供一个有吸引力的职业发展机会。

比如,中国某保?#23637;?#21496;发现,?#19990;?#24180;限居中的代理人销售业绩出现下滑情况,根源在于这些代理人缺乏与?#36745;?#32676;体互动的能力和技巧。该公?#31350;?#23637;了全面诊断工作,明确了代理人缺乏的一些具体技能,接着基于诊断结果制定出周密的提升计划,包括一系列培训课程和研讨会,并在中间穿插实践活动。

该公司有超过1万名代理人报名参加了此次为期9个月的提升计划,完成学习计划的代理人收入水平较未完成计划的代理人高出1.5倍。此外,大约10%的学员被认为是实地培训骨干,对学习计划的?#20013;?#25512;进起到了积极作用。

举措四、从零星式部署数字化工具转向建立整合式端到端数字化平台

许多中国保?#23637;究?#21457;了多种数字化解决方案,试?#21450;?#21161;代理人缩短处理管理事务的时间。然而这些解决方案的使用率通常都比?#31995;停?#22240;为它们相互孤立,而且只能帮助代理人提高行政管理效率,却无法提升销售业绩。麦肯锡认为,保?#23637;?#21496;应当建立一个端到端、基于客户分析的整合式数字化销售平台(图3)。

比如,一?#19994;?#21306;性保?#23637;?#21496;希望通过整合式销售平台提升与客户的数字化互动体验。6个月之后,平台的使用率高达70%,功能设计得到了代理人的高度认可,很大程度上帮助他们提高了销售转化率。

时不我待 行动起来

实际上,代理人渠道转型并不需要数年的规划,相反,保?#23637;究?#20197;立即着手转型工作,以下是几个潜在的切入点:

  • 设计一个新的销售主管角色,并让一小部分主管在关键销售区域进行测试;
  • 对招聘流程和求职者表现进行A/B 测试,比对历史评估方法与数据分析驱动的新型评估方法;
  • 为代理人制定职业发展路径,筛选高绩效者进行“论坛和实践”培训
  • 开发并推广客户分析模型的简化版本,帮助代理人了解客户行为。

我们坚信,中国保险业的代理人渠道可成功实现转型,这种转变?#27492;?#33392;难,实则可以快速见效,然后借助初期的快速增长势头,撬动未来更宏大的变革价值。中国已经是全球第二大寿险市场,离全球第一的规模指日可待,面对这一市场盛宴,现在不行动,更待何时?

作者:

Brad Mendelson:麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司

毕强:麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司

David Schiff:麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司

胡子亮:麦肯锡全球副董事合伙人,常驻香港分公司

 

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四大趋势九大影响:中国如何成为跨国药企高管的关注重点 http://www.vizpe.club/%e5%9b%9b%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf%e4%b9%9d%e5%a4%a7%e5%bd%b1%e5%93%8d%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%88%90%e4%b8%ba%e8%b7%a8%e5%9b%bd%e8%8d%af%e4%bc%81%e9%ab%98%e7%ae%a1%e7%9a%84/ Tue, 10 Sep 2019 02:03:37 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12869 2009年至2012年,中国医药市场进入快速增长的“火?#21462;?#26399;,2013年至2015年进入“降温”期,增速相对放缓,如今,中国再度成为大型跨国药企CEO的关注重点。

今年三月,中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会 (RDPAC) 及美国药品研究和制造商协会 (PhRMA)在?#26412;?#20030;办了国际医药创新大会,出席此次大会的大型跨国药企CEO不少于7人,包括葛兰素史克、礼来、利奥制药、默克、辉瑞、赛诺菲和优时比的CEO。不?#20204;埃?#20013;国国务院发展研究中心举办了一年一度的中国发展高层论?#24120;?#21478;外几家大型跨国公司的CEO参加了该商业论?#22330;?#35797;想,除了美国和中国,还有哪个国家能对这些CEO们产生如此大的吸引力?

这一趋势意味着什么?? 又将产生怎样的影响?

我认为,各行各业的在华跨国公司正迎来四大趋势,另外,九大影响值得我们思考与讨论。

1.从数百万到数十亿的增长:中国市场已成为跨国药企营收和增长的重要动力来源

并非只有制药行业面临这一趋势,医疗科技及消费和汽车行业亦是如此。举例来说,到2030年,中国对全球个人消费增长的?#27605;自?#35745;将相当于美国和西?#20998;?#21644;。中国已成为数种重要产品类别的最大消费市场,从奢侈品到汽车不一而足。

从多数大型跨国药企的季度财报中,都能?#39144;缘每?#21040;这一趋势:中国市场的业绩表现常常十分抢眼,?#19968;?#22312;不断增强。?#34892;?#20844;司甚?#20004;?#20013;国市场定位为“未来增长的关键支柱?#34180;?/p>

一些公司的中国市场营收占比已位?#25317;?#20108;,仅次于美国;而另外一些公司,中国市场则成了其主要的增长动力来源。今年第二季度末,几家公司披露了最新数据,其年初?#20004;?#30340;在华增速超过30%。加上它们在华业务的规模(其中有几?#19994;?#33829;收以十亿美元计),这些数字对企业的全球业绩影响重大。一些公司的在华业绩对全球业绩增长的?#27605;?#39640;达25%。

2.创新:中国成为产品、组合和商业模式创新的新源头

诺华全球药品开发负责人兼首席医学官近期接受《中国日报》采访时宣布,该公司致力于“让每一项关键药品开发计划从一开?#23395;?#23558;中国涵盖在内?#34180;?#35768;多公司正在走上这条道路,国家药品监督管理局的改革为其创造了有利条件。

除了管理在?#34892;?#33647;及加快新药上市以外,众多企业还纷纷步入中国的创新生态系?#22330;?#36807;去三年,阿斯利康在无锡开设了商业创新中?#27169;?#36187;诺菲在苏州开设了全球研究?#28023;?#40664;克在多地开设了创新中?#27169;?#24378;生在上海引入了JLAB(强生初创企业孵化平台)概念,诺和?#26723;?#22312;?#26412;?#24320;设了INNOVO创新平台,罗氏宣布在上海新设一?#20197;?#26399;研究中心。这些新建机构的经营?#27573;?#21644;经营模式或许不尽相同,但它们通常都希望与生态系统中的其他参与者达成合作伙伴关系,从而促进创新。

3.全球供应链需求:中国在生物制药行业逐渐扮演核心角色

从在全球供应链中扮演的角色来看,中国在先进电子等行业扮演着核心角色,但在生物制药行业,这一趋势才?#23853;?#20852;起。我们确实看到,中国拥有为国内市场和出口市场制造小分子有机化合物的重要能力,但迄今为止,跨国公司仍不愿增加它们在中国的大分子有机化合物制造能力。原因不止一个,但对知识产权保护的顾虑最为?#39144;浴?#20154;们希望,随着时间推移,这些不确定因素会变?#36855;?#26469;越可控。我们注意到,勃林格殷格翰等公司已开始在中国运营大分子有机化合物制造工厂,另一些公司(如龙沙)也?#30740;?#24067;了类似的计划。

4.?#26102;?#21644;人才:中国正在成为?#26102;?#21644;人才的重要来源地

这一趋势在生物科技领域已清晰可见,中国风?#23545;?#20840;球融?#39542;?#21160;中表?#20540;?#21313;分活?#23613;?#20107;实上,2018年美国生物科技行业的融资额中约有40%来自中国。我们还看到,包括绿叶制药和复星在内的中国药企和投?#25910;?#22312;中国境外的战略投资规模越来越大,不过目前?#28304;?#20110;初期阶段。人才方面,一些领先制药公司的多位高管常驻中国。例如,现任阿斯利康全球执行副总裁、国际业务及中国总裁和诺华亚太、中东与非洲区的负责人都拥有中国血统,且常驻上海。

这些意味着什么?以下是我看到的一些影响和?#19994;?#19968;些预测:

蒸蒸日上:在许多药企的全球议程中,中国的重要性将?#20013;?#19978;升,越来越多的公司将中国视作一大区域市场,而非仅仅当作亚太区里的一个国家。这并不是说当前的模式无法继续维持,而是说随着中国的不断发展壮大,中国对投资的需求以及对地区表现的影响会大幅增加,以至于亚太区越来越像是一个“加大版的中国?#34180;?#22240;此,很多公?#31350;?#33021;会让中国市场的负责人更直接甚至是直接向CEO汇报。

警惕“聚光灯”:中国市场对营收和增长的?#27605;?#23558;成为一大热门话题,原因在于这些指标受到全球投?#25910;?#30340;关注。中国市场的业绩很快将能够?#30333;?#21491;一只股?#34180;保?#20294;这只能是?#23433;?#27979;?#20445;?#22240;为很难准确预测中国未来的增长势头。企业需管理自身预期,尽管如此,也仍可能会惊讶于季?#28982;繁取?/p>

将面临同行压力:随着越来越多的公司将其在中国市场的业绩和战?#28304;?#36798;给投?#25910;擼?#37329;融分析师可能会要求较为慎重的公司阐明对中国市场的战略定位。这并不是说所有公司都一定要将中国市场列为重中之重,但如果不这样,可能就要做出更多解释。

警惕与维持现状者之间的紧张关系:随着中国在全球谈判桌的地位越来越重要,它与传统发达市场之间的内部紧张关系可能会加剧。中国崛起为全球重点市场之一,在那些增长前景不确定甚至可能下降的市场,将不可避免地引发一些深刻?#35789; ?#22914;果致力于开发中国市场,就需要配置更多资源,尤其是?#26102;?#21644;人才。企业的目标是在全球?#27573;?#20869;实现投?#39542;?#25253;率最大化,因此关于预算的艰难讨论将无可避免。

密切关注供应链压力:中国的需求规模如此之大,在其他地方很难看到。过去几年,部分药品因纳入医保报销药品目录而面临需求突然上升等,致?#26500;?#24212;链一度中断。展望未来,中国的药品供给配置可能会成为一项复杂的战略决策,不仅要考虑数量方面的显著上升,某些情况下也要权衡带量采购对成熟产品的影响。提高本地制造能力来满足本地市场的话题将被直接提上议事日程。

寄望于人才市场升温:市场的快速增长正为有才干的高管创造得天独厚的环?#24120;?#36328;国药企和中国本土生物科技公司的高管可藉此捕捉职业发展良机,大展拳脚。在中国市场招聘和留存人才,企业需重新思考自身的价值主?#29275;?#32500;持自身在这一新人才市场的竞争力。仅仅调整全球人才管理方略或许还不足以维持差异化。

制定与全球研发部门的“快慢”整合计划:与全球研发部门的整合仍在进行中。虽然战略意图相对明确,但创新生态系统仍在发展之中,落实该战略仍是一大挑战。能否成功取决于以下几个关键因素,包括:1)公司能多大程度上吸纳中国团队进入全球产品业务领导行列;2) 全球和中国产品团队之间能否在战略上保持一致并进行?#34892;Ч低ǎ?#26082;促成战略稳健,又保证高质量且快速的执行;3) 中国团队是否足够强大,能将中国问题融入全球背景,并?#34892;?#22320;影响总部。但这并非一个人人可以利用的简单公式。

对具有全球志向的高管而言,中国经验必不可少:越来越多的中层管理人员意识到,拥有中国经验将对事业大有助益。对于未来的高管来说,有什么比经营中国业务的经历更能证明自己的能力呢?中国市场庞大,具有波动性。在中国,与外部利益相关方打交道的复杂程度位居全球首位,而外部变化的速度常常快于内部。礼来、葛兰素史克和百健艾迪的现任CEO等,都曾有过在中国担任高管的经历。

迎接意外:中国一定会令我们感到意外。虽然过去几年的新闻报道大体上利好于跨国公司(中国新的“4+7?#32972;?#24066;药品带量采购政策除外),但预?#36843;?#23558;经历一些?#30446;?#32458;绊。企业的韧性和投入将经受考验。中国仍是一个“高风险、高回报”的市场。

中国市场已成为当今全球最激动人心的医疗市场,本篇文章中提及的跨国公司的强有力的业绩只是其中一个例子。

您可点击此处前往作者领英页面,阅读作者的其他相关博客。作者最近的几篇博客文章如下,可点击文章名直接阅读:《中国生物制药“寒武纪大爆发”的五个要素(上)》《中国生物制药“寒武纪大爆发”的五个要素(下)》《中国医疗投资逆势上扬》《8个原因令中国成为当今全球最激动人心的医疗市场》

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作者:
乐?#39033;歟‵ranck Le Deu)是麦肯锡全球资深董事合伙人。自2005年起先后在上海和香港工作。他负责中国区的医疗保健咨询业务,并为亚洲各地的客户提供服务。

 

 

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亚洲——未来已至 http://www.vizpe.club/%e4%ba%9a%e6%b4%b2-%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%b7%b2%e8%87%b3/ Tue, 03 Sep 2019 07:48:39 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12836 亚洲的未来蕴藏着巨大的潜力。西方观察家和媒体多年来一直在谈论亚洲的崛起,如今,全世界都应该关注亚洲的发展,因为未来?#20173;?#24819;中来得更快。

在过去的30年,亚洲取得了令人瞩目的发展——亚洲的消费水平正在快速上升,并已成功融入全球贸?#20303;⒆时尽?#20154;才和创新流。未来几十年,亚洲经济体不仅会参与这些领域的流动,还会决定这些流动的方向。事实上,从互联网、贸易到奢侈品,亚洲在很多领域早已成为中流砥柱。如今的关键议题已不再是亚洲崛起的速度有多快,而是它将起到怎样的领导作用。

当然,这个如此广袤的一方世界包含着多种多样的语言、种族和宗教,很难简单概括。亚洲各国的政府、经济体系和人类发展指标有着各自的特点。一些国家人口呈年轻化,不断增长,而另一些国?#20197;虺世?#40836;化;人均年收入从尼泊尔的 849美元到新加坡的57,714美元不等。这个地区有古代遗迹,也有高速列车;有农耕村庄,也有摩天大楼。

这个多元化地区有一个共同点,那就是关键的经济和社会指标都呈向?#20204;?#21183;(见图1)。2000年,亚洲GDP占全球的比重不到1/3(按购买力平价计算),到2040年有望超过50%。到那时,亚洲预计将占世界总消费的40%。亚洲不仅取得了经济进步,在人类发展方面也实现了跨越式进步:?#29992;?#23551;命延长、识?#33268;?#25552;高,互联网快速普及。

亚洲的崛起不仅使数亿人摆脱了极度?#29420;В?#36824;大幅提高了不同收入水平人群的生活水平。城镇化推动着经济发展,为教育和公共健康服务打开了大门。但?#29420;?#21644;其他发展挑战依然存在。随着人口?#26412;?#22686;长,许多城市难以提供足够的住房、基础设施及其他相关服务。亚洲各个国家和地区需要实现更具包容性和?#27801;中?#24615;的经济增长,才能应对不平等和环境问题带来的压力。

在近期研究中,麦肯锡全球研究?#28023;∕GI)对 71个发展中经济体进行了调查,其中 18个经济体的GDP增长态势?#20013;?#24378;劲,表现抢眼。在这18个经济体中,长期表现优异者有7个,全部位于亚洲;近期表现优异者有11个,其中5个位于亚洲。最近几十年间,多个亚洲国家和地区已?#30097;?#20013;等收入经济体,甚至发达经济体的行列。这?#20174;?#20986;亚洲地区工业化和城市化?#20013;?#25512;进,需求不断增长,生产效率提高,企业充满活力。

这些趋势表明,世界的重心真正发生了转变。学者帕拉格·?#30340;桑≒arag Khanna)提出?#25226;?#27954;世纪”已经到来,他认为该地区的崛起不是周期性的,而是结构性的。亚洲的演变已达到一个新阶段,需要更深入的全球认知;它正在颠覆长期存在于西方,存在于其他新兴经济体,甚至存在于亚洲本身的关于世界经济平衡的假设。

本文从四个方面概述亚洲的角色?#22909;?#26131;流和贸易网络、企业生态系?#22330;?#31185;技、亚洲消费者。未来几个月,MGI将针对每个主题提供更详尽的独立研究报告。本文综合了各方视角,可以帮助读者更广泛地了解亚洲的演变方式,初窥它将如何定义未来。

亚洲正在经历贸易转型

MGI近期研究了43个国家和地区的23个行业产业价值链,分析世界贸易格局的结构性转变。亚洲处于这些变革的中?#27169;?#20122;洲的企业需要在未来继续应对这些变革。过去10年间,全球产出?#20013;?#22686;长,但跨境贸易比重却下降了5.6个百分点。这种下?#23548;确?#36152;易纠纷的体现,也没有暗示经济放缓。相反,它?#20174;?#20986;中国、印度和亚洲其他新兴经济体的健康发展。

随着消费能力提升,这些国家和地区制造的?#21776;?#29616;在更多在当地销售,而不是向西方出口。从2007年到2017年的10年间,中国的劳动密集型产品产值?#36127;?#22686;长了两倍,从3.1万亿美元增至8.8万亿美元。同时,中国出口产值比重?#26412;?#19979;降,从15.5%下降至8.3%。印度近年出口产值比重同样在下降(见图2)。这意味着更多的?#21776;?#22312;国内被消费。此外,随着亚洲新兴经济体培育出新的工业能力并开始生产更复杂的产品,它们对外国中间品和最终产品的依赖程度越来越低。

在上一轮全球化中,西方公司尽可能寻找最廉价的劳动力,同时建立了遍布半个世界的供应链,这些供应链通常贯穿亚洲。现在,劳动力套利呈下滑趋势。如今的?#21776;访?#26131;只有18%涉及从低工资国家和地区向高工资国家和地区出口,这一比例?#23545;?#20302;于大多数人的预期,?#20197;?#24456;多行业不断下降。

劳动密集型出口制造是中国崛起的主要动力,也一向是?#29420;?#22269;家和地区经济发展的捷径。然而,随着整个亚洲地区的工资上?#29301;?#21152;上自动化技术更加普及,凭借低成本劳动力竞争的机会正在减少。

不过,对亚洲部分国家来说,机会窗口尚未关闭。随着工资上?#29301;?#20013;国开始发展更高价值的经济活动,其劳动密集型产品的全球出口份额下降了3个百分点,这为其他国家和地区的进入提供了缺口(见图3)。过去10年,越南、印度和孟加拉国的劳动密集型制成品(特别是纺织品)的出口量年均增速分别为15%、8%和7%。这?#26234;?#21183;可以使默默无闻的城市变成炙手可热的新一代制造中?#27169;?#35265;附文1《未来的制造中心逐步建立?#32602;?/p>

然而,在接下来的10年中,基础设施、员工技能和生产率将对竞争力起到举足轻重的作用,单凭低成本劳动力将?#23545;恫还弧?#25152;?#34892;?#19994;的价值链现在都更多地依赖于研发和创新,实际生产?#26041;诠毕?#30340;价值占比正在下降。这些转变,再加上一系?#34892;?#30340;制造和物流技术,意味着亚洲各个国家和地区将需要改变投资重点,培养新型技能,从而在更偏向知识密集型的贸易格局中获得竞争力。

附文1
未来的制造中心逐步建立

过去,中国被称为“世界工厂”.不过,尽管低成本劳动力是其最初的竞争优势,但目前与亚洲其他国家和地区之间的工资差距正在缩小。1996年,日本工?#20181;?#24179;比中国高出46倍,但到2016年仅高出6倍。中国正在向价值链上?#25105;?#21160;,随着它的转型,亚洲其他国家和地区开始进入中国此前?#23395;?#30340;利基市场。

值得一提的是越南。越南已经成为了劳动密集型出口的制造中?#27169;?#21560;引了大批企业到海防等城市进行投资。除海防以外,胡志明市(越?#24076;?#21247;加泗(印度尼西?#29301;?#21644;西安(中国)都是新兴的电?#30828;?#21697;制造地。随着新的城市在产业价值链中担任新的角色,一系?#34892;?#22478;市开始受益于?#26102;居?#20837;。投资工厂带来的是新的发展道路、新的就业机会和城市化机遇。

流入越南的很多?#26102;?#26469;自韩国和日本。这些新的制造中心不仅代表着亚洲新兴国家和地区的崛起,也表明这个地区联系更加紧密,更适合共同投资。

企业越来越关注到达目标市场的速度,注重提高整个价值链的协调性和?#35813;?#24230;,而如果供应?#28120;对?#21478;一片大陆,这些目标就很难实现。因此,供应链会变?#36855;?#26469;越短,越来越本地化。区域内贸易的增长或将影响远程跨区域贸?#20303;?/p>

由于其多样性和广阔地域,亚洲可能永远也?#25442;?#20687;?#35775;?#25110;北美自由贸易区那样,成为紧密融合的贸易实体。虽然国家和地区之间的关?#21040;?#20026;松散,但整个亚洲的贸易联系和合作正在加深。如今,52%的亚洲贸易为区域内贸易,这一比例比北美高出很多(见图4)。这体现出一?#20013;虑?#21183;:企业建立自给自足的区域供应链,服务亚洲市场。同时,亚洲各国家和地区之间的贸易关?#31561;找?#28145;化,发展?#21344;?#24456;大。区域全面经济伙伴关系协定(RCEP)是一项新的自由贸易协定,有16 个国?#20063;?#19982;,其中包括中国、日本、印度和越南。

虽然?#21776;访?#26131;增长趋于平缓,但服务流已成为全球经济真正的“结缔组织?#34180;?#20107;实上,服务贸易的增速比?#21776;访騁卓?0%,而亚洲服务贸易的增速是世界其他地区的 1.7倍。虽然印度和菲律宾位居最大的后台服务出口国之列,但知识密集型服务贸易在大多数亚洲国家和地区?#28304;?#20110;起步阶段,这是一个需要填补的重要?#30651;住?/p>

在后续研究中,我们将更全面地了解亚洲如何发展全球网络。未来需要关注的问题包括:

? 整个亚洲正在形成怎样的网络,将如何影响全球趋势?每个国?#19968;?#22320;区的作用是什么?
? 哪些城市将在哪些领域成为瞩目焦点?
? 亚洲的演变将如何改变各个行业的重?#27169;?/p>

亚洲企业正在崛起

如上所述,亚洲在产业价值链中所扮演的角色不断变化,?#20174;?#20102;该地区的企业生态系统发展迅速。新兴经济体不仅需求在增长,供给也在增长,使得全球竞争动态发生改变。

许多亚洲公司现在已?#30097;?#19990;界最大的企业之列(见图5)。虽然业绩参差不齐,但就规模和数量而言,它们的存在具有颠覆性。在2018年《财富》全球500强排名中,营收位居全球前500名的大型企业增加中有210家是亚洲企业。在过去20年中,亚洲企业在全球业绩最佳企业中的占比也从19%提高到了30%。

我们进一步分析了全球前5000家大型公司。1997年,亚洲公司仅占其中的36%,但到2017年,这一比例已上升至43%。更重要的是,这些公司母国的构成发生了重大变化:迄今为止,中国的增幅最大,印度的增幅也十分显著,同时菲律宾、越南、哈萨克?#22266;?#21644;孟加拉国等榜上有名;相比之下,日本公司的数?#32771;?#23569;了一半(见图 5)。

亚洲公司已成为全球市场的领导者,这不仅体现在工业和汽车领域,也体现在科技、金融和物流等行业。在过去20年中,随着主要经济体的发展,亚洲大型企业的产业组合发生了变化。?#26102;?#21697;生产在该地区经济中所占比例有所下降,而基础设施和金融服务则增长显著。

亚洲企业巨头的所有权结构、增长战略和运营方式与西方上市跨国公司不同。位列《财富》500强的110 家中国公司中,约有2/3是国有企业。亚洲地区还?#34892;?#22810;大型企业集团。韩国五大家族的市值约占该国股市总市值的一半。日本的六大财团在国内股市中同样举足轻重,每个财团都拥有数十家公司,涉及多个行业。例如,主要的日本汽车制造商都可以追溯到某个财团。在印度,仅六大企业集团的雇用人数?#32479;?#36807;200万。

控制权明确的公司,无论股东是家族、创始人还是国家,都会专注于扩大营收以提高其地位,并秉持长远视角。这与股权分散的上市公司形成鲜明对?#21462;?#23427;们每个季度都必须向股东报告业绩,更关注在?#21776;?#20869;实现利润最大化。

尽管亚洲各国政府对经济有不同程度的介入,但市场竞争仍?#32531;?#28608;烈。一些公司享有政府支持,但这种支持通常与业绩目标挂?#22330;?#20122;洲业绩位居前1/5的企业,客户流失?#26102;?#19990;界发达经济体同级别企业高出约20个百分点。

不过与西方一样,亚洲企业利润分布不均。MGI近期对年营收超过10亿美元的全球5000多家大型上市公司和非上市公司进行了分析,发现一种 “超级明?#24688;?#29616;象:一些企业?#23395;?#26356;大的利润份额,正在甩开同类企业。亚洲的超级明星企业占全球的30%,相比20世纪90年代的15%有所上升。这些公司大多来自中国、印?#21462;?#26085;本和韩国。虽然亚洲的超级明星企业占比?#36234;系停?#20294;随着时间的推移,这里将诞生更多这类公司。

MGI发现,业绩排在前1/10的公司创造的利润比以往更高,而业绩最差的公司(其中一些是“僵尸企业?#20445;?#23454;际上在破?#23548;?#20540;)亏损则越来越多,而这往往会挤压中间层的企业。全球都呈现这种两极化现象,而亚洲尤为?#39144;浴?006年之后的约10年中,业绩前1/5亚洲企业的利润增长了57%(北美为33%),而业绩后1/5亚洲企业的亏损扩大了7倍(北美为2.5倍)。

亚洲超级明星企业的营收比中间层公司高出7倍,?#26102;?#22238;报率高出2.2倍。这些企业主要来自计算机和电?#30828;?#21697;、汽车、银行等行业。亚洲还有大量公司业绩极差,位列全球后1/10,其中很多是自然资源加工、机械设备和房地产企业。

企业界的超级明?#20999;?#24212;是城市、地区和人群之间差异扩大的?#20174;场?#22312;西方普遍存在的模式,可能也正在亚洲出现。

MGI将继续深入探究亚洲公司的崛起并展望未来,同时思索以下问题:

? 亚洲公司在全球的竞争力如何?
? 亚洲公司的演变对全球经济结构带来了怎样的挑战?
? 对亚洲公司来说,“赢”意味着什么?整个亚洲地区的商业模式将如何演变?
? 企业板块的发展如何在更大?#27573;?#25913;变亚洲社会?

亚洲正在塑造全球数字创新的未来

亚洲的上网用户激增,目前已占全球互联网用户的一半(22亿),仅中国和印度就?#23395;?/3(见图 6)。该地区庞大的数字消费者群体支持着蓬勃发展的创新科技领域。

中国、日本、韩国和新加坡位居世界数字化程度最高的国家之列。中国以惊人的数字化发展速度?#30097;?#20854;中。例如,在电子商务领域,大约10年前,中国占全球总交易额的比例还不到1%,这个比例现在已超过40%。中国互联网用户的移动支付渗透率从2013年的25%提高到2016年的68%。中国的三大互联网巨头百?#21462;?#38463;里巴巴和腾讯正在构建一个丰富的数字生态系统,其发展如今已超出它们的预期。

亚洲拥有充足的风险投资来支持科技创新和创业。在创业风险投资方面,中国现在仅次于美国,位居全球第二。2014年到2016年,中国提供的风险投?#24335;?#36817;全球的20%。印度也在奋起直追,2018年的风险投资额是德国的三倍。亚洲风险投资目前占全球近半(见图7),是虚拟现实、无人驾驶汽车、3D打印、机器人、无人机和人工智能(AI)等领域风险投资的最重要来源地和目的地之一。

创新中心已开始确立。截至2019年4月,在全球331家独角兽企业中,亚洲拥有的数量(119家)超过1/3(“独角兽”指?#20048;?#36229;过10亿美元的初创企业;见附文2?#25226;?#27954;的‘独角兽’:趁年轻学会奔跑?#20445;?#20854;中91?#20197;?#20013;国,印度有13家,韩国有6家,印度尼西亚有4家。相比之下,美国有161家独角兽企业,英国有16家,德国有9家。

附文2

亚洲的“独角兽?#20445;?#36225;年轻学会奔跑

亚洲的独角兽企业不仅在全球占比很大,而且成长的速度也远超西方。我们调查了这些企业从创立到成为独角兽所需的时间?#21495;分蕖?#20013;东和非洲的企业平均需要10年,北美需要9年,亚洲只需要6年。

亚洲的初创公司还有其他显著特征?#26680;?#20204;的扩张速度远超西方同类企业;它们倾向于以B2C为重点,集中于研发密集度?#31995;?#30340;行业,如电子商务、教育、培训服务。B2B和研发密集度较高的行业(如数据分析和绩效软件、云计算、医疗IT)往往由美国、英国和德国公司引领。

中国将发展人工智能作为重要战略之一,目前已成为该领域的全球领导者之一。韩国和新加坡从国?#20063;?#38754;大力推进人工智能的能力培养。日本也显示了类似的宏愿,编制新课程/开发新课?#35752;?#22312;每年培养25万名能够熟练掌握人工智能相关技术的毕业生。尽管各国实施一系?#34892;?#21160;和创新举措,但亚洲地区仍有近20亿人无法使用互联网,其中包括印?#21462;?#20013;国和印度尼西亚的许多农村人口。在主要城市之外建造核心数字基础设施,并让更多人能够上网,关乎亚洲的经济和人类发展。

不过,即使是落后的国家也在迅速推进数字化。私营部门基于互联网的创新服务让数以百万计的消费者受益,同时让互联网的使用也更为通达便利。在这种发展势头下,移动优先的环境正在形成,大量人口将一举跳过使用宽带和个人电脑的阶段,开始使用移动电话和应用程序。

过去三年来,印度尼西亚和印度的数字技术采用速度居全球第一。新用户一旦接触网络,就能很快习得数字知识。自2014年以来,印度的互联网用户数?#32771;负?#32763;了一番,达到5.6亿,移动数据使用量年增长达152%,是美国的两倍多。

印度政府采取了一项颇具前景的措施,成功?#24515;?#36229;过12亿人加入生物识别数字身份计划。对于仍然处于数字化早期阶段的其他亚洲国家和地区,这可以作为一种参考模式。这一举措使许多人第一?#20301;?#24471;了合法身份,让他们能够享受银行和信贷服务、政府福利、教育和其他服务。印?#28982;?#36890;过?#21776;?#21644;服务税的安排,将超过1000万家企业整合到同一个数?#21046;?#21488;。这类举措可以在整个经济体中更广泛、更迅速地推动数字化发展。

无论亚洲这些国家和地区是数字化的领导者还是落后者,下一阶段都要把关注点从消费者使用上移开,而应鼓励传统领域(从农业到零售和物流)更广泛地采用数字工具。同样,公共和社会部门可以继续部署数字系统,?#25296;?#24220;服务和医疗保健更加高效,而最终目标是利用最新的技术工具以有意义的方式提高生产率。

亚洲各国和地区正在朝着创新和科技大步迈进。在下一阶段的研究中,MGI将展望未来,尝试着回答以下问题:

? 亚洲的硅?#28982;?#20986;现在哪里?它们与世界其他地区的创业中心有何不同?
? 亚洲的创新环境有多大竞争力?#20811;?#22312;推动亚洲的创新?
? 亚洲创新型企业如何运营和领导?
? 政策制定者和企业可以采取哪些措施来加快基础和高级数字工具的应用,从而推动生产率增长?

亚洲消费者是全球经济的中坚力量

过去20年来,全球?#29420;?#38382;题得到极大改善。大约有12亿人首次进入消费阶层,这意味着他们的收入超过一定水准,可以?#20204;?#20570;出重大购买决策。这是历史上最伟大的经济成功故事之一,而?#20197;?#24456;大程度上是一个亚洲故事。

如今,数量庞大的亚洲家庭正在不断提高消费能力。麦肯锡预计未来10年,亚洲将推动一半的全球消费增长;到2030年,预计将?#27605;?#20840;球消费增长的一半以上(见图8)。

亚洲的中产阶级人群不断扩大,很快将突破30亿。几年前,仅东南亚就有约8000万个家庭属于这一消费阶层;到2030年,这个数字有望翻一番,达到1.63亿。特别是印度尼西?#29301;?#23558;新产生数千万小康消费者。

亚洲?#24378;?#22269;公司最重要的市场之一。亚洲消费者长期偏爱包括奢侈品在内的外国?#25918;疲?#20294;情况正在发生变化。例如,中国的90后开?#21450;?#33073;对国产?#25918;?#30340;偏见,更多选择国产而非外国?#25918;啤?#26080;论是亚洲?#25918;?#36824;是西方?#25918;疲?#37117;需要制定针对?#36234;?#24378;的战略,才能在如此多元化的地区取得成功。?#36745;?#30340;发达经济体已经拥有成熟的?#25918;?#21644;完善的零售渠道,但发展中经济体的新消费者仍需要基本品。例如,印度?#29992;?#22312;服装和鞋类方面的人均支出,从2007年的人均40美元上升到2017年的64美元。

消费增长最为显著的是中国。此前的MGI研?#32943;?#31034;,中国的劳动年龄人群是全球核心消费人群。到2030年,全球每发生1美元的城镇消费,就有12美分由这一群体?#27605;住?#20013;国社会财富的不断增长,创造了一大批手头宽裕的消费者。2018年,不到3000万名中国消费者在奢侈品上的花费占全球奢侈品消费的1/3;而到2025年,麦肯锡预计他们的开销?#36127;?#23558;翻一番(见图9)。

?#25226;?#27954;消费者”的特征难以概括。例如,亚洲老年人将?#27605;?#20840;球消费增长的15%,在目前基础上增加约6600亿美元。他们的需求不仅仅停留在医疗保健上,例如很多人选择在?#24050;希?#22240;此会翻新?#35838;蕁?/p>

亚洲的“Z ?#26469;?#22312;购买行为和价值观上表现出不同的特点。他们在成长过程中享用了前所?#20174;?#30340;财富,接触了更多的西方文化,对数字技术更熟悉。中国年轻消费者的奢侈品购买行为受到媒介消费的巨大影响?#29004;?#36807;抢购最新款式得到关注的心理,也是影响购买行为的重要因素。

随着新消费者迅速超越基本消费阶段,对新的?#25918;平?#31435;忠?#24076;?#24182;购买能够体现个人嗜好和表达自身风格的?#21776;罚?#20122;洲的消费者市场不仅增长显著,而且经历了格局变化。随着企业?#20013;?#28385;足顾客越来越高的期望,亚洲消费者将越来越多地引领世界其他地区的潮流。

MGI将进一步研究亚洲消费市场,并探索以下问题:
? 哪些消费群体将成为未来增长的主要动力?
? 服务、体验和数据的新兴市场规模如何?公司如何进入这些市场?
? “Z ?#26469;?#30340;崛起将如何塑造亚洲未来的消费模式?亚洲的“Z ?#26469;?#19982;西方同龄人有何不同?
? 亚洲如何面对老龄化?这波老龄化浪潮将如何改变消费模式?

亚洲是世界贸易的中?#27169;?#20247;多全球大型公司的所在地,互联网发展最快的地区,也是全球消费增长的引擎。未来几个月,MGI将针对上述各个主题推出一系列全面的研究报告。通过这些报告,我们希望不仅能描绘亚洲未来的发展轨迹,还能描绘亚洲如何在世界经济中留下自己的印?#24688;?/p>

作者:

Oliver Tonby为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻新加坡分公司;
华强森(Jonathan Woetzel)为麦肯锡全球研究院院长,全球资深董事合伙人,常驻上海分公司;
Wonsik Choi为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻首尔分公司;
成政珉( Jeongmin Seong)为麦肯锡全球研究院中国副院长,常驻上海分公司;
王帕蒂为麦肯锡项目经理,常驻上海分公司。

点击此处获取报告PDF。

麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。

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中国内地市场开放将成资管业最大机遇:惠理集团联席?#39144;?#35874;清海访谈录 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%86%85%e5%9c%b0%e5%b8%82%e5%9c%ba%e5%bc%80%e6%94%be%e5%b0%86%e6%88%90%e8%b5%84%e7%ae%a1%e4%b8%9a%e6%9c%80%e5%a4%a7%e6%9c%ba%e9%81%87%ef%bc%9a%e6%83%a0%e7%90%86%e9%9b%86%e5%9b%a2/ Fri, 30 Aug 2019 02:59:56 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12817 这家公司正在领跑中国资产管理行业。

全球资产管理结?#25296;?#22312;发生翻天覆地的变化。尽管中国金融业长期将外?#31034;?#20043;门外,但全球顶级的基金管理公司仍跃跃欲试,希望敲开中国市场的大门。去年 4 月,中国有关部门宣布?#24066;?#28023;外金融公司建立全资实体或外资控股的合资企业,终于?#27807;每?#22269;公司得以与中国企业公平竞争、一较高下。

发达市场目前仍然?#23395;?#30528;全球资产管理业的半壁江山,但麦肯锡的研究表明,中国机遇之庞大将会改变现有格局。预计到 2021 年,仅中国的银行资管规模就将超过 5 万亿美元,而包括基金、保险和信托在内的各类金融资管业务总规模到 2021 年将超过 22 万亿美元。

届时,中国将成为全球第二大金融市场。麦肯锡预测,未来中国引领下的亚洲资管业创收将达到 700 亿美元。在中国,私募基金在一段时间内将保持收益领先地位。不过,种种迹象表明监管机构将来也很有可能向海外企业开放公募基金市场。因此,全球基金管理巨头们都争先恐后地进军中国金融市场,希望为中国客户提供国际服务的同时,管理流入中国的全球?#24335;稹?/p>

与此同时,在香港这个中国过去赖以与世界金融对接的窗口,监管机构也在着手进行改革。自今年年初以来,香港金融管理局已向一些企业发放虚?#24214;?#34892;牌照,向在金融产品分销方面长期?#23395;?#20027;导地位的传统银行发起了挑战。

对资产管理公司而言,不断演进发展中的大中华地区无疑正变?#36855;?#26469;越重要。有鉴于此,香港最资深的上市资产管理公司——惠理集团的联席?#39144;?#20860;联席首席投资总监拿督?#20272;?#35874;清海(Cheng Hye Cheah)结合从业 30 多年的经验,分享了自己对这个行业的审慎观察。

谢清海

年龄:64

职业亮点

现?#20301;?#29702;集团联席?#39144;?#20860;联席首席投资总监。他所领导的惠理集团是亚洲最大的本土资产管理公司之一,总部位于香港,在上海、深圳、新加坡、伦敦、吉隆坡和波士顿均设有办事处。

1993 年 2 月与合伙人联?#27927;窗?#24800;理集团,并一直负责管理公司的投?#25910;?#30053;和业务运营;带领惠理于2007 年成为首?#20197;?#39321;港联合交易所上市的资产管理公司

自2017年?#20004;瘢?#20986;任香港交易及结算所有限公司独立非执行董事

1989 年作为研究主管创建了摩根建富(Morgan Grenfell)的香港/内地股票研究部门

曾任《华尔街日报?#32602;?em>Wall Street Journal)和?#23545;抖?#32463;济评论?#32602;?em>Far Eastern Economic Review)亚洲版财经记者,负责东亚及东南亚的商业和财经新闻

在与麦肯锡中国区总裁倪以理(Joe Ngai)的谈话中,谢先生评估了中国市场的潜力水平;他认为随着市场愈发成熟,主动型投资将发挥主导作用,并解释了其中原因;他还告诫我们,香港不可能一夕之间?#27807;?#25913;变。以下为编辑后的访谈实录。

倪以理:亚洲最大的资产管理机遇或趋势是什么?

谢清海:最大和最重要的机遇是中国内地市场的开放。最近有一份报告预测,到 2023 年,中国的资产管理行业将跃居世界第二。还有预测称,中国到 2030 年将成为世界最大的经济体。无论是在全球还是国内?#27573;В?#36825;是所有基金管理公司?#27982;?#23504;以求的机遇。

倪以理:如何与大型、跨国资产管理公司竞争?

谢清海:西方公司,特别是美国和英国的公司,之所以能主导全球资产管理业,是因为二战后,美元本位制成了世界金融体系的基础,美国从而引领了全球经济的发展。盎格鲁-撒克逊经济体往往具有 “金融化”程度更高的特点,这为贝?#36710;拢˙lackRock)和富达投资(Fidelity,简称 FMR)等?#25918;?#21457;展成为全球企业提供了一方沃土。另一方面,中国直到1990 年之前?#27982;?#26377;上市公司,直到 20 世纪 90 年代后期才有了资产管理公司。惠理集团成立于 1993 年,我们在亚洲算是业内的“领航者?#20445;?#20294;其实相较国际市场,起步?#36816;?#24456;晚。即使在香港这样?#24066;?#20844;平竞争的开放环境中,要挑战那些老牌企业也很困?#36873;?/p>

倪以理:但是香港当时存在一些机遇,为您迈向成功提供了条件,对吧?

谢清海:?#19994;?#21512;作伙伴?#27573;?#20041;(V-Nee Yeh)和我起初创业只是出于爱好。我们当时很年轻,对价值投资充满热情。最开始我们只有两名全职员工——我和?#19994;拿?#20070;,我们没有想到会在这个领域成功立足。当时的香港资产管理行业有点儿固步自封。人们满足于购买指数成分股,基金管理人的日子很悠闲,没人想打破陈规。

我们入行前没有任何专业基金管理的经验。我们不知道规则是什么,也敢于打破所有的规则。我们当时买了非指数成分股,坚持进行自下而上的研究,亲自走访调研。我以前是一名财经记者,?#19981;?#20961;事亲力亲为。很快,我们便?#24310;?#32780;出,超过了业内许多老牌公司。还有,就是我们很?#20197;恕?#24403;时,中国第一批上市公司即将问世,我们?#36127;?#20174;一开?#23395;痛?#19978;了中国经济发展的快车。这是非常难得的运气。

倪以理:您觉得未来 10 年惠理集团会怎样发展?

谢清海:我们必须充分利用中国即将出现的机遇。?#36824;?#26159;为自己、为员工,还是为股东,我们都责无?#28304;?#25105;们是在香港上市的第一家独立资产管理公司,身处中国内地市场对外开放的门户和桥梁地区仍然是我们的主要优势。在中国内地开展业务所需的各类牌照,我们大部分都已经获得。

倪以理:中国内地的机构也在培养资产管理能力。这对您的企业有何影响?

谢清海:作为香港?#25918;疲?#25105;们拥有一定的声望,而且我们一向遵纪守法,业绩良好。大多数中国内地的竞争企业只有 18 到 20 年的历史,而且很多企业成立还不到10年。通过更好的为客户提供真正的价值,我们学会了如何生存。26 年来,我们也犯过很多错误,但我们学会了从中汲取经验教训。我们就这样一步?#38454;?#21040;了为中国投?#25910;?#26381;务的行业?#25226;亍?/p>

倪以理:在很多成熟市场,主动型投?#25910;?#30340;附加价值已开始回落, 交易所交易基金(ETF)和被动基金正在兴起。还要多久亚洲也会出现类似的转变?

谢清海:主动型投资在中国内地仍然表现优异,而且很可能在很长一段时间内都会保持这种优势。一个原因是中国内地市场中 80% 的投?#25910;?#37117;是散户,他们通常?#19981;?#36319;随趋势,属于?#27604;战?#26131;者或“散弹式”交易者,倾向于“高买低卖?#34180;?#22240;此,具备基本职业素养、懂?#27599;?#23398;研究的专业管理人往往表现更优异。

我同意,在较发达的市场中,主动型基金管理公司正在苦苦挣扎,但我对此并不感到完全悲观。在美国,被动投?#25910;季?#20102;一半以上的买卖交?#20303;?#36825;可能非常危险,就好?#20154;?#26377;人都同时冲向出口,很可能会引发踩踏?#24405;?#20294;这是西方。在东亚和东南亚地区,踏实做事的主动型基金管理公司仍占上风,而且这种优势应该可以维持很长一段时间。

倪以理:这也吸引了新兴力量进入市场。您对亚洲地区的初创资产管理公司有什么建议?

谢清海:我个人投资过一些这样的初创企业,但失败率非常高。在如今的世界,启动成本必不可少,在香港开展业务成本很高,有严格的合规性限制,在受保护的市场取得牌?#21344;负?#19981;可能,比如马来西亚和中国内地。这些障碍都会使初创公司望而却?#20581;?#35201;获得成功,往往需要一位杰出的“主厨?#20445;?#33021;突破逆?#24120;?#24320;发出绩效卓越的优质基金。现在形势异常艰难,跟?#19994;?#24180;所处的时代不同。

倪以理:哪些改变能让初创企业更轻松地应对竞争?

谢清海:减少限制,简化办证程序,并鼓励推进互联网分销。这些都是需要进行的改革,但是现在,这个行业的固有结构?#25442;?#36814;新人。

倪以理:未来,技术对该行业有何影响?

谢清海:我所在的领域是由证据和研究驱动的,惠理目前已经在大量地使用数据。例如,我们订阅了中国耳机、化妆品销售的相关数据流。

在分销方面,香港?#23853;?#35265;证了让一代人为之鼓舞的一件大事,就是虚?#24214;?#34892;牌照的发放。我们正试图分析这对我们的金融产品分销体系意味着什么。这是一次有趣的尝试,时间会告诉我们结果,但这可能会改变香港的分销体系。

倪以理:新的牌照对香港老牌银行有多大影响?

谢清海:从其他国家/地区,特别是中国来看,会削减一定的成本。互联网有望降低分销成本,但在香港这样的市场,财?#36824;?#29702;和金融产品分销行业有成千上万的年轻?#20449;?#22312;销售领域工作。如果过快地取代人力,这些员工会怎么样?我们必须慢慢来。如果变革过强,社会将很难应对。

 

谢清海是惠理集团联席?#39144;?#20860;联席首席投资总监。倪以理是麦肯锡中国区总裁,麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司。

 

]]> 麦肯锡中国银行业CEO季刊——新常态和数字化时代的风?#23637;?#29702; http://www.vizpe.club/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9aceo%e5%ad%a3%e5%88%8a-%e6%96%b0%e5%b8%b8%e6%80%81%e5%92%8c%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e6%97%b6%e4%bb%a3/ Thu, 29 Aug 2019 11:07:33 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12823 宏观经济放缓、中美贸易摩擦升级或将挑战“新常态”的下限。2019年,国家公布的GDP增长目标下调至6%-6.5%,这一目标已经连续三年下调,低增速将成为中国经济的“新常态?#20445;?#32780;不断升级的贸易战很可能会打破“新常态”下的脆弱平衡。在这一背景下,银行盈利?#21344;?#21463;到挤压,全国银行业ROE连续多年下降;同时,互联网以及金融科技蓬勃发展,颠覆?#28304;?#26032;模式不断?#32943;郑?#25361;战银行现有业务模式。银行业转型与创新迫在眉睫。

政策方面,监管机构?#20013;?#21152;大对银行风?#23637;?#29702;的政策力度,严监管将成为未来银行业发展的主旋律。在进一步调控系统?#36234;?#34701;风险和用货币政策刺激经济之间,政府做出了明确的政策选择,监管对银行的风?#23637;?#29702;是一条越来越严的“单行道?#20445;?#20170;年5月,银保监会发布23号?#27169;?#36827;一步强调了对银行不良资产的认定口径,对信贷资产处理转让提出明确要求,对于银行对房地产行业贷款也进一步收紧。发文明确传递出监管部门重视银行风?#23637;?#29702;,并且希望进一步收紧银行风?#23637;?#29702;口径、强化银行风险抵御能力的政策意图。

银行业资?#20174;?#38480;,未来究竟应该将有限的资?#20174;?#20808;投入到“业务拓展”还是“风?#23637;?#29702;”上?这是每位银行“?#35805;?#25163;”都应思考的问题。一方面,制造业等为代表的实体经济不景气波及到银行业,导致银行综合业务经济利润为负,资源投入越多,对全行ROE的负面影响越大;另一方面,在风?#23637;?#29702;上的投入却能直接带来真金白银的价值;例如在不良资产清收领域,打造总行专职的“不良清收”团队,提高技术投入,能在资产回收方面给银行带来实实在在的回报。鉴于此,我们认为银行需要开始思考平衡“业务”和“风险”之间的资源投放。

新常态与数字化时代下,风?#23637;?#29702;必须成为银行的“?#35805;?#25163;”工程。?#35805;咽中?#35201;带领全行积极应对风?#23637;?#29702;四大议题:

一、直面“降存量?#20445;?#38754;对存量不良高企,“降存量”是各银行的首要任务,银行必须确定清晰目标,建立专业团队,探索多元化清收处?#20204;?#36947;,建立精细化配套管理机制,利用科学化工具方法,?#26723;痛?#37327;不?#21450;?#34993;,确保银行轻装上阵;

二、打造“控新增”新能力:降低新增问题资产同样重要,建议银行以风险文化理念为指导,贷前强化客户准入,贷中建立专业独立审批制度,贷后围绕预警模型,建立科学化贷后管理、以问责考核机制和系统工具为依托,建立完备的风?#23637;?#25511;体系;

三、拥抱数字化“新模式?#20445;?#25968;字化新时代带来了业务发展“新模式?#20445;?#22260;绕小微企业、供应链金融、消?#30740;?#36151;等业务出现一系?#34892;?#27169;式,银行应建立相应的数字化、线上化、精细化风?#23637;?#29702;能力,助力新业务模式蓬勃发展;

四、构建“新能力?#20445;?#38134;行一方面要加强数字化技术应用能力,在风?#23637;?#25511;中应用大数据与分析技术,降本增效、创造价值;另一方面,针对数字化带来的新风险类型,如模型风险、网络风险等,银行要强化应对能力。

我国银行业正处在“以客户为中?#27169;?#20197;技术为驱动,专业化、精细化、协同化,商业模式创新”的高质量发展转型关键期,我们由衷希望本期CEO季刊能够激发各方思考,就如何通过风?#23637;?#29702;打造银行竞争力积极展开讨论与探索,帮助中国银行业打造更科学、更精准、更?#34892;?#30340;风?#23637;?#29702;能力,建立一套适应新常态、新模式发展方向的风?#23637;?#29702;体系。

 

祝开卷愉快!

作者:

倪以理是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

容觉生是麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;

陈鸿铭是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻香港分公司;

郭凯元是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;

郭明杰是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻台北分公司;

丁文渊是麦肯锡项目经理,常驻上海分公司;

?#20248;?#25289;是麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司;

王?#22369;Q是麦肯锡咨询顾问,常驻纽约分公司。

 

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中国汽车行业2.0 时代:车企启示录 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%a1%8c%e4%b8%9a2-0-%e6%97%b6%e4%bb%a3%ef%bc%9a%e8%bd%a6%e4%bc%81%e5%90%af%e7%a4%ba%e5%bd%95/ Thu, 29 Aug 2019 08:03:07 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12813 高旭、王平、管鸣宇、彭波

过去十年,中国汽车市场年复合增长率达到15%,是全球增长最快的市场,占到全球市场增量的70%,2012年,中国也超越了美国成为全球最大的汽车市场。但在2018年,中国车市出现拐点,近三十年来首次出现下滑,进入一个调整区间。今年以来,市场下行的趋势仍未扭转,预示着资格赛结束了,淘汰赛开始了,中国汽车行业进入了2.0时代。

“这是最好的时代,这是最坏的时代?#20445;?#20013;国汽车行业2.0时代是一个机遇和挑战并存的时代。我们归纳总结出了2.0时代的五大特点。

特点一,淘汰赛开始:过去30年车市的高速增长掩护了很多“滥?#26576;?#25968;”的“躺赢者?#34180;?#36807;去两年,车企的表现已经呈现了?#39144;?#30340;两极分化,利润差距巨大,接下来将是大浪淘?#36710;?#28120;汰赛,谁将成功,谁将出局,就要看真本事了。举例来说,某百万级销量的合?#21183;放疲?#30001;于产品、组织等各方面的原因,两年之内,出现了断崖式的跌落,今年上半年仅有不到10万的销量。 再过一两年,很多耳熟能详的?#25918;?#23558;?#27807;?#30340;“挥手自兹去?#34180;?#25105;们的调研显示,消费者的?#25918;?#24544;诚度从两年前的12%, 增长到今年的31%。也就是说,缺乏?#25918;?#22320;位的企业,将面临越来越大的挑战。同时,受到豪华车?#25918;?#21644;入门级车辆的双重挤压,市场容量最大的中端车(10-20万)出现了增长和利润的双重困?#22330;?#19968;方面是自上而下的压力,豪华车?#25918;?#26356;加平民化,不断下探,从价位上靠拢中端车市场;麦肯锡的最新消费者调研发现,10-20万的消费者普遍愿意下一辆车的价格在20-30万元区间。而现有的20-30万的车主,换车时超过50%依然定位在20-30万的车型。这说明20-30万的价格区间才可以满足主?#39144;?#36153;者对?#25918;?#21644;性能的要求。另一方面来自自下而上的挑战,很多自主?#25918;?#25512;出了更有竞争力的十万+的产品和?#25918;啤?#19968;场淘汰赛正在上演。

特点二,新四化?#36816;?/strong>:汽车行业是重资产行业,需巨额研发投入,领先的国际厂商每年需要投入的研发成本高达500-1000亿元人民?#20063;?#31561;。而新四化CASE潮流一方面带来新的发展机遇和想象?#21344;洌?#20294;是到目前为?#32929;?#26080;清晰稳定的盈利模式,给车企带来巨大的压力。面临巨大的投资压力,车企开始审视CASE投资的力度和节奏。同时,因应对这样的改变,行业整合与跨界协作正在不同领域间展开。最典型的案例是宝马和奔驰在未来出行方面的全面合作,以及大众与福特在自动驾驶和电动汽车方面的全面合作。与此同时,消费者对于出行模式的态度转变和自动驾驶技的发展将推动汽车所有权模式向共享模式转变。而智慧出行也将成为智慧城市的重要组成部分。调查表明,中国消费者对于共享无人驾驶汽车的接受程度高达80%,是德国和美国的两倍,再加上政府政策的支持,中国很有可能成为新出行模式的先行者。

特点三,新零售变局:传统经销模式压力日趋加大,迫?#34892;?#35201;新零售模式,推动从产品导向到客户导向的转型。经销商行业高?#20154;?#29255;化,中国前100家经销商企业仅仅占到全国销量的30%, 而供过于求的市场情况和厂家推动式的营销模式,导致经销商的新车销售利润率?#20013;?#20302;迷?#29004;?#35745;表明,中国经销商大面积亏损(保守估计30%以上),新车销售库存高企(平均1.5月以上的库存当量)。很多车企已经在谋求新零售的破局,比如特?#20272;?#20391;重网上的直销,蔚来推出O2O商业模式,奔驰推出全新的线下体验(Mercedes Me)等等,都在采取不同的方式积极地尝试渠道转型或加强渠道的竞争力,以应对未来渠道演变所带来的机遇与挑战。

特点?#27169;?#22238;归卓越运营:从全球?#27573;?#26469;看,十年的增长已到?#37319;?#20840;球汽车行业开始进入雨季。在上一次经济衰退期间,汽车供应商的绩效差异很大,具有“韧性”的企业能够灵活调整成本,将收支平衡点降至收入的60%,而绩效欠佳的却为收入的84%,EBIT为负数。整个汽车产业链要回归制造业强运营的本质,梳理公司的重大成本项,如促销费用、市场费用、材料成本、固定费用等方面,在运营上结合数字化创新,优化业务模式,转型升级,中国车企才能实现高质量发展,由大变强,后发先至。

特点五,创新与敏捷转型:面对淘汰赛,领先的车企不仅仅有迎接挑战赢得竞争的信?#27169;?#36824;有锐意进取果断变革的决心。?#27036;?#21548;中国消费者需求”作为产品开发的核?#27169;?#36710;联网互联网等技术的进步使得车企更容易与消费者进行“直接接触?#20445;?#26356;精准且直接地接收消费者对产品的反馈,从而推出更符合本土消费者产品。为此,很多?#25918;?#21152;强了在中国的研发,建立创新中?#27169;?#21516;时加强供应链本土化进一步降低成本。通过打造敏捷组织、升级人才管理模式和重新定位人力资源部门、梳理公司治理模式和创建平台型组织,可以做到因地制宜、?#20013;?#36827;化、循序渐进。同时,借力数字化赋能带动业务、组织和技术转型,迎面新四化挑战,打造新一轮车企竞争力的核心利器,也是关系到未来生?#26469;?#20129;的重要因素。

尽管中国汽车行业已经进入了2.0时代,但对比发达国家和全球平均水平,中国市场仍极具吸引力。从长期发展来看,中国还有十亿国人尚未实现汽车梦,只要经济?#20013;?#22686;长,乘用车市场的增量仍然可观。中国目前的千人拥车量是150辆左?#36965;?#30456;比于美国(850)、 德国(600)、日本(500)、韩国(420)等国家仍有较大的增长?#21344;洹?#25105;们预计,中国乘用车市场仍有机会保持中低速增长。中国市场也是全球汽车行业最大的利润?#27605;?#32773;。过去5年,中国汽车行业的平均利润率在8-9%左?#36965;?#32780;全球汽车市场的利润?#24335;?#26377;3-6%不等;对于知名的汽车?#25918;?#26469;说,中国市场的销量占到全球市场的30-40%,而利润?#27605;自?#21344;到全球市场的35%-50%。中国市场是名副其实的金色?#35206;幀?/p>

大浪淘沙,谁是2.0时代的赢家尚无定论,但市场容错?#21344;?#36234;来越小,躺赢者不?#21019;?#22312;,只有痛苦的转型升级者才能笑到最后。

为此,我们尝试为车企高管们提出一系列迫在眉睫的关键问题:

  1. 车企领导团队如?#26410;?#36896;科学高效的决策机制和快捷?#34892;?#30340;危机应变能力?
  2. 面对新技术,车企应当如何完成软?#24067;?#26045;的转型?
  3. 客户需求成为整个产业链的核?#27169;?#36710;企应当如何探索新零售模式和定制化产销?
  4. 车企如何从人才、文化、体制机制、业务模式等各方面进行改革,抓住新出行商业模式带来的商机?
  5. 在瞬息万变的中国市场,如?#26410;?#36896;敏捷组织,以中国速度前进,对市场快速?#20174;Γ?/li>

麦肯锡将于近期隆重推出《麦肯锡中国汽车行业CEO季刊?#32602;?#25105;们将针对中国汽车行业2.0时代的五大特点,从总体市场洞见、新四化战略规划、卓越营销、卓越运营、敏捷组织转型等五个章节出发,分析中国汽车行业2.0时代所面对的一系列重大选择,对以上问题一一进行探讨。

作者:

高旭为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

王平为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;

管鸣宇为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

彭波为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;

吴听为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

朱名武为麦肯锡全球董事合伙人,常驻台北分公司。

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双管齐下,既快又好:工程项目管理新方法 http://www.vizpe.club/%e5%8f%8c%e7%ae%a1%e9%bd%90%e4%b8%8b%ef%bc%8c%e6%97%a2%e5%bf%ab%e5%8f%88%e5%a5%bd%ef%bc%9a%e5%b7%a5%e7%a8%8b%e9%a1%b9%e7%9b%ae%e7%ae%a1%e7%90%86%e6%96%b0%e6%96%b9%e6%b3%95/ Thu, 22 Aug 2019 03:04:53 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12804 作者?#26680;?#20426;信,李元鹏,唐红科,王嘉骏,高辉

?#25226;裕?/strong>

从全球数据看,各类建设项目投资都在与GDP同步增长。过去十年,中国、北美和印度的建设投?#31034;?#23545;增长率引领全球市场。预计到2027年,中国建设投?#31034;?#23545;增长将占全球50%。在相当长时间内,中国都将是全球建设投资市场的绝对主导力量。

近年来,“中国速?#21462;?#26377;目共睹。中国基础设施建设从规模到速度都创造了一系列世界奇迹:中国高铁已通车里程达2.5万公里,占全球高铁总里程2/3以上;世界最长、全程55公里的港珠?#30446;?#28023;大桥顺利通车;民航总?#20013;?#24067;未来15年中国的机场数量将实现翻番。随着技术实力的不断增长,中国工?#25506;?#31569;企业也开始在海外市场开疆拓土。在“一带一路”政策引领下,国内部分大型工?#25506;?#31569;公司的海外业务已占相当比例,实现了技术输出。

未来,技术革新将给工?#25506;?#35774;行业带来重大影响:几近完美的地形测绘技术将应用于高精度测量和大面积定量?#28010;悖?#19979;一代BIM(Building Information Modeling)数据可3D数字化展示项目功能和物理特征,打造同步互动协同设计平台;物联网和高级分析技术方面,通信技术及近场传感器将被用来?#32439;?#36164;产使?#20204;?#20917;,用于监控设备的可靠性和性能;新技术及新材料方面,自愈混凝土和混凝土板等更耐用、更美观、更环保,它们的应用将使施工更容易,同时也能降低维护成本。

但从另一个角度看,工?#25506;?#35774;行业生产力的提升速率与制造业相比?#28304;?#22312;很大差距,数字化应用整合能力也仅仅高于渔业和狩猎业。随着专业分工更加细化,大型基建企业面临技术更迭、成本管控、人才储备等诸多挑战。同时,业主方的需求也越来越多元化,?#24335;?#25928;率、工期控制、过?#35752;柿考?#24314;设后运营效率等方面的要求不断加码。未来工?#25506;?#35774;行业必然面临从粗放到精细的管理转型,工?#25506;?#35774;行业可围绕“抓成本、抓工期、抓质量”等关键点,与业主方实现更深层面的共赢。

关注项目全生命周期管理,实现跨越式价值提升

在市场和技术的不断更迭下,未来工?#25506;?#35774;项目的不确定性、?#24335;?#21387;力和智能化挑战将?#25214;?#20984;显。

  • 不确定性增加:新增投?#25163;?#27493;由传统行业向高新技术和先进制造业转移,由此带来了很大的市场和技术不确定性
  • ?#24335;?#21387;力加大:在瞬息万变的市场环境下,项目盈利不确定?#36234;?#22823;,对?#24335;?#35268;划和配置提出更高要求
  • 智能化挑战凸显:随着工业0时代的到来,工业产线对自动化和智能化的需求愈发迫切,但受限于能力和经验,应用先进技术的同时如何避免无效投资成为突出问题

项目全生命周期的所有?#26041;?#37117;面临价值提升需求。随着对项目管理要求的不断提高,项目管理的各个?#26041;冢?#22914;前期策划、?#24335;?#31609;措、过程(安全-质量-进度-投资)管控、工程变更管理、建设和运营成本整体优化等,都需要逐一细化升级。另外,项目的成功实施需要项目承包方和业主方达成充分共识,但事实上,双方在专业能力、潜在利益等方面通常存在一定的认知错位。但双方仍可借助一系列工具方法,在现实基础上做出科学决策。在麦肯锡过往客户案例中,项目优化组合通常可以在预期效益不变的情况下,实现?#26102;局?#20986;降低10%?#29004;?#36807;财务模型及量化敏?#34892;?#20998;析可降低10%~20%的投?#25163;?#20986;。未来,站在全生命周期角度策划工程项目管理的价值和重要性将?#25214;?#20984;显。

项?#21487;?#35745;和投资常见工具

  • “W”方法:取消对项?#32943;?#37329;流增长无帮助的内容?#25442;?#39038;投?#22987;?#21010;,分析关键项目需求纳入设计和规划的情况;从生产系?#36710;?#23439;观层面到每台设备的微观层面,审视项目需求并分析设计方案;充分考虑组织方面需求,如明确定义人力资源需求;在功能设?#24179;?#27573;,在具体工?#21776;?#21160;和采购之前完成设计优化
  • 最小技术解决方案(MTS):将投?#24335;?#21040;最低,力求只保留增值选项,始终与企业战略保持一致,确保?#26102;究?#25903;不超出预期,使潜在方案净现值最优,在设?#24179;?#27573;评估?#26102;究?#25903;的各种可能性
  • 设计模块化和标准化:利用已有方法确保交付标准化,减少特殊定制,最大限度采用普遍的设计技术、行业标准等 ,鼓励跨项目标准化和系统化考量 ,追求全组织统一(工艺、设备、人员、流程、文化和观念等),与行业伙伴进行互动对标
  • 价值导向设计:?#21202;占?#20540;设计原则,借助内部跨部门研讨及外?#32771;?#26415;支?#29275;?#22312;建设项目中系?#36710;?#25214;出关键?#26041;?#30340;技术改进点
  • 典型采购降本杠杆:做好项目需求、?#27573;?#21644;资?#20174;?#21270;,如合同策略选择、净现值(NPV)计算和附加选项排序矩阵等;利用好各类商务优化杠杆,如引入竞争机制、拆分报价、细分成本分析、总成本分析、低成本国家(地区)采购、谈判策略及技巧改进、合同条款优化等

客户案例1:某钢厂年产量700万吨,该厂一座容积3000立方米的?#30701;?#39640;炉已接近使用寿命末期(18年),急需大修,生产能力遭遇瓶?#34180;?#25353;照设计,大修总?#26102;局?#20986;1.3亿美元,停机时间计划为6个月。

业主方与麦肯锡组成联合团队,以业务需求为核?#27169;?#35268;划项目?#27573;В?#22914;新高炉容积),共同挖掘项?#32771;?#20540;。项目关键举措包括:开展识别上游?#25112;?#24037;序的速赢项目,增产提效;充分优化主工序高炉操作程序,提高设备综合利用率,如控制布料和出铁频率、改进出铁口和风口设计,严格确定最小技术解决方案。在施工建设方面,团队与施工方联合协同,压缩停机时间。最终,高炉大修?#26102;局?#20986;?#20173;?#35745;划降低1500万美元,停炉时间从6个月缩短到4.5个月,项目完成4个月内?#25112;?#20135;量和高炉产量增加13%。

客户案例2:某北美钢厂年度投?#22987;?#21010;规模约8亿美元,项目组合超过2000个,客户需要快速降低?#26102;局?#20986;并削减项目组合。麦肯锡通过收集目标细分的详细数据(项目支出大于10万美元),开展多层级项?#21487;?#26680;,确定项?#32943;?#23545;优先级,完成跨区域优先级排序,确定最?#25112;?#35758;(立项、取消、推迟、审查)并改进项目分析筛选流程。该项目在8周内为客户实现预算降低23%

核心二:搭建项目管理顶层架构,让信息流更?#35813;鰨?#20915;策更高效,过程更受控

管理效率的提升依赖于信息流的畅通。大型基建项目通常层级复杂、交叉作业多,现场问题也是错综复杂。若想在庞杂繁琐的日常事务中理顺信息流,帮助高层管理者高效决策,就必须设定清晰的流程管理规范并进行分级授权管理。

项目管理控制塔是一个简单?#34892;?#30340;工具,其优点在于信息实时?#35813;鰨?#20248;先级一目了然,决策反馈确保闭环可控。在控制塔中,我们通常会按照预先设定的信息需求,制作数据模板和关键指标的指示信号,对各类项目信息进行即时分类整理,确保所有层级项目执行进展的关键信息更加?#35813;?#19988;可实时展示。帮助管理者区分优先级,并对各类项目问题进行?#34892;?#30340;根因分析,落实改进措施,让项目管理团队专注于解决问题及进行提前干预。

借助项目管理控制塔,业主、承包商和其他利益相关方(如董事会)可创建分享项目进展数据的管理决策平台,量化并积极管理项目执行的主要风险,实现在项目整个生命周期中进行需求定制。

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结语

任何项目管理的手段和方法都需要与具体项目特点相结合,并始?#25112;?#20215;值创造和效益提升作为管理目标。借助先进管理工具和方法,项目团队能够高效运转,鼓励创新,固化传承。而管理者在推动方法、工具和体系落地的同时,更要深刻理解协同共赢的价值所在,包括让承包商受益。全生命周期价值优化迭代和管理协同是工?#25506;?#35774;行业的未来趋势,将助力“中国速?#21462;?#36798;到新高?#21462;?#35753;我们拭目以待。

麦肯锡工程项目咨询价值定位

  • 专注价值创造:利用项目全生命周期管理优化工具,专注于整体价值创造;
  • 严格保持独立并遵循“项目为?#21462;?#30340;原则:与项?#32943;?#20851;方无利益冲突,能对项目关键要素进行独立评估和优化,有能力质疑供应商和第三方的方案,并能提供一流、客观的项目解决方案来代替 “重复习惯性”的设计和设备方案;
  • 风?#23637;?#25285;:全面对?#30828;?#25972;合各利益相关方,积极主动地采取各种措施促成结果最优,实现业主的预期目标,和业主共担风险
  • 完整、互补的世界级竞争力:依靠最?#25226;?#30340;行业经验,麦肯锡可以将?#26102;?#25237;资项目领域内的最佳实践带到项目中来,结合丰富的经验(综合的商业、技术和管理决策),构建超越项目本身的全景图(例如:资产运营、产业基础、产业竞争的核心要素以及供应商的生态系统),利用先进的分析方法来识别优先考虑的问题并确定优化杠杆;
  • 注重能力建设与培养:通过培训和研讨会等形式培养客户能力,使其掌握具有普?#24066;?#30340;方法,将经验总结归纳并固化传承;
  • 拥有全球各行业专家库:通过各行业资深专家全程或按需参与项目服务,提供最优专业支?#29275;?#24418;成符合客户实际的最佳解决方案。

 

作者:

孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;

李元鹏为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

唐红科为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;

王嘉骏为麦肯锡全球副董事副合伙人,常驻上海分公司;

高辉为麦肯锡项目经理,常驻上海分公司。

 

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?#23454;?#23454;力曲线,成为保险业赢家 http://www.vizpe.club/%e6%94%80%e7%99%bb%e5%ae%9e%e5%8a%9b%e6%9b%b2%e7%ba%bf%ef%bc%8c%e6%88%90%e4%b8%ba%e4%bf%9d%e9%99%a9%e4%b8%9a%e8%b5%a2%e5%ae%b6/ Mon, 19 Aug 2019 09:53:15 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12794 每年,世界各地的保?#23637;?#21496;均会进行战略规划。他们都想大胆地设定新的方向,但往往会陷入到渐进主义和战略惰性中——不仅在保险行业,?#36127;?#25152;有其他行业都是如此。事实上,我们同仁的研究表明,从整个经济来看,在多部门公司中,从一年到下一年分配给每个业务单位的预算?#36127;?#26159;相同的,平均相关系数为.92。

造成这种情况的原因有很多,从风险厌恶情绪到公司政?#21361;?#20877;到不切实际地追求根本不存在的完美战略。此外,经验表明:战略就是碰运气。并不是每个决定都能带来胜利,但是勇于出击的公司更有可能取得成功。战略是概?#24066;?#30340;,而不是决定性的。我们的同仁们对此进行了多年研究,最终于2018年出版了《突破现实的困?#24120;?#36235;势、禀赋与企业?#19994;?#22823;战略?#32602;⊿trategy Beyond the Hockey Stick),指出每个行业的情况都是如此。

最近,我们通过深入探讨保险业,扩展并深化了这方面的研究[1]?。我们的研究结果证实,保?#23637;究?#20197;采取具体、有证据支持的行动,将自?#21644;?#21521;正确的方向,并逐步提高获得长期成功的概率。一些目标明确且重大的举措,可以显著提高保?#23637;?#21496;在10年内成为经济利润最高的前20%企业的概率,这些举措包括资源重新配置、提高承保利润率及生产率、达成一系列按计划进行的并购交易[2]。尽管采取这些举措看上去自然而然,但许多公司未能严格执行。事实上,如果将这些举措进行整合(达到或超过本文所述的重要性阈值),并辅以亚洲、?#20998;?#21644;北美领先保?#23637;?#21496;的?#36947;?#37027;么这些举措最终会见到成效。关键不在于是否有实现战略差异化的神奇公式,而在于通过仔细研究主要举措在这些领域取得显著成效的可能性,可以切实地预测到将战略转化为业绩的概率。

何为实力曲线,如何应用

通过分析全球209家保?#23637;?#21496;2013年至2017年的经济利润,我们发现了一条实力曲线(Power Curve),这条曲线证明经济利润在保?#23637;?#21496;中的分布并不均匀(见图)。在此期间,前20%的保?#23637;?#21496;平均每年创造7.64亿美元的经济利润;中间60%的保?#23637;?#21496;平均仅创造2600万美元的经济利润。这些处于行业中间部分的保?#23637;?#21496;并没有创造或损失多少价值,但垫底的20%的保?#23637;?#21496;损失惊人,平均?#32771;?#27599;年亏损9.76亿美元。这与我们同?#20181;?#30740;究的所有公司的整体情况类似[3]。

以上调查结果可能会给那些不在经济利润前20%保?#23637;?#21496;之列但发现想要沿着实力曲线往上?#23454;?#30456;当艰难的保?#23637;?#21496;敲响警?#21360;?003年至2007年垫底的20%的公司,在10年内?#30097;?#21069;20%之列的概率为17%,而排在中间的公司?#30097;?#20110;前20%之列的概?#24335;?#36817;10%。然而,保?#23637;?#21496;仍有可能沿着曲线向上?#23454;牵?#20174;而大幅增加所创造的价值。

如何沿着实力曲线向上?#23454;?/strong>

我们的研究表明,要想沿着实力曲线向上攀爬,就必须高度关注能带来巨大经济效益的成功因素。这些因素可分为两类:基础因素和重大举措。

基础因素

这些因素为保?#23637;?#21496;及与之相互作用的外部环?#25104;?#23450;了起点,但?#21776;?#20869;并不是完全受保?#23637;?#21496;把控(欲知更多信息,请参见下栏?#30334;?#36171;与趋势?#20445;?/p>

  • 禀赋是指保?#23637;?#21496;目前在市场上的起点——规模、财务灵活性和过去的技术与产品开发投资。
  • 趋势是指保?#23637;?#21496;在市场上面临的是逆风还是顺风,使其沿着曲线向上攀爬更容易还是更艰难,包括所在区域情况和行业趋势。

禀赋与趋势

通过与表现最为优异的业内公司进行对标,可以了解到本公司在行业内的地位,从而获得如何取得进步的有价值的观点。虽然这些因素?#21776;?#20869;往往不在保?#23637;?#21496;的直接控制?#27573;?#20869;,但学会如何应对还是很重要的。

禀赋

规模。保?#23637;?#21496;要想成为价值创造领域的领先者,就必须具备足够的规模。从绝对值上看,规模放大了绩效改进的影响,使企业更有可能沿着实力曲线向上?#23454;恰?#20363;如,2013年至2017年,排名前20%的保?#23637;?#21496;平均持有170亿美元的普通股。

财务灵活性。那些愿意投入更多资源以获取增长机会的保?#23637;?#21496;,更有可能沿着曲线向上?#23454;恰?#23601;保?#23637;?#21496;而言,这?#33267;?#27963;性可以通过债务?#26102;?#27604;和监管?#26102;?#27700;平(比如基于风险和偿付能力指令II(Solvency II)的?#26102;?#27604;率)来评估。我们发现,债务股本比和偿付?#26102;?#30417;管比率排名前40%的保?#23637;?#21496;更有可能提高经济利润。

产品开发投资。虽然保?#23637;?#21496;很少像其他行业的公司那样,为系统性研发制定预算,但成功的保?#23637;?#21496;都有创新的企业文化,?#20063;欢?#25552;高产品研发能力。这方面的创新包括垂直整合和水平扩展——例如,将保险业务与医疗保健和退休社区等邻近行业进行整合。

趋势

行业趋势。保?#23637;?#21496;所处的经济和竞争环境会影响其发展前景和盈利能力。行业趋势包括逆风(如对寿险而言,利率长期低迷或生育率不断下降)和顺风(如产?#23637;?#21496;对网络安全保护的需求不断增加)。此外,一些行业趋势产生的影响并不明确——例如,在路上驾驶更安全的汽车和在?#20381;铩?#21150;公室及工厂更多地使用技术来防范风险,虽然可能会导致汽车和家庭保险业务放缓,但同时有望提高保?#23637;?#21496;的盈利能力。对保?#23637;?#21496;来说,了解顺风和逆风,是最重要的事情之一。随着时间的推移,在战略组合中乘顺风而上、遇逆风避险,是良好战略的关键。

地域趋势。除了行业趋势之外,保?#23637;?#21496;所在国?#19994;?#19981;同经济环?#24120;?#20063;会影响其沿着实力曲线向上攀爬的难易程?#21462;?#25104;熟的市场,保险业竞争激?#36965;?#22686;长缓慢。不过平均水平掩盖了这些成熟市场的特点。例如,在美国,整个年金市场在过去5年中一直停滞不前。然而,这一时期,固定指数年金销售额增长14%,可变年金销售额则减少5%。在区域层面上,亚洲和拉丁美洲新兴市场领跑产险、寿险和健康保险业务增长。5年间,亚洲新兴市场的产险增长率为13%,寿险增长率为14%,健康保险业务增长率为33%;同期拉丁美洲这些业务领域的增长率分别为21%、15%和23%。

在某些情况下,公?#31350;?#20197;预测行业趋势并加以利用,同时采取一系列有目的性的举措,以重新进行业务定位,引领潮流。

重大举措

在审视了40多种潜在驱动力量之后,我们研究发现有5种重大举措最能推动公司的积极发展轨迹(欲知更多信息,请参见边栏“原实力曲线研究的背景?#20445;?/p>

  • 在业务间动态配置资源。
  • 将相当一部分?#24335;?#20877;投资于内生增长机会中。
  • 进行有目标、有计划的并购。
  • 提高承保利润率。
  • 进行颠覆性改革以提升生产力。

这些举措以禀赋和趋势为支?#29275;?#26159;提高保?#23637;?#21496;成功?#23454;?#23454;力曲线概率的可控要素。能够影响保?#23637;?#21496;在曲线上位置的举措看上去非常大胆,但并不?#36225;А?#30456;反,这些举措必须是战略性且有说服力的。

保?#23637;?#21496;如何实施五大举措

虽然这5种举措看起来很直观,而且许多公司已经在以?#25345;中?#24335;加以实施了,但有两个因素起决定性作用。首先,大小和强度很重要,这些举措迫使保?#23637;?#21496;摆脱其标准投资流程和计划优先级。即使一家公司在这些方面都有所作为,但做多做少结果往往有所不同。换言之,战略不仅关乎行动的方向性,也关乎行动的重要性。例如,数据显示,一家公司必须在利润率提高或成本降低方面处于行业前30%的位置,才能最大限度地提高其在实力曲线向上移动的概率。

其次,这些举措的影响是累积的。同时采取上述三?#21482;?#19977;种以上举措的公司,其在曲线上的位置很可能会?#29004;?#39640;。我们的研究结果表明,专注于多种举措的公?#31350;?#20197;随着时间推移,从中学习并适应,从而获得更大收益。

原实力曲线研究的背景

在《突破现实的困?#24120;?#36235;势、禀赋与企业?#19994;?#22823;战略》一书中,麦肯锡研究团队使用经济利润作为衡量成功的“晴雨表?#20445;?#20998;析了各行各业2300多家公司的绩效数据。1 这些发现帮助定义了实力曲线——?#20174;?#20844;司间经济利润分配不均的一?#20013;?#24335;。

此外,研究团队还发现,对不同行业及其所采用的战略有一个广泛了解,有助于确定哪些举措会随着时间的推移对公司的经济利润及其在曲线上的位置产生最大影响。事实上,一个公司的趋势和禀?#24120;?#20844;司的初始条件,如规模和财务灵活性)对其成功概率有很大影响。然而,研究团队也发现,5种重大举措,尤其是结合起来实施,会最大限度地提高一家公司沿着实力曲线向上?#23454;?#30340;概率。禀赋和趋势可能会给企业带来优势,但重大举措可以帮助他们战胜困?#36873;?/p>

 

重大举措1:在不同业务间动态配置资源

一些保?#23637;?#21496;向客户提供了太多不能产生实际利润的传统产品。这些传统产品分散了公司在分销、产品研发和战略管理上的注意力。相反,公司应将?#26102;?#37325;新配置到净资产收益率(ROE)更高的活动中,并从ROE?#31995;?#30340;业务条线?#38450;搿?#37492;于该行业的定价环境竞争激?#36965;?#31215;极主动地采取措施至关重要。

资源配置不仅应跨产品线进行,还应跨不同的战略路线进行。根据我们的研究,表现优异的公司都重新分配了过去10年产生的60%的盈余。因此,优化业务组合的保?#23637;?#21496;有更好的机会提高其沿着实力曲线向上移动的概率[4]。这一阈值与我们在各行业的研究结果一致,即与低水平的资源再分配者相比,动态资源再分配者每年的收益在股东总回报中的占?#20173;?#39640;出3到4个百分点。

例如,一家总部位于?#20998;?#30340;全球人寿保险司,2005年前后还只是一家以?#20998;?#19994;务为主的公司,经过10年的发展它成为了一家国际化企业。因为该公司发现了新的机遇——亚洲巨大的保?#20808;?#21475;以及美国婴儿潮一代步入退休期——并将?#26102;?#37325;新配置到高回报的新业务领域。由于将工作重心重新放在亚洲和美国业务上,过去10年中,该保?#23637;?#21496;海外收入增长速度是?#20998;?#26412;土的三倍。如今,该保?#23637;?#21496;位于保险业实力曲线的前20%之列。

其他公司通过剥离表现不佳的资产,提高了经济利润。2007至2008年金融危机之后,我们看到许多公司通过封闭的大宗交易(通过出售法人实体或再保?#25112;?#26131;),退出了表现不佳的业务领域。上述交易的对手是机构,它们由于?#26102;?#32467;构或是经营模式的需要买入了这些不良资产。这些经过背书的交易,在进行了细致的结构化设计后,释放出了?#26102;荆?#24110;助卖?#24050;?#30528;曲线向上移动。例如,2017年,一家总部位于美国的人寿保?#23637;?#21496;出售了其个人固定年金、指数年金和可变年金等封闭性资产,这些年金约占其?#26102;?#30340;30%,从而?#25296;?#23478;保?#23637;?#21496;得以继续专注轻资产业务。

重大举措2:将相当一部分?#24335;?#20877;投资于内生增长机会中

将收益再投资于利润丰厚、业绩良好的业务,是增加经济利润的一条可?#23458;?#24452;,但在过去10年中,对许多保?#23637;?#21496;来说,要?#19994;?#36825;种机会并不容?#20303;?#22914;果保?#23637;?#21496;将获得的新业务保费进行战略再投资,?#30097;?#34892;业前20%之列,那?#27492;?#20204;就碰到了这方面的门槛,即通常情况下,这意味着支出要达到行业中值的1.7倍。

通常被认为是行业创新者的企业,如果销售额用于再投资的比例达到较高水平,就会推出颠覆性的产品和服务,进而能够比同行更快的发展。事实上,这些保?#23637;?#21496;成功地?#19994;?#20102;?#20013;?#22686;长的内部收益率。此外,由于?#30830;?#20225;业面临的竞争减少,因此当他们在拓展新产品?#27573;?#26102;,往往能?#25442;?#24471;更高利润率和ROE。

一家中国保?#23637;?#21496;创建了拥有独立管理、治理机制和基础设施的全资科技子公司。通过该子公司,这家保?#23637;?#21496;每年将其收入的1%投资于新的创意,以支?#21046;?#20135;险、寿险和健康保险业务部门。2012至2016年,该公司的经济利润以超过50%的年复合增长率增长,使其可以大幅度地沿着实力曲线向上移动。

重大举措3:进行主题式、有计划的并购

第三种举措以有计划的并?#20309;?#26680;心。对于具有财务灵活性和有并购目标的保?#23637;?#21496;而言,有计划的并购举措非常重要。这种并购侧重于进行一系列交易,每?#24335;?#26131;的成本都不超过公司市值的30%,但10年时间里却可以为公司增加至少30%的市值。这通常是在技术和能力建设领域,或在新产品条线和市场扩展中进行的。?#35805;?#32780;言,有计划的进行并购,其表现优于规模庞大的并购和完全不进行并购。通过一系列经过深思熟虑的小型并购来促进创新和增长,有计划的?#23637;?#21487;以带来几方面的优势:可以简化整合,避免竞标,并在无需预先投入大量?#24335;?#30340;情况下,探索新的机会。这种并购方法还能更?#34892;?#22320;?#23637;?#26032;的能力,如数字化和分析能力。

为应对人口老龄化和国内竞争,一家总部位于亚洲的多业务线保?#23637;?#21496;决定在不投入太多前期?#24335;?#30340;情况下,将其产品拓展至国际市场。这家保?#23637;?#21496;重点关注在市场前景广阔的地区拥有精选保险产品的目标企业,开展了一系列有计划的?#23637;?#27963;动。在美国,该公司进行了多?#38382;展海?#22686;加了进入全球市场的机会和关键能力,包括特种险和团险员工福利。本世?#32479;酰?#35813;保?#23637;?#21496;国际业务的利润占总利润的3%。到2018年,这一比例增至45%。2003年至2007年,这家保?#23637;?#21496;还处于实力曲线底部20%的位置,10年后则?#30097;?#20110;行业顶级20%之列。

重大举措4:提高承保利润率

第4种重大举措是通过更好的承保和更低的赔付率来提高ROE——承保效率是所有保?#23637;?#21496;的一项核心竞争力,尤其是在产险领域,这是区?#20013;?#19994;参与者优劣的一大因素,可以助力公司实现更高的经济利润。保?#23637;究?#20197;通过特别的渠道接触到特定的客户群体,或者充分研究客户及风险数据,来实现上述目标。生产率提高带来的收益往往会被用来进行再投资,以提高产品利润率。要最大限度地提高沿着曲线向上移动的概率,公司就需要在承保毛利率方面进入行业前30%。

一家总部位于北美的产?#23637;?#21496;使用机器学习,拓展了承保和业务组合,提高了风险选择和定价精密性,并使得赔付?#24335;?#20302;了3%之多。该公司内部分析工具预测了北美地区出现巨额财产损失的频率。该公司还增强了其业务组合管理的严谨性,并停止了与北美某些大型商业地产客户的合作——例如,终止了与赔付?#24335;?#39640;的经纪人的合作,转而专注于前10%的客户。这家公司才?#23853;?#24320;始沿着曲线向上?#23454;牵?#23601;已经显示出令人印象深刻的势头。

重大举措5:对生产率进行颠覆性的功能改进

由于价格?#35813;?#24230;不断提高、数字化影响加深且利率处于低位,保?#23637;?#21496;感到在?#20013;?#38477;低成本方面存在巨大压力。事实上,新进入者正在缩小与现有企业之间的差距:麦肯锡保险360°研究结果表明,采用数字化手段进行攻城略地的保?#23637;?#21496;,其优势较同行高出40%[5]。普遍认为,赔付率的高低对利润的影响最大,除此之外,保?#23637;?#21496;还可以通过不断提高效率、降低费用比率和提高每位员工的产能水平,来大幅获取收益。许多业内高管认为,未来3到5年,效率和工具更新的浪潮将达到顶峰,许多公司目前已经开始踏上了效率之旅。我们的研究表明,若希望最大限度地提高进入前20%行列的概率,保?#23637;?#21496;就应该力争将成本优化至保险业前30%的水平。

例如,一家全球多线保?#23637;?#21496;启动了以数字技术为重心的转型工作,旨在提高生产率。2015年,这家保?#23637;?#21496;宣布,其议程的一个重要部分是数字化(其议程核?#27169;?#20197;期到2018年每年至少实现10亿欧元的生产力提升。为了实现这一目标,该公?#31350;?#23637;了多项工作,包括采用双速IT架构快速响应不断变化的客户偏好,以及以共享服务中心作为关键驱动力的全球统一经营模式。这家保?#23637;?#21496;在各个领域的业绩表现都相当强劲,2018年产险、寿险和资产管理等方面的ROE均超过了2015年的水平。此外,在金融危机之后,?#36127;?#19968;半的同行都在走下坡路,但该公司仍能够保持在实力曲线顶端的位置。

本文讨论的大部分保?#23637;?#21496;都至少采取了5种重大举措中的两种。随着保?#23637;?#21496;采取更多举措,其沿着曲线向上移动的概率?#25163;?#25968;?#23545;?#38271;,但不采纳上述任何举措的战略很可能会失败。实际上,首席执行官、首席财务官、其他高管和董事会成员可以经常使用这些重大举措,测试其团队制定的战略。忽视上述举措的战略通常只有近10%的成功概率,而采取上述举措的战略则有50%(或更高)的成功概率。

领导者不应该把战略主要看作是一个框架和宽泛的主题,而应该问问自己怎样采取5种重要举措,以及已经在进行的工作是否真正重要。这些举措的力度关系到很多方面——不仅仅是方向性,还包括重要性。首席执行官在公司中所处地位独一无二,可以对?#39144;?#20107;务的重要性进行衡量。事实上,这是他们职责中最重要的一个方面,也?#24378;?#23519;其团队的一个?#34892;?#26041;法。如果拟议计划没有达到所要求的门槛,使沿着业务曲线向上移动的概?#24335;?#20302;,那么很可能是进取心?#36824;弧?#36890;常情况下,不断变化的社会因素会对资源分配过?#28120;?#25104;阻碍。其他常见的障碍包括对机会缺乏客观认知,以及对变换战?#36816;?#38656;的临界阈?#36947;?#35299;不足。因此,太多的公司只是在某些?#21776;?#20248;先事项?#27927;?#21246;,而对真正重要的事项投入太少。

一些保?#23637;?#21496;能够在面对市场环境时高效率地调整经营模式,并为?#39144;?#25112;略流程注入新的客观因素,对他们来说更高的经济利润触手可及。事实上,拥有良好禀?#22330;?#33021;够驾驭行业和地域趋势并采取重大举措的保?#23637;?#21496;,将处于有利地位,能够沿着实力曲线向上?#23454;恰?/p>

1 我们的研究基于?#27515;?#26031;·布拉德利(Chris Bradley)、贺?#21171;ⅲ∕artin Hirt)和斯文·斯密特(Sven Smit)合著的《突破现实的困?#24120;?#36235;势、禀赋与企业?#19994;?#22823;战略?#32602;⊿trategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds)(第?#35805;媯?#26032;泽西州霍博肯市?#21644;?#31435;,2018年。

2 经济利润是指“扣除?#26102;?#25104;本后的总利润?#34180;?#26356;多相关信息,请参见?#27515;?#26031;·布拉德利、贺?#21171;?#21644;斯文·斯密特合著的《突破现实的困?#22330;罚?018年,第109?#22330;?/p>

3 关于实力曲线如何适用于各行业公司的更多信息,请参见?#27515;?#26031;·布拉德利、贺?#21171;?#21644;斯文·斯密特合著的《突破现实的困?#22330;罚?018年。

4 ?#27515;?#26031;·布拉德利、贺?#21171;?#21644;斯文·斯密特,《突破现实的困?#22330;罚?018年。

5 ?#24515;嵫恰?#24343;雷索尔德特(Tonia Freysoldt)、西尔万·约翰逊(Sylvain Johansson)、?#27515;蛩客 ?#31185;尔文-希曼诺夫斯卡(Christine Korwin-Szymanowska)、?#20173;级鳌?#33945;斯特曼(Bj?rn Münstermann)和乌尔丽克·佛格桑(Ulrike Vogelgesang)合著的《不断演变的保险成本结构?#32602;‥volving insurance cost structures),2018年4月,McKinsey.com。

 

作者:

Alex D’Amico是麦肯锡全球董事合伙人,Kurt Strovink是麦肯锡全球资深董事合伙人,Zane Williams是麦肯锡全球资深专家,他们均常驻纽约分公司;Brad Mendelson是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;毕强是麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司;Mei Dong是麦肯锡的前雇?#20445;?#26366;常驻多伦多分公司。

作者?#34892;?strong>Josue Ulate ChinchillaSapna Sharma对本文的?#27605;住?/p>

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开拓新赛道:业绩与情?#36710;?#33392;难抉择 http://www.vizpe.club/%e5%bc%80%e6%8b%93%e6%96%b0%e8%b5%9b%e9%81%93%ef%bc%9a%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e4%b8%8e%e6%83%85%e6%80%80%e7%9a%84%e8%89%b0%e9%9a%be%e6%8a%89%e6%8b%a9/ Wed, 07 Aug 2019 02:21:18 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12777 作为麦肯锡先进制造业组织与人才系列文章的第二篇,本篇承接了首篇中对敏捷组织的讨论,探索梳理公司治理模式和创建愿景平衡型组织这两个话题,探讨组织能力如何助力企业拓宽原有赛道、开拓新赛道。

本篇反弹琵琶,在一次虚构的个人职业选择中融入麦肯锡对行业的深入思考和对客户的深刻理解,引领读者走入以汽车行业为代表的中国先进制造企业的业务情?#25345;?#20013;:回顾上篇文章介绍过的几种组织形态;探讨卓越企业的核心特征,并分析“命令导向”型、“成果导向”型和“情?#36710;?#21521;”型三种组织;最后落脚在愿景―平衡型组织,总结这?#26234;?#33394;进化型组织的核心特点和构建方式。

 

自?#21028;?#25165;多磨难,从来纨绔少伟男——致?#20174;?#25954;开拓新赛道的中国车企商业领袖

走过依山傍水的城?#36857;?#29579;副总猛一抬头,眼前已是吴老的别墅,他理了下衣服,抬手?#24613;盖?#38376;……

今年?#21512;?#20004;季,国内汽车市场?#20013;?#20302;迷。以王副总管理的这家车企为例,自主?#25918;?#27773;车同比销量直线跳水,第二季度同比大幅下降近40%。往日车水马龙的4S旗舰店如今门可罗?#31119;?#20154;员流失率与日攀升,不少在职员工正暗自考虑转行。这一?#27492;?#20986;乎意料的现象只是中国汽车行业至暗时刻的一个缩影。

?#25300;?#26704;一叶落,天下尽知秋?#20445;?#20316;为行业资深人士,王副总深感近年从业之不易:

一是这两年集团所处商业环境?#26412;?#21464;化,市场?#25214;?#22797;杂甚至迷雾重重,原有的行业规律已不再奏效。他时常觉得自己要像初出茅庐的新手一样,重新认识市场。

二是汽车消费者越来越多元,消?#30740;?#27714;不断升级。销售团队常因质量和设?#24179;?#22836;烂额,过去备受欢迎的大众车型也逐渐让位于那些设计新?#34180;?#21151;能丰富的车型。

三是集团同时面临来自中低端和高端市场的白热化竞争,生存?#25214;?#33392;?#36873;?/b>一方面,德日等国的老牌知名车企利用自身?#25918;?#20248;势,不断加大投入,给公司带来很大的?#25918;?#31454;争压力;另一方面,中国各大本土车企,亦仰仗成本、地域优势,不断通过变相折扣等手段?#21202;?#20013;低端汽车市场。

尽管整个行业呈?#20540;?#36855;态势,但有两家领先企业(B和C)通过猎头对王副总抛来了橄榄枝。王副总原本只想抱着了解行情的目的聊?#27169;?#21487;几番交流下来,两家公司都十?#20013;?#36175;他在制造和销售方面的能力与经验,两位CEO都表示迫?#34892;?#35201;借助他的能力为企业发展新业务、开拓新赛道,同时助力他完成自身事业上的新突破。王副总本是无心插柳,但现在两份邀约诚意满满,不仅提供了新的工作机会,更是提供了新的平台选择机遇 – 选择一个更有助于他未来事业成功的平台。王副总目前所在的A企业也是业内老牌企业,前几年相对比较保守,进入新能源和其他跨界创新领域动作?#19979;?#38169;失?#23395;?#20808;机,市场竞争力有所下滑;但公司高层对他一直非常倚重,他自己也对公司有经年累积的情感。同时面临多个选择,何去何从,王副总思忖再三,一时竟难以抉择。

作为销售副总裁,他很明白优秀企业或重业绩,或重情?#24120;?#24456;难两全(见下?#27169;?/p>

优秀企业的两大特征

  • 聚焦业绩,结果为王:对企业而言,在竞争中保持领先地位、推动营收利润稳步增长,给予投?#25910;?#33391;好回报,这是评价卓越企业最为关键的硬指标。
  • 激发情?#24120;?#20154;才制胜:信息时代,企业间的竞争是核心能力和稀缺人才的竞争,而具备关键能力的稀缺人才难以仅靠薪酬福利来吸引,他们也会被企业独特的使命和文化价值观所吸引和激励。同时,善于在工作中激发员工情怀和使命感的企业,能够塑造开放包容的工作环?#24120;?#32473;予各部门和各?#23545;?#24037;更多自主决策权,充分发挥人才潜能,助力企业长远成功。

重业绩和重情?#25345;?#38388;并无优劣之分,两者皆可助力企业走向卓越。然而,“旁观者清、?#26412;?#32773;迷?#20445;?#20182;自觉很难客观比?#31995;?#21069;工作与两个潜在机会,这也是他此行造访吴老的目的——寻求外部智慧。

刚一进屋,王副总便向吴老道明了来意。一反往常,吴老并未直入主题,而是拿出一张图给他看,询?#20181;?#30340;想法(见图4)。王副总一头雾水。吴老看了一眼他泛白的鬓角,说:“我在接受最后一份工作时,也曾像你一样迷茫过。我理解你正在选择一个最适合你未来发展的平台,但在决策之前,深刻了解自己内心需求,给企业一个准确定位很重要。你看这张图,你现在工作的A公司是典型的琥珀色组织,以国有企业和政府为典型,组织层级明确,内部互动以命令和执行为主,属于‘命令导向’型组织。汽车集团B则是典型的橙色组织,以跨国公司为主,每位员工都能创造价值。组织活动强调竞争、盈利和增长,属于‘成果导向’型组织。造车新势力企业C则更接近绿色组织,以价值观驱动的初创公司和非营利性组织为典型,组织文化发挥巨大作用,激励每位员工实现自我价值,属于‘情?#36710;?#21521;’型组织[1]。”

[1] 具体介绍请参阅麦肯锡公众号2019年5月7日文章?#31471;?#21183;而为:中国先进制造企业的敏捷探索》。

王副总极为聪慧,吴老刚开了个头,他便?#39144;?#20854;用意,并顺着吴老的话对B和C公司做了进一步分析。王副总说,“我认为两家公司各有三大特征,咱们先看B公司。”

 

汽车集团B的三大特征

  • 以盈利为主要目的,注重竞争,强调优胜劣汰。非常看重营收、盈利和股东回报等财务指标。
  • 公司治理以强运营管控、集中式精英决策、高度标准化和高执行力为特点。总部掌握绝对的运营话语权,采用“领?#23395;?#31574;,员工服从”的模式。有一套集中式精英决策体系,以强管控确保公司上下贯彻总部的业绩目标与业务理念。他们在全国有近千家经销商,都能保持高度一致,足以证明这套运营管控体系的成功。
  • 依靠高层制定的战略和良好的执行能力取得成功。中基层员工执行力很强,能够尽其所能达成要求,但自身的自由度和灵活?#36234;系汀?/li>

王副总继续分析,“再来看C公司?#34180;?/p>

造车新势力C公司的三大特征

  • 以打造极致客户体验为核心使命。企业C有一位伟大的精神领袖,很懂得运用使命感与情怀来激发员工潜能和组织活力,“为您创造绝佳驾驶体验”的核心价值观能?#29004;?#21160;员工主动关?#30446;?#25143;体验
  • 公司治理采取战略指导和财务管控模式,决策?#21050;?#30701;。虽然现在日常运营管理流程尚有待进行系统性完善,但员工自主也能积极推动?#39144;?#20248;先事项的开展,为业务拓展提供强大动力
  • 组织扁平、团队构成灵活,市场响应快速高效。企业充分尊重和倾听基层的声音,吸引有想法和内驱力的创造型人才。组织运作和资源调动灵活敏捷,能够快速响应客户需求,灵活应对市场竞争格局的变化

听完王副总的分析,吴老频频点头,?#20181;?#22914;何?#21019;?#20004;个邀约。王副总思索一番后说:“其实这两个机会各有优劣:汽车集团B跟A比较相似,但规模更大、业务更多元,企业文化更结果导向,选择它很可能在?#19994;?#20107;业上更进一?#20581;?#20294;新能源汽车市场充满变数和风险,若想取得成功,需要采取大胆的业务和组织变革举措,难度相当大;造车新势力C和我内心的价值需求较为吻合,但这家企业目前组织和运营的灵活?#36816;?#20046;过大,未来的不确定性很高。我想,任何想要蜕变成世界级卓越企业的组织,都面临类似的两难?#36710;兀?#25104;果导向易致僵化,情?#36710;?#21521;又难成合力(见下?#27169;!?/p>

成果导向与情?#36710;?#21521;型组织的困境

  • 成果导向型组织较为僵化,过分注重?#21776;?#32489;效:此类企业的领导层通常较为强势,多数员工更关心如何执行上层命令。久而久之,最应了解市场趋势的前线人员会逐渐丧失活力与自主性。当今市场瞬息万变,没有这种能力,企业将面临致命风险。与此同时,过度强调业绩可能会导致各部门过分关注?#21776;?#36130;务数据,忽?#28304;?#36896;长期竞争力,令企业缺乏技术和商业模式创新。长此以往,企业将对于市场需求后知后觉,错失创新型人才,也错失拥抱创新的客户。
  • 情?#36710;?#21521;型组织难以相互协同形成合力:此类企业各部门往往拥有较大的自主权,并且缺少强有力的中高层领?#21450;?#23376;,当不同团队彼此意见相左时,部门间只能依靠协商调解来化解纷争,上级难以干涉。另一方面,此类企业的各业务板块信息常常?#36824;煌该鰨?#19988;缺乏整合,各部门间的人才也难以实现?#34892;?#30340;流动。久而久之,各部门容易彼此孤立,难以迅速整合资源来应对市场的剧烈变化。

听完王副总的分析,吴?#34900;?#31505;着总结:“这两家企业确实各有不足,也都有值得借鉴的方面。提及企业发展与员工愿景,不免令我想到谷歌改组成立的新母公司alphabet,它不仅继承了之前谷歌的企业愿景,同时又以多元包容的文化吸收培育了Boston Dynamics, Waymo,DeepMind等多家先进智能制造和自动化公司。在你作决定之前,不?#37327;纯矗?#20320;当前所在的公司,能否通过差异化治理和敏捷转型等组织变革,借鉴谷歌母公司的实践经验,建立一个注重企业和员工共同愿景的平衡型组织,最大化员工自我管理,实现组织迭代进化和基业长青?#20426;?/b>

看王副总若有所思,吴老将平衡背后的深意?#21578;?#36947;来(见下?#27169;?/p>

愿景平衡型组织

组织以业绩与情?#36710;?#24179;衡为主要使命。既关注各部门的绩效表现,又致力于打造整个组织都认可的愿景和文化价值观,为员工提供宽广的职业发展?#21344;洌?#21327;助他们发挥最大潜力。在推动员工自我实现的同时,员工的潜力也能转化为公司实?#22987;?#20540;,实?#21046;?#19994;财务业绩的稳健增长。

愿景-平衡型企业采取差异化治理和管控模式。按行各板块的业绩表现、管理成熟度和股权构成等维度对业务板块和团队进行分类,为每个板块设计最适合其发展的管控模式。与“成果导向”型企业不同,这类组织非常灵活,能够快速响应市场需求,而非通过单一运营管控方式来控制所有业务条线和团队。

做到这?#21046;?#34913;并不容易,既要追求业绩增长,又要充分激发员工情怀和使命感。尤其对领导者而言,如何在资源集约统筹、赋能授权前线之间取得平衡,是迈向卓越与基业长青路途中的关键修炼。

吴老一番话让王副总醍醐灌顶。他对吴老说:“我在汽车集团A已经25年,如果这时离开,于情于理确实说不过去。公司一直以来存在不少问题,改革势在必行,只是一直没有?#19994;?#21512;适的契机。现在行业处于艰难时期,反倒是一个机会,若能让公司成功转型,或许能?#25442;?#24471;事业与情?#36710;?#21452;重圆满。”说完这番心里话,王副总向吴老要了一张纸,写下一段文字:

汽车集团A应以愿景平衡型组织为目标,迅速而有章法地进行转型。通过以下四点,在至暗时刻逆势而上,蜕变为一家世界级的卓越汽车集团:

  • 基于集团未来愿景和战略目标,子公司各自业务性质和发展阶段特点,建立差异化的集团治理和管控模式;
  • 推动集团数字化转型、构建敏捷组织,推动跨部门合作、提升经营效率,助力集团前瞻技术研究、产品企划,为开拓集团业务新赛道提供敏捷组织和数字化实践的双重支?#29275;?/li>
  • 建立和完?#36843;?#21512;集团业绩成长和个人价值实现的人才体系,构建符合数字化敏捷组织特点的新型人力资源管理方式,吸引保留创新和跨界人才;
  • 塑造服务和教练型领导力风格,打造多元、有趣且包容的企业文化,助力集团在拓宽原有赛道基础之上开辟新赛道。

……每次和吴老聊天,时间都过得很快。王副总一边琢磨着自己的四条建议,一边思考该怎样向集团A的董事长和CEO传递这些信息。眼见茶色渐淡,吴老?#25351;?#29579;副总沏了一盏新茶:“刚才咱们交流尚?#24120;?#30475;你正在思考如何对现有企业进行转型变革,我这里有两本书介绍给你,一本是关于打造青色敏捷组织的《重塑组织》[1],另一本是关于组织变革方法的《超越绩效》[2],供你参?#27169;?#24212;该会助力你构建‘愿景-平衡型组织’及其实?#33268;?#24452;。你可以回去细细品读,咱们回头约茶再叙。”王副总接过吴?#31995;?#26469;的书,脑海中思潮涌动,看着盏中茗叶上下浮沉,倏尔觉得茶香扑?#29301;?#30524;前似乎明亮起来…

不经一番寒?#26500;牵?#28937;得梅花扑鼻香。我们衷心期望通过此?#27169;?#21161;力中国车企和先进制造企业的商业领袖们保持战胜困难的信心和坚定向前的决心[i]

作者:

余天雯,麦肯锡全球副董事合伙人、组织咨询资深专家,常驻上海分公司

李建锋,麦肯锡咨询顾问,常驻?#26412;?#20998;公司

刘俊麟,麦肯锡咨询顾问,常驻台北分公司

特别?#34892;?#24429;波先生、王平先生和张海?#39144;?#29983;对于本文的?#27605;祝号?#27874;先生为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司?#29004;?#24179;先生为麦肯锡全球董事合伙人、中国区汽车与先进制造业咨询业务领导人,常驻香港分公司;张海?#39144;?#29983;是麦肯锡全球资深董事合伙人、亚太区组织咨询业务领导人,常驻香港分公司。

 

 

[1] 文中出现的人物均为化名,故事情节均为虚构,如有雷同,纯属巧合。

[1] 斯科特·凯勒(Scott Keller)、科林·普拉思(Colin Price),《超越绩效-组织健康是最大的竞争优势?#32602;˙eyond Performance:How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)(机械工业出版社,2012年)。

[1] 弗雷德里克·莱卢(Frederic Laloux),《重塑组织-进化型组织的创建之道?#32602;≧einventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired)(东方出版社,2017年)。

[2] 斯科特·凯勒(Scott Keller)、科林·普拉思(Colin Price),《超越绩效-组织健康是最大的竞争优势?#32602;˙eyond Performance:How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)(机械工业出版社,2012年)。

[i] 文中出现的人物均为化名,故事情节均为虚构,如有雷同,纯属巧合。

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合规管理: 金融严监管时代的制胜良方 http://www.vizpe.club/%e5%90%88%e8%a7%84%e7%ae%a1%e7%90%86%ef%bc%9a-%e9%87%91%e8%9e%8d%e4%b8%a5%e7%9b%91%e7%ae%a1%e6%97%b6%e4%bb%a3%e7%9a%84%e5%88%b6%e8%83%9c%e8%89%af%e6%96%b9/ Tue, 06 Aug 2019 05:31:56 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12774 金融严监管时代已至,合规管理能力建设刻不容缓

2017年开启了政府对金融市场乱象的专项治理,在这场风暴中,监管机构的“三三四十”整顿波及千余家银行机构,开出的罚单金额高达数十亿元人民币,剑指各类违规业务,引导商业银行回溯合规本位、回归业务本源。银监会在2018年将“大力整治违法违规业务,进一步深化整?#25105;?#34892;业市场乱象”纳入监管十大任务,代表了金融合规监管力度的进一步加深。麦肯锡认为,目前的监管呈现出三大关键趋势:

  • 力度不减,坚决治愈金融乱象沉疴。2018年全年,银保监会机关、原银监局及原银监分局,对银行业金融机构及从业人员?#37096;?#20986;了超过3800张罚单,涵盖国有大行、股份制银行、城商行等各类机构。2019年已过半,严格合规监管的总基调毫无?#23578;?#20043;势。但在强调严格监管的同时,政府也出台了多项支?#20013;?#25919;策,为金融机构打开了业务调整之窗。
  • 巩固成果,?#20570;?#30452;击重点风险领域。2019年5月,银保监会发布了《关于开展“巩固乱象成果,促进合规建设”工作的通知?#32602;?#26126;确要求银行机构?#20013;?#25512;动对五大重点领域问题的整?#21361;?#21253;括股权与公司治理、宏观政策执行、信贷管理、影子银行和交叉金融业务风险以及重点风险处置。具体而言,同业业务违规、反洗钱和?#32431;?#24598;融资、互联网金融风险等,已成为近期监管的重点和热点。
  • 迎难而上,金融科技强监管常态化。2016年以来,监管方对互联网金融风险展开了多次专项整?#21361;?#24182;在网络借贷、第三方支付、虚拟货币交易场所和ICO等方面密集出台了多项严监管措施。在加强互联网金融风控的同时,监管机构也积极引入技术工具,提升自身工作效率。

麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人曲向军表示:“面对日趋严峻的监管环?#24120;?#22269;内各大银行应精?#21450;?#25569;监管机构合规管理的政策方向,加快推进合规管理长效机制建设。自上而下真正树立合规创造价值的理念,合规是推进金融机构高质量发展的重要基础。”

国际领先银行的合规管理实践

放眼世界银行业的发展历程,多家国际银行都曾因忽视合规而付出惨痛代价。面对愈加严峻的监管形势和企业对自身能力建设的要求,许多国际领先银行已开始在实践中搭建和完善合规管理体系,以便更好地履行对监管方、客户、员工和社会的责任,同时将法律法规转换为运营要求,不断提高企业业务效率和?#27801;中?#21457;展能力。具体而言,主要在三大方面发力:

  • 合规组织及文化?#22909;?#30830;部门职责,强调结果管理,通过高管之声及合规培训体系,营造强大的合规风?#23637;?#29702;文化。
  • 合规风?#23637;?#29702;框架:建立起覆盖多层?#38382;?#21035;合规目标、多条防线与渠道管控、体系化评估以及合规报告的风?#23637;?#29702;框架。
  • 数字化合规流程:注重合规与业务部门的密切合作,利用数字化平台与工具实现合规管理的自动化和即时性。

对国内商业银行的观察及建议

麦肯锡全球董事合伙人周宁人表示:“国内金融机构的经营活动?#25214;?#32508;合化和国际化。在这一背景下,业务和产品变?#36855;?#26469;越复杂,合规失效?#24405;?#19981;断暴露,金融机构经营活动的合规性也面临严峻的挑战。原有合规管理框架的?#34892;?#24615;受到质疑,合规风?#23637;?#29702;理念和方法都需要与时俱进。”

放眼国内商业银行的合规管理现状,行动滞后、管理被动和效?#26159;?#20339;等问题无处不在。究其根本,麦肯锡发现国内合规管理存在四大痛点:1)合规管理体系尚不健全,未形成自上而下的治理架构;2)缺乏可操作?#36234;?#24378;的管理制度与流程;3)缺乏大数据等科技支持的系统建设;4)合规文化尚未充分建立,专业队伍建设亟待加强。

针对国内合规管理的痛点,麦肯锡建议商业银行从四大举措着手,构建卓越的合规管理能力:

第一,建立合规治理架构,明确合规管理权责和管辖?#27573;А?/p>

第二,构建覆盖识别、管控、监测、补救和报告的全流程合规风?#23637;?#29702;框架。

第三,打造数字化、有针对性的运作模式、流程与系?#22330;?/p>

第?#27169;?#36890;过高管之声、合规培训体系和结果管理等,培养“主动合规”理念与文化。

国内银行需要转变自身理念,变被动为主动,积极探索和搭建合规管理体系。唯有全方位地打造银行合规管理能力,化外部合规要求为内部管理动力,才能?#34892;?#26500;建合规管理的长效机制,助力银行实现业务腾飞。

 

作者:

倪以理是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

周宁人是麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

徐天石是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司;

陆澄是麦肯锡咨询顾问,常驻香港分公司;

王鹏是麦肯锡咨询顾问,常驻深圳分公司。

 

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荐书 | 《破茧成蝶:中国医药企业转型之路?#26041;?#26085;出版! http://www.vizpe.club/%e8%8d%90%e4%b9%a6-%e3%80%8a%e7%a0%b4%e8%8c%a7%e6%88%90%e8%9d%b6%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e8%8d%af%e4%bc%81%e4%b8%9a%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e4%b9%8b%e8%b7%af%e3%80%8b%e4%bb%8a%e6%97%a5/ Thu, 01 Aug 2019 04:21:10 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12766

听闻麦肯锡中国医药医疗团队最近憋了个大招搞事情,联手公司旗舰刊物《麦肯锡季刊》出了本书——给中国医药行业领导者定制的转型行动?#25913;稀?#36225;着新书出版的热乎劲,麦肯锡中国区副总编?#33267;崭?#20004;位主事的合伙人—医药医疗团队的周高波和侯蕾聊了聊。

Q:印象里咱们医药医疗团队经常会发些行业报告,这次直接著书立言了,背后有什么故事吗?

周高波:因为有好多话想说(笑)。其实应该说在正确的时间做了一件正确的事。这几年我们拜访了中国医药行业很多企业家和CEO。在这过程中我们发现,转型是必?#25442;?#34987;提及的话题,整个行业逐渐形成了要转型要升级要创新等一系列共识。如果从趋势来讲,中国医药行业站在了新一轮发展的十?#33268;?#21475;,面临着一场不同以往的大变革。在我们看来,大转型既是大洗牌大融合的过程,也是行业破茧成蝶的历史机遇。由此,中国医药企业将真正踏上现代化之路,新的行业领军者会出现,全球竞争力和创新也将得到有力提升。不过问题来了, CEO们虽然转型决心坚定,但往往并不清楚该怎么做。如何推动研发创新?如何实现卓越生产?如何借力数字化?如何建立健康高效的组织?凡此种种,皆是新时代出现的新课题。这正是我们策划这本书的出发点。

侯蕾:我们希望为中国医药行业企业家和CEO定制一本转型行动?#25913;希?我们?#34892;?#24515;帮助他们成功把握趋势、谋求高质量发展。一来我们多年扎根中国医药市场,对行业有着很深的体察,过去3年,我们在中国完成的项目超过300个,我们的团队规模也是本地区最大的;二来我们在长期辅佐国际领先客户的过程中,积累了不少具有普?#24066;?#30340;最佳实践,对中国医药行业面临的种种转型课题具有很大价值。我们在组织文章时非常注重接地气,即充分借鉴和参考全球最佳实践,并依据中国市场实?#26159;?#20917;进行本土化,从而避免了水土不服。

Q:转型升级是一个宏大课题,也是中国企业?#20197;?#26032;常态下面临的共性问题。请谈?#25913;?#20204;的思考。

周高波:我们对这本书的定位是立足当前,着眼长远,既要体现战略高度,又要具?#36127;?#24378;的实操性,能够落地执行。内容组织、篇章编排,甚至文章标题都是整个团队经过多次PS(即problem solving的首字缩写,麦肯锡专有?#39542;悖?#20063;是咨询项目中顾问最常使用的?#39542;?#20043;一)后,充分讨论和打磨形成的。开篇以《何去何从:站在十?#33268;?#21475;的中国医药市场》为总论定调,提出我们对行业下一阶段何去何从的思考和探索。接着,从创新、卓越生产、数字化和组织力这四个转型维度逐章论述。我们还倾听业界?#25226;?#22768;音,与上海医药总裁左敏和百济神州创始人?#38450;?#24378;进行了对话——它们分别代表了中国领先的成熟药企和生物创新药公司。

侯蕾:医药行业常常说,这是一个最好的时代,也是一个充满不确定性的时代。我相信这一判断适用于中国其他行业。虽说这本书有助于中国医药行业?#19994;?#36866;合自身的转型路径,其他类型的企业经营管理者也可从中开拓视野、启发思路。

Q麦肯锡咨询顾问的使命是服务客户,而?#20999;?#25991;章搞创作,而且时间、精力也很难平衡好。你们如何?#24179;?#36825;一神级难题?

侯蕾:我特别想强调一点,这本书绝不是编委会单打?#34013;?#30340;成果,而是凝集体智慧、取众家所长的结晶,是多方合力打造、放大价值的一?#26410;?#26032;尝试。麦肯锡全球医药医疗团队、中国区数字化、智能制造、组织等多个业务团队,还有公司?#24378;?#20840;球研究院和麦肯锡出版团队……整个旅程与我们携手共进,通力合作。

周高波:本书从立项到出版,前前后后用了4个月。除了由一个专职团队负责文章的研究、撰写和编译等工作,我们也非常?#34892;弧?#40614;肯锡季刊》编辑团队提供的端到端支持,确保了本书的高质量交付。

Q:出书过程中什么事让你们觉得最有趣,或者说印象最深刻,跟我们分享一下吧。

周高波:必须是封面设计了。?#19994;?#35774;想是封面图要呼应书名《破茧成蝶:中国医药企业转型之路?#32602;?#24182;且能兼具药丸、蝴蝶和中国这三个元素。本以为最多三五天就能搞定,没想到竟?#25442;?#20102;足足一个月。一开始,美编按照往常的做法,把?#35745;?#24211;翻了个底朝天,没?#19994;?#21512;意的。现成的?#27982;?#26377;,那只能找设计师制作。而由于种种原因,出版社和公司内部设计部均未能提供合成设计?#35745;?#26381;务。几经辗转,国外同事推荐了伦敦一家视觉艺术工作室,为公司设计的两次封面反馈都不错。于是,我们与设计师Peter反?#22402;低?#26500;图思路,同时还要符合图书出版管理相应规定,以及公司在?#25918;?#21512;规性方面的要求,比如颜色、字体、Logo都遵循了麦肯锡今年推出的全球?#25918;芕I设计。最后出来的封面设?#24179;?#22823;欢喜,个中的曲折和反复足以值回“票价”了。

侯蕾:在麦肯锡有这样一句话:McKinsey consultants have always liked to write,它折射出了我们长久以来的传?#22330;?#21672;询顾问基于自身对各个领域的实践和思考,以知识构建思想领导力,进而塑造公司在商业界的声誉。成立90多年来,麦肯锡出版的经济管理类和各行业专著超过100部。这次我们业务团队有机会与公司旗舰刊物《麦肯锡季刊》合作,我觉得是很有意义的尝试。

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开辟银行业务新格局:如何利用生态圈赢得小微企业市场 http://www.vizpe.club/%e5%bc%80%e8%be%9f%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%8a%a1%e6%96%b0%e6%a0%bc%e5%b1%80%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%88%a9%e7%94%a8%e7%94%9f%e6%80%81%e5%9c%88-%e8%b5%a2%e5%be%97%e5%b0%8f%e5%be%ae%e4%bc%81/ Fri, 26 Jul 2019 02:19:14 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12755 小微企业为经济增长提供了重要动能,对增加就业、激发创新活力有重大作用;对银行而言,小微企业也是重要的利润来源。近年来,在国内由于国务院、人民银行、银保监会出台一系列指导政策,加上小微企业旺盛的需求,该市场发展?#25214;?#34028;勃。截至2018年末,全国普惠口径小微企业贷款余额8万亿元人民币,同比增长18%,增速比上年末高8.2个百分点;单户授信500万元以下小微企业授信户数同比增长35.2%。但是,小微企业“经营?#36873;?#34701;资?#36873;?#20173;是待解决的关键问题。未来银行经营小微业务的出路在哪里? 对此麦肯锡提出利用经营生态圈赢得小微市场的开创性做法,可以协助银行业开拓新格局。

小微客户具有巨大潜力,然而,银行小微业务利润率却一直偏低,这通常是信贷质量差异造成的,此外,银行很难在提供良好客户体验和控制服务成本之间取得平衡。在此限制下,过去小微企业不是多数银行优先考虑经营的客?#28023;?#22240;此小微企业的巨大潜在价值也没有被充分挖掘出来,其金融服务需求也往往?#32531;?#35270;。然而今天,得益于技术的发展、新的客户价值主张和服务模式的出现, 小微企业市场?#25112;?#20984;显其高获利性。金融科技公司和大型科技公司正在进军这一市场, 它们以创新的服务模式,在降低成本的同时增加收入。这类进攻者提供的不仅是传统银行产品,还?#34892;?#22810;其他商业服务,如发票管理、薪酬管理、税务规划和库存管理等。这种非金融服务生态圈经营模式,给小微企业客户提供了简单易用的服务,在满足其基本需求外,也解决了小微企业的主要痛点,即释放出更多时间专注于核心业务。

生态圈不?#24378;?#25216;公司的专利,它也为银行提供了独特且可规模化的解决方案,以应对来自各方的竞争。银行在生态圈战略上拥有独特优势——海量数据和客户信任,银行可以突破传统业务,进入此领域并实现收益最大化。目前,已有一些领先银行成功突破了传统业务界限,提供生态圈相关服务。

根据参与程度不同,银行可以在小微企业生态圈中扮演参与者、协调者、构建者三种战略角色。对于这三个角色,合作伙伴都是必不可少的;但是构建合作关系只是万里长征第一?#20581;?#35201;成为生态圈协调者或构建者,银行应从根本上重新思考其价值主?#29275;?#24320;发与传统业务不同的运营模式。麦肯锡通过盘点近期全球生态圈战略实践,识别出构建生态圈平台的5个关键原则:

  1. 聚焦客户的最大痛点:在启动生态圈战略之前,银行必须了解特定市场的痛点,并评估其提供的服务能否缓解这些痛点。
  2. 从最小可用产品(MVP)开始,快速扩大规模:在生态圈战略中,我们建议银行首先在一个细分客户群测试MVP,再以敏捷方式构建完整价值主?#29275;?#21152;快产品上市速?#21462;?/li>
  3. 尽早确定关键IT架构:IT是成本、生态圈设计和业务模型的关键驱动因素,银行从一开?#23395;?#35201;思考IT架构,因为IT设计对开发速度以及新解决方案的潜在规模都有很大影响。
  4. 尽早思考货币化策略:银行应将生态圈视为获取价值的新方式,而不仅仅是获取或留存客户的工具。生态圈可通过提高潜在客户数量提升平台收入,此外还能获得经常性收入,比如注册、上架或订阅费以及数据变现收入。
  5. 建立一个独立的数字化组织:银行构建生态圈的一个误区是将其纳入到银行体?#30340;?#37096;,让小微业务部门承担起平台建设责任。但小微业务部门往往不具备初创企业所需的专注力,没有合理的治理结构,并且也没有相关技能。因此,银行需要单?#26469;?#24314;一个数字化实体,并且制定新的人才战略地图。

创建一个面向小微企业的生态圈,风?#23853;?#20294;回报也很丰厚,不过要想成功绝?#19988;?#20107;。一旦成功,企业主和银行将获取巨大收益。能够针对所在市场,?#19994;?#27491;确方法的银行,将拥有巨大竞争优势,在金融服务和非金融服务方面进一步巩?#21776;?#22312;小微企业客户中的地位。先人一步采取行动的银行,能?#25442;?#24471;先发优势,解锁生态圈的巨大潜力。

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探索蓬勃发展的亚洲艺术品市场:专访佳?#24247;?#20122;洲区?#39144;何?/title> <link>http://www.vizpe.club/%e6%8e%a2%e7%b4%a2%e8%93%ac%e5%8b%83%e5%8f%91%e5%b1%95%e7%9a%84%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e8%89%ba%e6%9c%af%e5%93%81%e5%b8%82%e5%9c%ba%ef%bc%9a%e4%b8%93%e8%ae%bf%e4%bd%b3%e5%a3%ab%e5%be%97%e4%ba%9a%e6%b4%b2/</link> <pubDate>Wed, 24 Jul 2019 01:36:45 +0000</pubDate> <dc:creator><![CDATA[McKinsey China]]></dc:creator> <category><![CDATA[中国观点]]></category> <guid isPermaLink="false">http://www.vizpe.club/?p=12758</guid> <description><![CDATA[这家成立于1766年的拍卖行确信,中国市场将成为重要增长源。]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p><span style="font-weight: 400;">这家成立于1766年的拍卖行确信,中国市场将成为重要增长源。</span></p> <p><b>中国</b><span style="font-weight: 400;">一度取代英国和美国,成为全球领先的艺术品市场。虽然那段风光时刻可能只是昙花一现,但亚洲这个充满活力且依然年轻的艺术品市场,仍展现出令人安心的稳定增长。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">即使2018年中国经济遭遇阻力,但佳?#24247;?#36825;样全球领先的拍卖行还是在中国市场完成了业绩优异的秋?#27169;?#24635;成?#27426;?#36798;3.53亿美元。其中,千年历史的苏轼真迹</span><span style="font-weight: 400;">《木石图》成交价接近 6000 万美元,成为佳?#24247;?#26377;史以来在亚洲拍出的最贵藏品。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">佳?#24247;?#21482;肯透露这幅水墨画被一位“中国买家”拍得。这或许并不出人意?#24076;?#23613;管西方艺术家最近获得了更大关注,但香港买?#19968;?#26159;非常偏爱离本地较近的艺术品。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">巴塞尔艺术展(Art Basel)和瑞银集团(UBS)发布的《艺术市场报告2018?#32602;?/span><i><span style="font-weight: 400;">Art Market Report 2018</span></i><span style="font-weight: 400;">)显示,2017 年全球艺术品市场规模为630亿美元,其中中国占比达21%,仅次于美国。该报告还预计,受益于财富增长,亚洲市场份额将进一步提升。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">亚洲市场的很多增长都在香港“落?#22330;保?#32780;佳?#24247;?#20122;洲区?#39144;何?#23601;在那里负责客户管理。在之前担任总裁时,她还负责拍卖、私人销售和本区域电商业务,以及其他多项工作。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">在她的任期内,亚洲买家对佳?#24247;?#20840;球销售额的?#27605;?#22686;加到25%以上,促使该公司在大中华区开设新的画廊,还把整个亚洲业务合并到香港办公室,其中也包括之前独立的中国市场。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">亚洲艺术品市场一度竞争激?#36965;?#20080;家普遍在拍卖之前锁定价格以确保自己能?#25442;?#24471;拍品。在经历了这段时期后,?#20309;?#21457;现市场越来越理性,正因如此,她认为自己手下200多人的亚洲团队仍有增长?#21344;洹?/span></p> <p><span style="font-weight: 400;">最近跟麦肯锡中国区总裁倪以理聊天时,?#20309;?#35848;及推动亚洲艺术品市场增长的买家,以及他们最?#19981;?#36141;买的艺术品,还给初次涉足的买家提供了一些建议。</span></p> <p> </p> <p><b>?#20309;?/b></p> <p><b><i>教育经历</i></b></p> <p><span style="font-weight: 400;">拥有?#20998;?#24037;商管理学?#28023;↖NSEAD)MBA 学位和上海外国语大学学士学位</span></p> <p><b><i>职业亮点 </i></b><b><i><br /> </i></b><b>佳?#24247;?#20122;洲区</b></p> <p><span style="font-weight: 400;">?#39144;?/span><span style="font-weight: 400;"><br /> </span><span style="font-weight: 400;">(2018 年?#20004;瘢?/span></p> <p><span style="font-weight: 400;">总裁</span><span style="font-weight: 400;"><br /> </span><span style="font-weight: 400;">(2012~2018 年)</span></p> <p><b>麦肯锡公司</b></p> <p><span style="font-weight: 400;">合伙人</span><span style="font-weight: 400;"><br /> </span><span style="font-weight: 400;">(2003~2012 年)</span></p> <p><b><i>重要业绩</i></b></p> <p><span style="font-weight: 400;">麦肯锡大中华区选出的首位女性合伙人</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">发起了麦肯锡亚洲妇女项目</span></p> <p> </p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">?#20309;担?#24456;高?#22235;?#33021;接受采访。我们看到股票市场最近表现有点低迷,大家对经济形势感到?#35805;病?#22312;这种情况下,艺术?#25918;?#21334;市场发展?#36855;?#20040;样?你们的企业发展?#36855;?#20040;样?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">对于我们的亚洲业务,或者整个佳?#24247;?#20844;司来说,情况比较稳定。年度同比增长保持健康水平,亚洲尤其如此。跟任何市场一样,我们也有周期性,不过在股市动荡期间,艺术品及相关资产往往会被视作更长期、更稳定的价值储存方式。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">如果某个国家经济放缓,或者地区整体开始下滑,你就可以预期到货币贬值等情况。如果你?#20174;?#32504;缪,关注在这一地区出售的艺术品类别,就仍然可以获得较好的保护。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">大中华区对亚洲市场有多重要?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">大中华区大约占我们亚洲业务的70%。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">这里也是佳?#24247;?#22686;长最好的市场吗?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">这里很活跃,年度增速约为20%。</span><span style="font-weight: 400;">增长很大程度上是由新买家推动的。我们发现,每年都有越来越多的新买家进入新兴市场。另外一个增长动力则是,佳?#24247;?#31561;拍卖行也在主动向这个地区引进新的艺术品。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">能否跟我们多聊聊这些新买家,他们在寻找什么样的藏品?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">买家来自许多不同的地区,背景也各不相同,他们在亚洲的购买兴趣同样很多样化。有的?#19981;?#21476;典艺术,有的偏爱现代艺术,有的?#19981;?#24403;代艺术,还有的?#19981;渡?#20360;品。所以很难统一界定。但我们的确看到一?#26234;?#21183;:来自亚洲的新一代买?#20197;?#26469;越?#19981;段?#26041;艺术和当代艺术。代际转变或许正在发生。我发现他们的兴趣往往跟童年经历有关,同时也受到生活乐趣、成长地点和教育背景的重要影响。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">我们其实可以更具体一点:一位中国互联网创业者最近成功IPO,于是来到了你们的办公室。这个人想买什么东西?会买中国的花瓶或绘画吗?你能否帮我们描述一下客户旅程?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">其实很有意思,即便是这?#30452;?#26223;的人,仍会来佳?#24247;?#20080;花瓶,可能是清朝的花?#20426;?#20182;们会买一幅张大千的国画,或者赵无极等当代艺术?#19994;幕?#30011;作品。总之,如果他们是第一次从拍卖行买东西,多数都会购买来自本国的艺术品,他们与这些艺术品存在情感上的纽带,感觉自己能够理解这些作品,每天都能从中获得享受。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">也就是说,在这个地区,你们看到新的中国买?#20197;?#25512;动中国艺术品市场的增长?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">确实是这样。大中华区的需求对亚洲的拉动尤其?#39144;浴?#20174;文化上看,中国艺术品也是最受欢迎的类别。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">哪些子领域拉动了这种增长?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">我认为主要是三类。首先是现代国画;然后是我们通常所说的“艺术品?#20445;?#20063;就是任何非纸?#39318;?#21697;,主要是?#21892;鰨辉?#23601;是20世纪和当代艺术品,主要是?#31361;?#21644;雕塑。这三大类都在推动亚洲艺术品市场增长,也是亚洲买家最?#34892;?#36259;的领域。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">价格是否也会相应上?#29301;?/span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">整体来说,国画就是这种情况。如果你 10年或15年前购买主流知名艺术?#19994;?#20316;品,到今天再来看价格的话,会发现涨幅巨大。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">比如10倍,或者更多?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">顶级作品更多。但并非每类艺术品都是这样。比如在陶瓷艺术品领域,品位就发生了变化。当代艺术方面,虽然顶?#24214;?#26415;?#19994;?#20316;品升值了很多倍,但不同子类的升值速度存在差异。虽然亚洲经济和艺术品市场保持?#27604;伲?#20445;值方面并没有绝对保障。?#19994;?#24314;议是找个顾问,而且尽量不要?#21387;?#20080;艺术品当作投资——它应该是你享受的东西。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">你应该?#19981;端?/span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">是的。对比一下亚洲和西方买家,你会发现亚洲买家持有艺术品的时间短于美国买家,也短于购买欧美顶?#24214;?#26415;家作品的其他国?#20107;?#23478;。当一幅梵高或莫奈的作品上市交易时,可能已经在拥有它的家族手里超过20年。在亚洲,当一幅赵无极的作?#25918;?#21334;时,在卖家手里可能只有6年到8年,换手速度远快于西方市场。但坦白讲,这也是第一代购买艺术品的亚洲?#32531;馈?/span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">你是否也发现西方人同时对中国艺术品更?#34892;?#36259;了?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">20世纪20、30年代,很多纽约的交?#21672;?#24320;始销售中国的青铜和陶瓷艺术品。我们现在发现更多亚洲当代艺术品在西方销售——日本、韩国和中国当代艺术品,都会在国际市场买卖和交?#20303;?#20294;另一方面,我们发现亚洲市场的兴趣更大,亚洲买家都在购买西方艺术品。</span><span style="font-weight: 400;">过去5年,东西方艺术品市场展开对话,这都得益于香港的各?#24544;?#26415;展,以及前来参展的所有顶尖交?#21672;?#21644;画廊,当然也要?#34892;?#20339;?#24247;?#36825;样的拍卖行将更多西方艺术品带到亚洲。市场教育越来越重要。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">谈到这一点,这里的人们对赝品存在一定的担忧和?#24535;濉?#20320;们如何应对这个问题?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">在任?#25105;?#26415;品类别中,要辨别赝品都不容易,更不用说是艺术?#20998;?#22806;的领域了。我给买?#19994;?#26368;佳建议是,找一家你信任的拍卖行、代理或顾问。如果有人声称知道某件作?#26041;?#21518;能升值多少,小心被误导。对于艺术品行业或其他领域的机构,我们都非常谨慎,有尽职调查程序,并会采取法律措施来保护我们的买家。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">所以,不要从?#30452;?#20080;东西?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">我没这样说,我只是说,像我们这样拥有超过250年历史的拍卖行很早就学会了一些规则。在确保藏?#19968;?#28508;在藏?#19994;?#21033;益方面,佳?#24247;每?#31216;典范。我们有很多新买家,如果你?#20181;?#20204;为什么买艺术品,他们会说,“哦,我?#20381;?#21018;好有一面墙空着,我想找些?#19981;?#30340;东西挂上去?#34180;?#20320;需要建议买家购买他们真正?#19981;?#30340;东西。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">佳?#24247;?#26159;一家传统拍卖行,但我们如今却会在网上购买各种东西。数字化如何影响你们的业务?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">佳?#24247;?#30340;确是传统公司,我们经历了痛苦的数字化历程。当然,数字化首先在内部进行——从客户信息到客户信用系统都会放到网上。现在人们都会通过数?#32456;?#21495;交易艺术品,因此我们也要顺应电子商务的时代趋势。</span><span style="font-weight: 400;"><br /> </span></p> <p><span style="font-weight: 400;">我们8年前拍卖伊利莎?#20303;?#27888;勒的藏品时踏上这段旅程。作为试点,我们通过一个临时平台把部分拍品放到网上,当然也得到了泰勒?#25918;?#21830;的支持,最终取得了巨大成功。但即便是在今天,多数拍卖依然在拍卖厅里进行。在拍卖厅,你既可以打电话,也可以通过互联网?#21495;摹?#25105;们大约10年前就?#24066;?#22312;线?#21495;?#20102;,但这并不意味着我们的所有拍品都会放到网上。纯在线拍卖是截然不同的概念:不再有实物预览,也没有展出?#26041;冢?#19968;切都以数字?#35745;?#30340;形式呈现,客户?#21495;?#21069;只能看到这张?#35745;?#24403;报价开始后,有人报价高于客户,你就需要立刻通知他们。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">就像 eBay 一样,对吗?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">没错。你必须立刻通知客户:“嘿,?#29301;?#21478;外一个买?#19994;?#25253;价超过你了,你要继续加价吗?#20426;?/span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">自动?#21495;摹?/span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">没错。就是自动?#21495;摹?#22914;果有时差,客户在睡觉怎么办?我们是否让他们设定最高出价?落?#25345;?#21518;甚至之前,我们怎么知道客户的信用额度能否让他们支付那么多钱?拍卖成交后,配送怎?#21019;?#29702;?</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">在香港进行拍卖时,你通常只要面对亚洲客户,他们多数人都会在香港取货。但在网上,你却要了解拍品送到哪里,会产生哪些关税和增值税。我们需要问问自?#28023;?#25105;们能否做到这些?我们是否希望跟亚马逊的24小时配送相比?如果是这样,谁能帮助我们?#32943;?#22312;,正式推出网上业务的6年后,我们终于搞清楚正确的模式。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">初期困难已经解决了?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">是的,我们已经确定可以把哪些标准化的艺术品放到网上。例如葡萄酒,你不需要看?#30772;浚?#20063;不需要亲口品尝,只要看酒标就能知道?#30772;?#30340;情况,这样就可以判断价格。买家对此很满意。手袋也是这样。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">你们会卖一些很贵的手袋。我见过50万港元的爱马仕铂金包。</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">像这类手袋等二手拍品,我们需要设计一套?#27599;?#25143;能?#21796;?#21463;的分级体系。你需要准确定义,这样他们不用上手触摸或亲眼看到也能安心地在线?#21495;摹?/span></p> <p><span style="font-weight: 400;">随着时间的推移,我们积累了这些经验。2018年我们的在线业务实现50%的同比增长,虽然在总营收中的占比仍然只有个位数,但却是我们增长最快的拍卖渠道,我们也把未来30年至50年的关注点放在这上面。我们是全世界最老牌的拍卖行之一,但这并不代表我们过时了。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">我们来谈?#25913;?#30340;工作。有什么让你夜不能寐?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">我每天起得都很早,晚上也总会有事情让我难以入睡。但作为一家拍卖行,我们的商业模式250年前就已经存在,自那以后基本没有变化。我们接受委托,然后出售。我们是中介,是平台,属于服务行业。让我夜不能寐的是,?#19994;?#24515;我们会停止创新,不再思考接下来、明天和十年后的事情。我每天都在寻找新的挑战。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">比如新的趋势?或者客户的新想法?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">是的,有哪些新东西?我们又能呈现什么新东西?这包括为市场引入新的艺术品、艺术品类别,以及如?#20301;?#21462;新的客户,或开拓新的客户群或渠道。我们所在的这套系统包含博物馆、画?#21462;?#33402;术展,这都围绕在我们的客户身边,佳?#24247;?#21482;是其中的一部分。如果你想要领先,就要思考如何能对整个生态系统产生积极影响。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">?#19994;?#24456;多朋?#35759;济?#22826;接触过艺术品,但现在他们逐渐开始了解。你对他们有何</span><span style="font-weight: 400;"><br /> </span><span style="font-weight: 400;">建议?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">刚加入佳?#24247;?#30340;时候,我也有同样的问题。我之前从没买过一幅画。这些年过去,我记住了藏家们给?#19994;?#19968;条很好的建议——用中文说是 12 个字:</span><i><span style="font-weight: 400;">看得见、买得起、捂得住、卖得掉</span></i><span style="font-weight: 400;">。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">第一句是说:?#26263;?#22823;眼睛,尽量多?#30784;!?#19981;要想都不想就买。如果你对艺术?#34892;?#36259;,那就去看展览或参观博物馆,逛逛画?#28982;?#33402;术展,去拍卖行。你应该尽量多?#32431;矗?#28982;后再决定买什么。这就像初入股市。你要做一些研究,还要向尽可能多的人征求建议。在此过程中,也许你能?#19994;?#21487;以信任的人。当然,很多人会在第一阶段?#22797;恚?#36825;也没关系。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">第二句的意思是:“你的花费必须是你承受得起的,?#25442;?#24433;响日常生活,而且要买你真正?#19981;?#30340;东西。”也就是说,即?#25296;?#20214;艺术品某天变得一文不值,你仍然承受得起。不要把最后一个铜板投入到艺术品里面,奢望有朝一日可以带来10倍的投?#39542;?#25253;。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">第三句:“如果这件艺术品给你带来快乐,那就牢牢抓住。”你最终会获得回报。这不是股?#20445;?#26159;艺术品。但如果你觉得不?#19981;叮?#37027;就处理掉,而且要尽快。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">最后一句是:“总有机会能卖掉,但要卖个好价钱。?#27605;?#35201;拥有足够的智慧来判断合适的价格,需要很长时间积累。同时还要注意,只买你?#19981;?#30340;东西,只买能给你带来快乐的</span><span style="font-weight: 400;"><br /> </span><span style="font-weight: 400;">东西。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">随着亚洲市场继续成熟,并在全球经济中扮演更重要的角色,你对这里未来几年的前景有何展望?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">亚洲的发展形势很积极,香港尤其如此。香港在这个产业链中拥有独特的地位。这里是自由贸易港,还拥有成熟和出色的艺术品管理者。这里有很多艺术展、地标性博物馆、约1000?#19968;?#24266;</span><span style="font-weight: 400;">——其中一些是世界顶尖画廊,还有一流的拍卖行。这座城市还有大量财?#29004;?#20837;艺术收藏。香港占到我们亚洲业务的40%,体量巨大。</span></p> <p><b>倪以理:</b><span style="font-weight: 400;">从全球来看,它仅次于纽约和伦敦,位?#25317;?#19977;?</span></p> <p><b>?#20309;担?/b><span style="font-weight: 400;">没错,香港仅次于纽约和伦敦。我没有计算具体数据,但它可能已经超过巴黎。香港在艺术?#26041;?#26131;领域非常活跃,这得益于它的历史地位,它也被视作引领亚洲市场向前发展的重要基地。我收到的反馈表明,香港在亚洲艺术?#26041;?#26131;领域?#23395;?#26368;重要的地位。随着亚洲人在全球的足迹越来越广,我认为亚洲人购买的非亚洲艺术品也会随之增加。随着下一代人在海外接受教育,加之本地教育体系越来越发达,我们可以看到的趋势是,整个亚洲都在走向国际化。</span></p> <p> </p> <p><b>?#20309;?/b><span style="font-weight: 400;">是佳?#24247;?#20122;洲区?#39144;?#27492;次采访由</span><b>倪以理</b><span style="font-weight: 400;">完成,他是麦肯锡中国区总裁,麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司。</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">由全球编辑服务设计</span></p> <p><span style="font-weight: 400;">版权 ? 2019 归麦肯锡公司所有。保留所有权利。</span></p> ]]></content:encoded> </item> <item> <meta charset="utf-8"> <title>未来已来:智慧医院发展之路 http://www.vizpe.club/%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%b7%b2%e6%9d%a5%ef%bc%9a%e6%99%ba%e6%85%a7%e5%8c%bb%e9%99%a2%e5%8f%91%e5%b1%95%e4%b9%8b%e8%b7%af/ Mon, 22 Jul 2019 02:50:50 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12742 作者:陈波,Axel Baur,王锦,王倩怡,辛梦苇 ,陈曦

《?#36873;?#40614;”医疗》系列

十年医?#27169;?#20013;国在医?#24179;?#24247;领域取得了前所?#20174;?#30340;巨大进?#20581;?#31449;在新的起点,前路依旧任重道远。基于麦肯锡多年对中国医?#24179;?#24247;领域的精耕细作,我们对行业现状及未来?#23395;?#23637;开了深入思考,现集结为《?#36873;?#40614;”医疗》系列,包括医生、医院、投资、产业等多个主题的文章,希望引发各方的有益探讨和实践探索。

互联网和数字化已在众多行业带来颠覆性变革,医?#24179;?#24247;领域也不例外。在供给侧,人工智能、机器人、精?#23478;?#30103;、3D打印、虚拟现实、远程医疗等新技术正逐步应用在医疗服务中,以控制成本、提升效率和优化质量。在需求侧,科技不断改变患者对医疗的期望,越来越多的患者希望在日常生活场景中得到更高效、便捷、舒适的医疗服务。在此背景下,作为医疗服务体系的核?#27169;?#21307;?#21644;?#36807;“智慧升级”进行自我变革的时刻已到。同时,智慧医院也是“智慧城市”建设必不可少的组成部分。

全球智慧医院发展概览

美国在智慧医院技术应用方面全球领先,超过30%的美国医院已通过HIMSS EMRAM六级及以上评审1,表明它们已能熟练使用EHR(电子健康记录)系统,而在多数其它国家,只有不到5%医?#21644;?#36807;此评审。在智慧医院技术投资方面,亚太地区正迅速赶上。如新加坡投入大量?#24335;?#29992;于数字化整合医疗系统,新加坡卫生部还推出一系列数字化目标、平台和应用程序,以扩大医疗服务?#27573;А?#25552;升质量和价值。日本最近宣布将在未来五年建立10所人工智能医?#28023;?#26088;在解决医生资源短缺问题。近两年中国亦陆续出台医疗数字化政策,鼓励 “互联网+医?#24179;?#24247;?#20445;?#20419;进大数据应用发展,建立医疗机构智慧服务分级评估体系。

智慧医院建设的商业价值已非常明确。麦肯锡分析显示,在很多国家,科技场景落地所节约的成本,相当于年医疗总支出的10%。投资机构也看到此机遇,例如美国在医?#24179;?#24247;科技解决方案领域的投资额,从2011年的10亿美元增长到2018年的80亿美元2

中国积极推进智慧医院发展

在中国,智慧医疗的需求和落地有丰富的土壤:移动设备高度普及,数字化在支付等日常生活场景充分渗透,以及基层医疗能力较薄弱。监管部门也出台一系列政策文件,推动和指导智慧医疗发展:

  • 2015年7月,《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指?#23478;?#35265;》鼓励发展基于互联网的在线医疗、远程服务和跨医院数据共享。
  • 2016年10月,《健康中国2030》提到完善人口健康信息服务体?#21040;?#35774;,推进健康医疗大数据应用。
  • 2017年2月,《国家卫生计生委关于印发“十三五”全国人口健康信息化发展规划的通知》提出到2020年基本建成健康医疗大数据国家中心及区域中心、100个区域临床医学数据示范中?#27169;?#22522;本实现城乡?#29992;?#25317;有规范化电子健康档案和功能完备的健康卡。
  • 2018年4月,《国务院办公厅关于促进“互联网+医?#24179;?#24247;”发展的意见》提出二级以上医院2020年前普遍提供智能?#23478;健?#31227;动支付等线上服务,三级医院2020年实现院内医疗服务信息互通共享。
  • 2018年9月,卫健委发布《互联网诊疗管理办法(试行)》、《互联网医院管理办法(试行)》及?#23545;?#31243;医疗服务管理规范(试行)?#32602;?#26126;确互联网医院性质及与实体医疗机构关系、互联网诊疗活动准入程序和监管,以及互联网医院的法律责任关系。
  • 2019年3月,《国家卫生健康委办公厅关于印发医院智慧服务分级评估标准体系(试行)的通知?#32602;?#25552;出建立0~5级医疗机构智慧服务分级评估体系。

下文中,我们将深度分析驱动智慧医院变革的关键趋势,定义面向未来的智慧医?#28023;?#24182;探讨对投资方及运营方的启示。?

智慧医院变革的五大趋势

麦肯锡研?#32943;?#31034;,包括中国在内,全球智慧医院发展都将受到五大趋势?#20013;?#39537;动(图1):

趋势一:全周期健康管理

不断升级的健?#36947;?#24565;及对生活?#20998;?#30340;追求,使消费者需求从“医疗”向“健康”?#30001;歟?#21253;括健康管理、健康生活、疾病预防和康复护理等全周期服务;支付方控费压力亦进一步加深了此转变。以新加坡为例,政府成立保健促进局(Health Promotion Board),通过宣传循证医学与疾病预?#20048;?#35782;,鼓励?#29992;?#20859;成健康生活习惯,从而降低疾病发生率与进展风险。此外,新加坡保健促进局还重点推进?#19988;?#30103;机构患者护理路径,以减少?#29992;?#21307;院就诊?#38382;?/p>

趋势二:高质量临床结果

医疗失误与过度医疗造成巨大资源浪费。美国研究表明,门诊误诊率可高达5%,约10%的患者死亡由误诊造成3。世界卫生组织估计,即使在发达国家,每年也有7%的住院患者发生医疗感染4。由于过度医疗,仅在美国每年就造成超过2100亿美元的医疗资源浪费5。以上数据表明,医疗服务体系急需提升诊疗质量,而医院作为医疗服务的主体需要根本转变。

趋势三:零售化健康服务

在成熟市场,单一医?#20309;?#20840;体患者提供全部服务的模式正被逐步取代,医院与其他医疗服务提供方(如家庭医生、诊所、药房、康复中心等)不断深入整合,形成相互?#26469;?#30340;生态系统(图2)。例如在美国,领先的零售药房可提供多种常规检测和治疗服务。在中国,政府正通过大力发展家庭医生服务、社区卫生中心和第三方服务机构,推动医疗服务去中心化。

趋势?#27169;?/strong>主动型患者参与

如今,全球各地患者掌?#23853;?#22810;医疗知识并积极参与医疗决策过程。他们主动问询信息,并开?#27982;?#30830;表达治疗和支付方案偏好。同时,技术创新使线上?#25910;铩?#22810;学科诊疗等新型医疗模式更加可及,推动医院向以患者为中心的运营模式发展。

 

趋势五:精细化开支管理

?#25214;?#22686;加的医疗开支,使支付方和医院对成?#31350;?#21046;的需求更为迫切。全球主要国家卫生开支均?#20013;?#22686;长:美国医疗支出占GDP比重超17%6;中国医疗支出占GDP的比重约为6%,且逐年上升7,许多省市面临医保预算压力。各国医疗系统都在推动基于价值的支付方式改革,促使医疗机构与支付方共同承担风险,如美国引入“按治疗?#24405;?#25903;付”(Episode of Care),中国试点按疾病诊断相关分组付费(DRG)等。

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未来智慧医院的五大要素

我们认为,智慧医院不是所有医疗服务的集大成者,而是医疗体系中提供高价值服务的卓越医疗中心。在此体系中,疾病预防及健康管理可在诊所、药?#21487;?#33267;患者家中进行,简单的疾病诊疗操作可被诊所或专科医院承接,而辅助检查(如影像、检测)可被第三方机构承接。在大部分成熟市场,智慧医院的核心服务将聚焦手术治疗、重症监护及疑难病症诊治。

在中国,受限于基层医疗能力,智慧医院角色的演化进程与成熟市场有所不同。未来十年,医院仍将在医疗服务体系中扮演最重要的角色,兼顾门诊和住院任务,带领基层机构形成医联/医共体,共同承担区域的?#29992;?#20581;康管理。

未来智慧医院将具备以下五大要素(图3):

要素一:跨机构互联互通

医疗服务体系除智慧医?#28023;?#36824;包含监管方、支付方、产品方及其他医疗服务提供方。在法律?#24066;?#30340;情况下,确保数据在各机构间互联互通、实时共享,对患者获得高?#20998;省?#39640;效率、高便捷的服务至关重要。例如悉尼Adventist Hospital自行开发电?#30828;?#21382;系统及虚拟数据中?#27169;?#38598;成院内各维度数据,并通过移动应用为医务人员及患者提供“秒级”数据读取。

跨机构互联互通要点包括:

  • 个人健康档案汇集初级诊疗数据、第三方服务数据(如体检、检验)及医院病历数据。
  • 信息系?#25345;?#25345;智慧医院及其他机构实时数据连通共享。如法律?#24066;恚?#20010;人健康数据还可与保险支付数据,甚至个人行为数据(如可穿戴设备、互联网平台数据)进一步整合。
  • 医院与各机构建立统一的数据标准及结构,就数据采集、存储、传输、使用等操作建立规范,确保数据在安全私密的前提下?#32531;?#29702;使用。

在某些生态体系中,智慧医院是信息整合方,但数据整合?#27573;?#21487;能受限于个体医院的数据覆盖及影响力。在其它生态体系中,政府部门或支付方扮演信息整合方角色,此时智慧医院有望获取医?#21644;?#30340;全场景健康服务数据,最大化数据价值。无论何种情形,跨机构互联互通都是赋能智慧医院的基础。

 

要素二:自动化高效运营

传统医院属于劳动密集型机构,而智慧医院将利用自动化设备优化运营及流程,大幅提升医院生产效率及精度,例如:

  • 利用射频识别(RFID)、条形码等物联网感知技术优化医院内部资产管理流程,支持人员及物资实时可识别、可?#32439;佟?#21487;溯源。
  • 利用自动化流程及设备取代传统人工操作,在患者端(如开具处方、检查化验、取药收费)及医院后台端(如药品、器械、样本等物流传输及管理)提升效率。
  • 基于互联网的住院管理、电?#20248;?#29677;可精益化医院人员及流程管理。

全球领先的智慧医院均在不断提升自动化水平。如北美第一家全数字化运营医?#28023;?#22810;伦多Humber River Hospital利用物联网技术、自动化设备、机器人、智能工作流及运营管理系?#36710;齲?#23454;现约80%的后台操作自动化,大幅缩减药品发放及临?#24067;?#39564;时间,提升工作人员效率8

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要素三:全流?#35752;?#22609;体验

利用技术手段,医疗机构更能践行以患者为中心的理念,从而提升患者满意?#21462;?#21307;疗服务将突破医院的物理边界,?#30001;?#21040;诊前、诊中、诊后每一个?#26041;冢?#22270;4)。

例如,位于韩国首尔的三?#19988;?#23398;中?#27169;⊿amsung Medical Center)在提升体检服务体验方面走在前列。利用射频识别系统和电子标签,可对每位患者进行实时识别及定位,并在电子屏?#25442;?#31227;动端显示定制化信息(如排队情况、等待时间)。

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要素?#27169;?#22823;数据驱动决策

医院常因缺乏充足整合的结构化数据而难以挖掘数据价值,但智慧医院可通过院内及院?#22987;?#25104;平台及数据中心来驱动智能分析。当然,在任何场景下收集数据都需遵守法律规定并保护患者隐?#20581;?#21307;院基于集成的结构化数据进行分析,通过实时监测、风险预测、及时干预,可大幅提升诊疗质?#32771;?#36816;营效率。大数据分析在智慧医院中的应用场景包括:

  • 诊断方面,利用深度神经网络技术处理医学图像,诊断一系列疾病。研究表明,人工智能已具备与普通医生相当的诊断准确率9。例如,杭州邵逸夫医院正在研究运用人工智能评估?#23614;?#35786;断分级;广州市妇女儿童医疗中心与美国加州大学圣迭戈?#20013;?#21512;作,利用深度学习算法处理电?#30828;?#21382;数据,多种常见儿科疾病诊断准确率已与经验丰富医生相当10
  • 预防与治疗方面,基于电?#30828;?#21382;的大数据分析有助于早期预警及提前干预。利用患者行为、医疗和理赔数据,医院可对高风险患者再入院风险及慢病进?#25506;?#34892;预测。虽然发展中国家数据质量存在挑战,但经验表明,只需几年的理赔数据即可建立相对准确的风险模型,帮助医疗机构设计更好的人群健康管理项目。
  • 运营管理方面,智慧医院的手术排班可由大数据分析优化,根据潜在手术时间及难易要求,整合零散的时间表,减少手术室空置。

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要素五?#25788;中源?#26032;机制

尽管信息技术必不可少,但智慧医院并不只是一个信息化项目。相反,智慧医院是由管理人员、医生、护士等共同参与的系统工程,需要建立?#20013;?#30340;开放合作机制,以便更快发现问题,提出创新方案,并在医院内试点和推广解决方案,从而改善医疗质量和患者体验,优化临床流程,?#34892;?#25511;制成本。

美国山间医疗(Intermountain Healthcare)以系统?#28304;?#26032;著称。该机构成立了多个专门临床项目组,由医生、护士、统计师、数据科学家及医学信息、财务和其他职能管理人员共同组成。各临床项目组在重点疾病领域发现一线临床和管理问题,开展分析,提出改进建议,进行试点实践并?#32439;?#32467;果。严格的项目组管理及跨职能团队构建,确保山间医疗?#20013;?#20248;化和提升能力11

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智慧医院发展启示

为打造智慧医疗生态体系,我们建议,政策制定者可考虑发挥牵头作用,做?#20204;?#22495;医疗服务生态体系的顶层设计。在遵循“管办分离”原则的前提下,既要构建整合信息系统,也要完善配套支持体系。

  • 牵头规划顶层战略:规划去中心化的医疗服务生态体?#36947;?#22270;;减少“大而全”单体医院建设;引导各专业机构开放合作,扬长避短。
  • 构建整合信息系统:打通各医疗机构信息网络,保障临床和运营数据在体?#30340;?#20114;通互联。加强监管以规范数据治理,制定数据标准及使?#36855;?#21017;,切实保护患者隐?#20581;?/li>
  • 建立配套支持体系:去中心化的医疗服务生态体系需要一系列配套机制支持,才能确保信息及服务在体系中?#34892;?#27969;通和协同,例如通过支?#27934;?#26032;提供?#34892;?#28608;励,鼓励消费者尝试新的数字应用及健康管理项目。

对医?#21644;?#36164;及管理团队而言,需要采取的重要举措包括:

  • 参与打造生态体系:在医疗服务体系逐渐完善的过程中,智慧医院管理团队应关注高价值服务,形成差异化竞争力,而不必面面俱到。
  • 设计落地智慧场景:医院“智慧化”并不是?#21344;?#30446;标,而是?#20013;?#21019;新的路径。医院管理团队应将智慧化愿景转化成一系列应用场景,并设计清晰的落地路径,而不能单纯聚焦于信息系统升级。
  • 加强营建创新环境:智慧医院不?#27927;?#26032;的动力不仅来源于信息技术发展,更来源于医院员工对医疗质量和患者对体验的不懈追求。软性实力对于智慧医院更加重要,但常?#32531;?#35270;。可采取的措施包括:
    • 与高校、科研机构、创新企业等开放合作,不断为医疗服务输送创新成果
    • 与政府、意见领袖、行业协会等合作,以更开阔的视野思考医疗服务发展方向,推广智慧医院理念及技术
    • 通过培?#25285;?#21152;深员工对智慧医院乃至智慧医疗体系的认知,提升?#25226;?#25216;术应用能力
    • 在推动变革的同时重视变革管理

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智慧医院将不同于今天所见之医院。在逐步去中心化的医疗服务体系中,智慧医院专注于核心业务,以灵活高效的方式与其他医疗机构互联互通。被数字化赋能的?#20132;?#20154;员将为患者提供更高质量的诊疗、更好的就医体验,并?#20013;?#19981;断推动医疗服务创新。

 

作者:

陈波为麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司;

Axel Baur为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;

王锦为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;

王倩怡为麦肯锡资深项目经理,常驻?#26412;?#20998;公司;

辛梦苇为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;

陈曦为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司。

 

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组织力突围:中国“独角兽”企业的下一程 http://www.vizpe.club/%e7%bb%84%e7%bb%87%e5%8a%9b%e7%aa%81%e5%9b%b4%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%8b%ac%e8%a7%92%e5%85%bd%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e4%b8%8b%e4%b8%80%e7%a8%8b/ Fri, 19 Jul 2019 02:08:40 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12737 引言

“独角兽”一词最早在2013年被提出,专指成立不超过十年、?#20048;?#36229;过十亿美元、获得私募投?#23454;?#23578;未上市的企业。受益于大环境增长和?#26102;?#28909;捧,中国“独角兽”企业的数量和?#20048;?#21452;双?#20013;?#39640;速增长。近年来中国独角兽企业数量稳定在全球独角兽企业总量的1/3,仅次于美国。2019年中国?#20048;狄话?#20159;美元以上的超级“独角兽”有十二家,其中?#20048;?#36229;过500亿美元的有五家。此外,中国独角兽企业增速也远高于市场平均水平。麦肯锡选取不同?#20048;?#21306;间的十家代表性“独角兽”企业,计算了它们2014—2018年的总?#20048;?#22686;速,并与国内最活跃的深指增幅相比较。过去五年,深指的复合年均增长率为4%,而这十家“独角兽”企业总?#20048;?#30340;复合年均增长率则达到惊人的120%。

中国独角兽企业往往一?#21450;?#36523;,凭借着对价值链关键切入点的独特理解和颠覆?#28304;?#27861;,快速集聚大量资源。但“独角兽”企业普遍专业能力偏科,其高速增长掩盖了专业能力不足,表现在研发、生产、供应?#30784;?#24066;场销售和数字化的各个?#26041;凇?#21019;始团队往往无?#31455;思安?#40784;短板,这就给长期发展埋下隐患。当内外环境发生重大变化、业绩放缓时,专业能力问题集中暴露,导致增长拐点出现,其打击常常是毁灭性的。

麦肯锡全球董事合伙人唐蓓认为,在成长各个阶段,独角兽企业会遇到各种内外部冲击。例如,初创阶段主要受战略资源制约、政策影响和竞争冲击,成熟阶段又会出现业务和地域拓展问题,以及市场饱和造成的冲击。当内外部重大冲击发生时,如果没有提前弥补短板,必?#25442;?#20986;现增长拐点,甚至从此一蹶不振。

麦肯锡对企业组织力与业务绩效的分析,以及对700家全球企业所做的组织力指数调研表明,企业的组织力与业务绩效呈高度相关性,良好的组织力是提升业绩的基础。麦肯锡提出,组织力是企业的内生凝聚力和驱动力,体现在企业在组织架构、业务流程、考?#24605;?#21169;、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择,并由内而外作用于企业的方方面面。借用牛顿的力除以质量等于加速度定律,组织力越强,增长或转型加速度就越快,也就越能牵引企业实现战略突破和业务提升,进而超越竞争对手。

相较于稳健成长的多数企业,近年来中国大量独角兽企业高速发展,对其专业能力的体系化搭建造成巨大挑战。通过案例剖析,麦肯锡发现独角兽企业在拐点处表现出的专业能力缺失,往往源于组织力不足。关键专业能力偏科是“标?#20445;?#32452;织力不足是“本?#34180;?/p>

中国的独角兽企业暴露的组织力问题既有共性,?#25351;?#26377;特点。问题集中暴?#23545;?#20197;下四个维度:

  • 激励机制—考?#24605;?#21169;急功近利,动作走形

由于以?#21776;?#19994;绩为导向,以结果论英雄,缺乏对团队目标体系的正确引导和长期激励机制,导致在增长放缓时动作走形,骨干流失。

  • 能力发展—人?#30424;?#38431;建设滞后

快速发展要求能力升级。常见做法是通过引进新的专业化能力充实初创团队,但由于对新员工能力考察不足,并且缺乏体系保?#24076;?#23548;致人才能力被不断稀释摊薄。

  • 运营体系—架构流程存在漏洞,面临隐患

初期跑马圈地缺乏基本的建章立制,导致人财事等关键管控?#26041;?#32570;乏清晰的流程制度和标准。组织架构设计难以在敏捷和规范中?#19994;?#24179;衡,埋下了管理隐患。

  • 发展方向—文化价值观被稀释、被冲淡

创始团队拥有独特的使命感和价值观,在创业阶段能?#34892;?#40723;舞和凝聚团队。随着团队更替和投资人要求的变化,初始的价值观逐渐被稀释、冲淡,价值观失焦。

针对中国“独角兽”在专业能力和整体组织力所暴露的问题,麦肯锡建议,独角兽企业首先进行诊?#24076;?#20197;便发现问题并挖掘根因,然后再根据自身实?#24066;?#27714;,采用定制化 “双管齐下”?#34892;?#25552;升领导力,实现“标本兼治?#34180;?/p>

麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛认为,我们建议高速成长的中国独角兽企业加倍关注组织力。创始人在思考业务问题的同时,应将更多精力投入到组织建设中去。针对业绩问题进行?#20013;?#35786;断和深入反思,理解深层次的组织力问题,企业方能设计出一套具有前瞻性的考?#24605;?#21169;、人才、组织架构与流程和价值文化,从而避开前进道路上的大坑,实现?#20013;?#21457;展和健康成长。

 

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杰出董事长,卓越董事会——金融机构兴旺与衰败的关键 http://www.vizpe.club/%e6%9d%b0%e5%87%ba%e8%91%a3%e4%ba%8b%e9%95%bf%ef%bc%8c%e5%8d%93%e8%b6%8a%e8%91%a3%e4%ba%8b%e4%bc%9a-%e9%87%91%e8%9e%8d%e6%9c%ba%e6%9e%84%e5%85%b4%e6%97%ba%e4%b8%8e%e8%a1%b0%e8%b4%a5/ Thu, 18 Jul 2019 05:06:46 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12732 《麦肯锡中国银行业CEO季刊》2019年夏季刊?#30563;?#20986;董事长,卓越董事会——金融机构兴旺与衰败的关键》正式发布。本刊梳理了国内外经济局势快速变化下董事会面临的诸多挑战,确定了处在金融供给侧改革大潮中董事会的新角色和工作重点,讨论了董事会治理的?#35805;?#21407;则和关键问题,分享了提升董事会运作效率的一系列洞见,辅之以企业资深董事的深度访谈,深入剖析了杰出董事长的关注重点及制胜策略。

回望过去10年,中国金融业的发展历经七步曲,由起步期走向高速发展期。2019年是金融供给侧改革的元年。在新的金融大环境下,五大变革浪?#27605;?#21367;而来:宏观经济转型,全球贸易摩擦升级;银行不良风险?#25214;?#31361;出,不?#21363;?#27454;余额和比?#20181;?#21319;;银行业监管及合规要求收紧,违规处罚力度加大?#25442;?#32852;网跨界竞争加剧,科技创新及数字化转型提速;以客户为中心的概念深入人?#27169;?#25968;字化营销亟待加强。

麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人曲向军介绍:“未来三到五年是中国银行业进入高质量发展和?#27801;中?#21457;展的关键时期,是银行发展好坏的分水岭。同质化、以规模为导向的跑马圈地模式难以为继;以客户为中心、依托技术的高效价值创造转型刻不容缓。中国银行业将进入‘以客户为中心’、‘价值驱动’、‘精细化和专业化管理’ 、‘风险与合规创造价值’ 、‘规模化创新’、‘能力建设’的高质量发展新战场。银行业应回归本源,提升管理。”

在协助全球各类金融机构转型创新的过程中,麦肯锡观察到,董事长与董事会对于金融机构的兴旺和衰败发挥着关键作用。杰出董事长领导的卓越董事会可大大提升企业业绩和员工满意度: ROE 两倍行业均值, ROA 三倍行业均值,营运效率大幅提升;NPS业界领先?#36745;?#24037;满意度超过90%。

然而目前,大多数董事会的实?#24066;?#33021;远未能适应市场变革浪潮的要求。

麦肯锡全球董事合伙人周宁人表示:“在长期服务国内外各大银行的过程中,我们观察到,处在改革大潮中的中国银行业董事会面临的挑战主要体现在董事会未完全发挥其在新时代下的战略价值、治理结构不清晰导致董事会和管理层分工?#36824;?#26126;确、战略拟定及决策效?#23454;汀?#25112;略落地执行能力不足、高管继任计划缺位、董事会对高管层的考核不能适应转型与创新的需求等多个方面。在外部市场环境?#25214;?#20005;峻的情况下,为了满足企业自身发展需求,董事会需要不断革新治理机制、提高董事会效能。”

金融供给侧改革浪潮下的董事会六大新角色

面对变革浪潮下的新挑战与新机遇,一个富有前瞻性的卓越董事会,除了应承担确定公司战略、选拔高管继任、制定薪酬计划、确保监管合规这四大传统角色外,还应承担起部署科技及数字化战略、助力转型、管理危机与风险、推动并购、确定数字化未来营销战略及采用“积极投?#25910;摺?#24605;维这六大新角色。

  • 在科技及数字化创新上,董事会应弥合认知差距,全面认识数字化带来的颠覆,深入研究战略和风险,选拔合适的数字化董事来不断提升自身的数字化能力
  • 在转型赋能上,董事会需推动企业自上而下贯彻愿景、制定清晰战略主题、转变业务经营理念和优选激励变革人才,通过不断革新与转型给企业打造?#20013;?#24046;异化的竞争力
  • 在危机与风?#23637;?#29702;上,董事会应帮助企业提高风险?#35813;?#24230;和洞察力、明确风险偏好和战略、制定风险相关业务流程和决策,?#21487;?#23450;制风险组织和治理方式并建立风险文化,从而不断优化企业风?#23637;?#29702;
  • 在并?#21644;?#21160;上,董事会应致力于确保并购交易处理和整合得?#20445;?#25104;为价值创造的挑战者、并购-整合计划的考察者和打造竞争优势的推动者
  • 在数字化未来营销战略上,董事会应通过设立“客户参与日?#34180;?#36873;聘具备营销经验的董事和?#20849;?#20110;战略层面三步,积极地从战略高度参与营销工作
  • 董事会应效仿积极投?#25910;?#30340;思维,在业务与?#26102;?#37197;置、财务战略、运营业绩和企业治理等4方面对业务进行审视

四大举措打造富有价值的董事会,释放董事会价值创造潜力

针对中国银行业如何提高董事会效能,让董事长发挥更大价值,麦肯锡提炼出四大举措。实践经验表明,只有四大举措都充分落地且共同发挥作用,才能帮助银行在变革浪潮中激流勇进。

第一,完成董事会新角色转变:在董事会议程中引入六大新角色,并根据6个新角色提出的新要求,有针对性地安排和落实新的工作重点。

第二,全面提升董事会治理:不断完善董事会架构,关注董事会成员构成的专业性、多元性和代表性;在核心事项上投入优质时间,平衡传统董事会事项和新增的前瞻性活动;加强和管理层、尤其是CEO的积极高效协作,化战略为行动;优化董事的薪酬结构,采用股票激励组合将董事的财务激励机制与公司的长期绩效紧密捆绑。

第三,充分发挥董事会的战略价值:战略应是董事会倾注时间最多的事项,约占总时间投入的1/3。董事会应和高管团队一起定期重新审视公司愿景,监督高管团队创建管理流程并确保战略管理与财务规划过程联动。

第?#27169;?#33891;事长完成自身的转变,并且推动董事会和管理层的行为转变:董事长应主动学习领先企业杰出董事长的最佳实践经验,身体力行、坚定不移地推动转型与创新的落地。强化与管理层的高效深入协作,加强对管理层的考核,关注银行长期经营价值,注重人才战略与科技战略,打造以客户为中心的创新文化,最终转变为“领导自己、领导他人、领导组织和领导变革”的新模式。

麦肯锡全球副董事合伙人徐天石说:“银行业正处于高质量发展时期,因此银行是否掌握应对危机与风险的管理能力就显得尤为重要。卓越董事会应帮助企业提高风?#25214;?#35782;与洞察力,注重打造合规与风?#23637;?#29702;的机制体系,推动以合规和风?#23637;?#29702;为支柱的内部管理能力建设,为银行的?#20013;?#39640;质量发展创造价值。”

曲向军最后总结道:“宏观经济的不确定性和监管环境趋严、科?#23395;?#22836;的挑战以及客户需求的转变,种种迹象预示着银行业转型与创新的风暴正愈演愈烈。董事长自身要转变,更要带领董事会和高管层完成转变。他们的转型与否,直接决定了金融机构的兴旺与衰败。我们希望中国银行业董事长及高管团队能更好地规划发展愿景和战略蓝图,领导组织上下一?#27169;?#23601;战略目标达成共识并确保落地,进而推动银行走向卓越,实现基业常青。”

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为?#21046;?#20943;负,降低?#24335;?#25104;本势在必行 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ba%e9%92%a2%e4%bc%81%e5%87%8f%e8%b4%9f%ef%bc%8c%e9%99%8d%e4%bd%8e%e8%b5%84%e9%87%91%e6%88%90%e6%9c%ac%e5%8a%bf%e5%9c%a8%e5%bf%85%e8%a1%8c/ Wed, 17 Jul 2019 07:17:38 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12722 作者?#26680;?#20426;信,陈晨,许浩,童翔云,周洪

背景:

过去三年,国内钢铁企业经历了供需向好的?#24179;?#26102;期。自2015年底,国家坚定推动供给侧改革、去产能攻坚,同时行业重点打击“地条钢”生产,一系列组合拳为深陷低谷的钢铁行业注入新生机。随后几年中,行业景气度全面提振,行业效益不断提升,?#25351;?#21033;润一度创下千元以上的历史纪录。行业调查结果显示,2018年钢铁行业规模以上企业实现主营业务收入约6.4万亿元,重点钢铁企业总利润同比增长超过70%。

进入2019年,钢价走势跌宕起伏,但主要原材料铁矿石价格一路走高,导致?#21046;?#25972;体利润?#21344;?#36827;一步压缩。行业调查结果显示,目前钢铁企业财务成本?#25351;?#32422;80元(?#35805;?#21547;采购中?#21776;薄?#22443;?#24335;?#31639;带来的额外财务成本),占三费的30%。为保证市场竞争力,主动压降财务成?#31350;?#19981;容缓

下文中,我们将详述当前钢铁企业在财务管理方面的痛点和机遇,并提出实践建议。

现状痛点:财务成本高企,亟需减负

  • 痛点一:融资难且融资成本偏高

钢铁是国家规定的 “两高一剩”行业( “两高”指高污?#23613;?#39640;能耗的资源型行业,“一剩”指产能过剩行业)。银行对“两高一剩”行业?#35805;?#25480;信业务设有限额管理,并且给予较高的风险定价,导致行业整体面临“融资?#36873;?#34701;资贵”的困?#22330;?/p>

  • 痛点二:资产负债率高企

从2014年起,在国?#24050;?#25511;产能过剩行业信贷的背景下,?#24335;?#32039;张和?#24335;?#38142;断裂风险快速上升,成为钢铁行业的“新常态?#34180;?#34892;业高成本融资规模急速增长,2015年,重点钢铁企业的资产负债率首次超过70%。虽然近两年钢铁行业主动下调资产负债率,但整体水平仍显著高于其他行业。

  • 痛点三:传统财务管理粗放,日常现金流管理难

大多数?#21046;?#30446;前现金流管理方式过于传统,缺少专业财务人员开展精细化、前瞻性的日常现金流管理,导致?#21046;?#22312;销量或原材料价格出现波动时?#24335;?#19981;足或过剩。

机遇:2019年是主动管理现金流、降杠杆的最佳时机

宏观形势带来财务管理革新机遇。国家宏观政策向钢铁等实体行业倾?#20445;?#20197;及供给侧改革带来行业竞争力改善,为钢铁企业通过财务手段提升利润创造了有利条件。

  • 机遇一、?#21046;?#33258;身实力提升,有余力主动降杠杆

过去几年,钢铁行业优势产能得以发挥,供需基本平衡,行业利润稳健增长,企业现金流?#20013;?#25913;善,这些都为企业获得银行新增授信打下了扎实基础。

虽然2019年以来市场有所起伏,但行业仍能维持整体盈利。企业可通过优化负债结构和日常经营性现金流,进一步压缩负债规模、降低财务成本,从而实现资产负债率进一步降低。?

  • 机遇二、市场?#24335;?#38754;宽松,融资成本走低,企业有议价?#21344;?/b>

从市场融?#39542;?#22659;看,2019年2月以来,?#24335;?#38754;出现宽松、企业融?#24066;?#27714;降低,导致货币市场整体利率下行,?#35805;?#27969;动?#24335;?#36151;款、?#26412;?#36148;现等融资业务定价逐?#38454;?#20302;,企业有较强的议价能力,可主动压?#31561;?#36164;成本。

  • 机遇三、供应链金融等创新融资模式,开启更多低成本融资渠道

金融行业正在兴起供应链金融等创新业务模式,其低风险?#26102;菊加謾?#20302;成本优势,为企业开拓新的融资模式和降低融资成本的渠道。钢铁行业作为建筑行业的上游供应商,在大型股份制银行已有成型的行业解决方案,后者打通?#21046;?#19978;下游产业链,通过基于核心企业的信用支持,为上下游提供融资服务,减少产业链上垫资、溢价产生的高额财务成本。

举措建议:优化结构、精打细算、前瞻管理

我们认为,中国钢铁企业可以通过优化负债结构、精细化管理日常现金流、开展前瞻性预算配置营运?#24335;?/b>三方面措施,优化负债并逐步降低财务成本,轻装前行。

根据麦肯锡的经验,企业通过优化资产负债结构、精细化管理上下游现金流,可实现?#25351;?#36130;务成本降低10~20元。

企业开展精细化预算管理及经营分析,可进一步提升经营管理水平,及时应对市场及内部生产变化,实现战略目标。

  • 举措一、优化结构:优化负债结构及规模,降低融资成本

通常我们从融?#24335;?#26500;、融?#21183;?#38480;、银行合作三个方向入手,快速了解企业目前的负债结构、平均融资成本以及下一步可优化的?#21344;洹?/p>

?#21046;?#26222;遍存在高成本融资规模占比大、长期融?#21183;?#37197;?#21776;謐式?#38656;求(具体见图例)、银行合作集中等问题,造成财务成本高企。

麦肯锡建议,?#21046;?#36130;务部门可以根据市场动态,及时调整融?#24335;?#26500;,向低成本融资手段倾?#20445;ㄆ本?#32467;算、供应链融资等);结合实际现金周转周期,合理配置融?#21183;?#38480;,提高现金利用率,减少不必要的融资;广开源,寻找更多合作银行并争取授信额度,提升融资的议价能力。

  • 举措二、精打细算精细化现金流管理,联动上下游降低财务成本

加强经营性现金流的精细化管理,?#21046;?#19981;仅要盯紧闲置?#24335;?#30340;使用效率,还要联动上下游,寻找供应链融资机会,降低财务成本。

企业应设置合理的闲置?#24335;?#20313;额水位线,通过分析历史月度现金流量,结合闲置?#24335;?#20313;额?#32431;觶?#21028;断留存?#24335;?#37327;是否合理;对上?#25105;?#20837;供应链融资业务,针对煤、焦、矿石等原材料供应商,分阶段开展上游1+N保理、?#26412;?#27744;等供应链融资业务,置换部分垫资+?#21776;?#30340;采购结算;盘活下游优质资产,寻找下游优质大型央企等建筑公司,形成应收账款质?#28023;?#24320;展保理业务。

  • 举措三、前瞻管理:开展预算及经营分析,提升?#24335;?#20351;用效率,进一步去杠杆

?#21046;?#36130;务部门需要扮演“副驾驶”角色,通过制定有引领性的目标、合理配置内部资源、狠抓落实并及时反馈执行情况,确保企业战略的?#34892;?#23454;施。

具体来看,财务部门应带领生产、销售、采购部门协同,以月为单位开展全年精细化经营预算,包括:销售收入预测,综合考虑全年经营目标、周期性市场波动等,制定明确的销?#32771;?#23450;价规划;采购支出预测,精细到原材料采购及生产费用,其中针对原材料实行差异化的预测。

 

结语:

?#24335;?#26159;企业经营的血液和命脉,但正所?#20581;?#22825;晴?#34581;。?#19979;雨收伞?#20445;?#20225;业在遭遇困境时更可能因?#24335;?#21608;转不灵而难以自?#21462;?#22312;钢铁这样负债水平较高、财务管理相对粗放的行业,企业尤其要?#20174;?#32504;缪,主动规划?#23395;郑?#31215;极提升财务管理专业化水平,提高抗风险能力,为基业长青奠定扎实基础。

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作者:

孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;
陈晨为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;
许浩为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司;
童翔云为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;
周洪为麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司。

 

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灯塔工厂引领未来制造业 http://www.vizpe.club/%e7%81%af%e5%a1%94%e5%b7%a5%e5%8e%82%e5%bc%95%e9%a2%86%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%88%b6%e9%80%a0%e4%b8%9a/ Mon, 15 Jul 2019 07:29:32 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12711 7月3日在世界经济论坛新领军者年会上,“全球灯塔工厂”再添十名新成员。他们在应用第四次工业革命技术以提升财务和运营绩效方面展现了卓越的领导力。

 

全球?#27573;?#20869;,制造企业不断加速变革,同时面临市场环境不稳定、生产效率增速停滞等诸多困?#36873;?#19981;过,随着数字化革命的加速推进,企业可以化挑战为机遇,并从中获得丰厚回报。世界经济论坛从全球上千家工厂中甄选出来的灯塔工厂,即是这方面的开拓者。

然而灯塔工厂依旧是凤毛麟角,继2019年1月宣布的16 家之后,经过对候选工厂的深入研究,10家新增灯塔工厂在7月3日的世界经济论坛新领军者年会上正式加入全球灯塔工厂网络。这些领先者的经验可成为制造企业的指?#35775;?#28783;,展示如何从数字化中挖掘新的价值,包括大幅提升资源生产率、提高敏捷度和响应能力、加快新品上市速?#21462;?#25552;升客制化水平等。

从“制造业的未来?#20445;‵uture of Manufacturing)研?#32943;?#30446;中,我们得到以下新洞见和发现:

  • 多样化。领先制造企业扩大第四次工业革命技术的影响?#27573;В?#24182;提升多样性:不仅在工厂内部,还扩大到整个生产网络,甚至拓展到组织外部,覆盖整个端到端价值?#30784;?/span>
  • 端到端?#32654;?/b>。有的灯塔工厂构建起互联互通的价值链,?#32654;?#20027;要集中于供应网络对接、端到端产品开发、端到端规划、端到端交付、客户对接等。
  • 价值创造。领跑者不?#27927;?#26032;,从数字化中捕捉新的价值来源,主要价值驱动因素包括:普及技术并提升操作人员能力;以大数据为基础制定决策;对流程和商业模式展开创新;利用动态的生态系统应对供应商和客户的变化。
  • 规模化。在灯塔工厂扩张和提升多样性的过程中,摆?#36873;?#35797;点困?#22330;?#20173;是关键所在。利用以下方法,领先企业实现广泛影响力:集合15 个以上的?#32654;?#20197;扎实商业逻辑支撑数字化战略;使用敏捷工作方法;创建能够支持规模化的物联网架构;调动现有员工积极性。

这些对第四次工业革命的洞见是通过合作和学习获得的。灯塔工厂网络正组成一个联盟,带动各个行业和地域的企业合作,释放第四次工业革命技术的全部潜力。在整个价值链上,无论制造企业还是行业整体,都将从这?#20013;?#30340;合作精神中获益。

一睹全球灯塔工厂网络

Karel Eloot

麦肯锡全球资深董事合伙人

亚洲运营咨询业务及物联网负责人

到目前为止,由世界经济论坛甄选的全球26?#19994;?#22612;中,有6家位于中国。他们能在外部不确定不稳定因素的压力下顺势而为,?#24310;?#32780;出,其“敏捷”和“韧性”值得称道。作为中国实体经济核心的制造业呼唤更多的灯塔工厂,能在驾驭新商业模式上、投?#24066;?#26234;能技术上、提高数字化能力上引领中国未来的制造业。

毋庸置疑,制造业的高质量发展需要?#20013;?#30340;技术创新,更需要再培训和能力建设?#20013;?#25552;高企业员工的能力。今年年初,我们成立了工业物联网大学(IIoT University),旨在通过实体或在线培训提高企业员工的数字化能力,助力更多中国企业领跑第四次工业革命。

灯塔工厂数字化方法较一年前更趋多样化

第一批灯塔工厂都是单个生产场所。现在灯塔工厂的数字化也正在超出实体工厂?#27573;А?/p>

上汽大通公司C2B灯塔工厂的突围故事

“新四化”变革(电动化、网联化、智能化、共享化)和市场供需变局,已经形成了中国汽车业史无前例的激烈市场竞争格局。上汽大通灯塔工厂深谙数字化之道,以客户高度定制需求为主旨,实现订单、工艺、生产、供应链及供应?#35848;?#19994;务价值链的端到端数字化打通。其大规模私人定制的模式助力该公司实现了销售连续逆市增长,且提高了生产效率,并缩短了交付周期。在甄选灯塔工厂过程中,企业高管分享了以下破?#20013;?#24471;:

  • 投资数字化势在必行,?#26696;?#38543;者”和“落后者”将很可能被市场淘汰
  • 工业0数字化变革既是技术变革,更是业务模式的变革,催生出新的商业模式
  • 端到端的数字化变革有助于提升客户体验、提高整条价值链的效率和优化商业生态。

具备这些成功要素是实现规模化效应的前提

侯文皓

麦肯锡资深专家

清华麦肯锡数字化能力发展中心负责人

在本次评选中,我们欣喜地看到了一些灯塔工厂已经走出数字化工厂的领地,开启了数字化企业之旅。 它们在数字化生产的基础上,打通了和其他价值链的数字通道,实现了各价值链的资?#20174;?#21270;,并为下游客户和上游供应商带来了新的核心价值。它们的做法上多种多样,有为客户个性化高度按需定制的, 有为缩短产品上市交期协同设计与生产的, 有为产品增值服务远程互联先进分析的, 也有为全供应?#20174;?#21270;和供应商实?#21482;?#32852;?#35813;?#30340;。这让我们更加相信:第四次工业革命技术不仅可以降低企业自身成本,还能实现整个生态圈的核心价值创造。

灯塔工厂网络继续扩?#29275;?#26356;多企业将受益于第四次工业革命

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中国医疗投资逆势上扬 http://www.vizpe.club/2018%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%96%97%e6%8a%95%e8%b5%84%e9%80%86%e5%8a%bf%e4%b8%8a%e6%89%ac/ Mon, 08 Jul 2019 09:38:33 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12699 乐?#39033;歟?/u>Franck Le Deu

麦肯锡研?#32943;?#31034;,中国的医疗投?#39542;?#22659;?#20013;?#25913;善,因?#21496;?#31649;市场对其质量?#28304;娣制纾?#20013;国医疗资产价格已现快速上?#24688;?/p>

根据我们前不久在上海启珂健康投?#20107;厶成?#21457;布的《中国医疗投?#26102;?#21578;?#32602;?em>Healthcare Investing In China),2018年,尽管国内私募股权融?#25910;?#20307;放缓,但医疗行业融资规模迅速扩大。

报告以第二版中国医?#24179;?#24247;投?#25163;?#25968;(China Healthcare Investment Index,以下简称CHII)为基础,收集了来自风险投资、私募股权投资和企业风投高层人士的业内观点,相信是中国及全球医疗行业参与者的必读资?#31232;?/p>

投资领域专家们表示,2018年,尽管中美贸易争端给双边投资蒙上了阴影,但政府?#20013;?#25512;进行业改革、加快新药获批速?#21462;?#25918;宽市场准入,使得市场吸引力和交易融资灵活性获得最大程度的改善。

以下是我对报告中关键数据、洞察和要点的概括:

据我们估计,2018年,包括封闭式基金和?#21776;?#22522;金在内的中国私人市场融资总额为750亿美元,低于2017年的1230亿美元和2016年的峰值1430亿美元,较峰值下降了近50%。

这一变化使私募股权投资和风险投资均受到影响,也?#20174;?#20102;全球市场上已募集未投出?#24335;?#36807;多的?#32431;觶?#38543;着资产价格的不断上?#29301;?#25237;?#25910;?#37319;取理性做法,观望市场是否会再平衡。

不过,医疗行业融资仍是亮点,各方面都创下新纪录。2018年,专注中国医疗市场的境内外融资规模达到428亿美元,达成696宗交易,是2015年的10倍。本年重要?#24405;?#21253;括:

–总部在上海的风?#24230;?#21019;?#26102;?月为其第二只基金申请融资3亿美元,规模是2017年第一只基金的两倍。

–阿里巴巴创始人马云的医疗私募股权基金?#21697;?#22522;金继4?#34385;?#22836;?#23637;?#20102;?#26412;?#29233;康集团后,于8月宣布其新基金已完成25亿美元融资。

–基石药业5月成功融资2.6亿美元,创下中国医药行业规模最大的B轮融资规模纪录。

–腾盛博药5月正式成立,获得2.6亿美元融资,并与Vir Biotech、药明康德/药明生物和阿里巴巴建立合作关系。

–天?#25104;?#29289;6月获得2.2亿美元C轮融资,预?#24179;?#24180;上市。

CHII调查显示,2018年医疗投?#20181;?#26377;关键维度,包括市场基本面、投?#39542;?#22659;和标的质量较2017年均取得了积极进展。

在所有调查项目中,交易融?#23454;?#21040;最高的8.4分(满分10分),说明在医改?#20013;?#25512;进、市场准入放宽和新药获批加快的背景下,投资人对中国患者获得创新治疗的机会更为乐观。

值得注意的是,受访者认为资产质量仍停留在?#31995;?#27700;平,仅给出5分,但对资产能力给出6.4分。这可能说明,在投?#25910;?#30475;来,许多公司拥有优秀的团队,但尚未将创新转化为商业成功。

中美贸易和政治紧张局势可能拖长的预期,已影响到投?#25910;?#20915;策。今年4月,美国外国投资委员会(CFIUS)下令中国基因科技公司碳云智能剥离其持有的美国医疗数据公司PatientsLikeMe的股份,?#21496;?#26009;将加剧这一?#32431;觥?#22522;因科学、医疗数据等子行业涉及CFIUS监管审查,风?#25112;?#39640;,因此中国投?#25910;?#25237;入时间、精力和?#24335;?#30340;意愿将下降。

随着中国投资人越来越多地将注意力转向确定性更高的机会,?#20998;?#21307;疗资产或将成为最大受益者。许多中国投?#25910;?#21442;加了第20届Bio€quity Europe大会,?#19994;?#21516;事Jorge Santos da Silva在会上发布了我们的最新报告?#26460;分?#29983;物技术?#35946;?#22823;创新?#32602;?em>Biotech In Europe: Scaling Innovation)。

生物技术仍是最热子行业,资产质量最高

正如我在最近一篇有关创新爆发对中国生物制药行业影响的博文中所说,生物技术在吸引力方面得分最高,因为该行业理论上最有可能实现?#26102;?#30340;快速增值。自港交所对无收入生物科技公?#31350;?#25918;以来,相关资产的表现就证明了这一点。

其他行业面临的挑战:

–医?#30772;?#26800;行业仍缺少真正显示创新能力的公司,或至少尚难评估,因此吸引力不足。

–由于专业?#20132;?#20154;员短缺、私人保?#21344;?#21010;发展不足、可报销的医疗服务价格?#31995;停?#22312;这样的环境下,医院经济?#32431;?#30340;运转十分艰?#36873;?/p>

未来,我们预期生物技术仍将是热点——2019年港交所已完成或宣布6家公司上市。医疗数据分析等其他子行业的商业模式正在成熟,同样将引起关注。

此外我们还预期,一些大举投资生物技术的基金将在医疗领域寻求?#25345;中?#24335;的多样化。

与全球同行相比,中国医疗资产价格不断上?#24688;?#36825;可能受到几个因素的推动,包括优质资产稀?#20445;?#20197;及较多经验不足的新投?#25910;?#21152;入导致竞争变得更为激烈。

近期的明?#21069;?#20363;,如基石药业不到三年即从A轮到港交所上市、目前市值超过15亿美元,也都在影响资产?#20048;?#30340;波动性。

我们认为,这些情况?#21776;?#20869;不太可能改变,而且可能进一步强化。

总的来说,2018年中国医疗投?#22987;?#32493;稳步发展,这在相对低迷的市场整体形势下尤为?#39144;浴?#26410;来,随着中美关系成为焦点,以及市场急于验证过去几年押注中国医疗资产是否成功,我们期待看到市场动态的演变。

乐?#39033;歟‵ranck Le Deu)是麦肯锡全球资深董事合伙人。自2005年起先后在上海和香港工作。他负责中国区的医疗保健咨询业务,并为亚洲各地的客户提供服务。

 

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中国与世界:理解变化中的经济联系 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%b8%8e%e4%b8%96%e7%95%8c%ef%bc%9a%e7%90%86%e8%a7%a3%e5%8f%98%e5%8c%96%e4%b8%ad%e7%9a%84%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e8%81%94%e7%b3%bb/ Tue, 02 Jul 2019 09:57:10 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12687 2040年,中国与世界之间经济联系的发展方向或将影响巨大的经济价值,相当于高达26%的全球GDP。

1978年中国开始实行改革开放。四十余年间,中国与世界逐步建立起了联系,中国经济也实现了腾飞。今天的中国已然具有全球规模,譬如已成为全球第一大?#21776;访?#26131;国,但在以金融为例的其他领域仍有进一步与世界融合的?#21344;洹?#30446;前,中国和世界的经济联系正在悄然改变。中国对世界经济的?#26469;?#24230;相对在下降,而世界对中国经济的?#26469;?#24230;相对在上升。与此同时,技术流动或将面临新规审查,地缘政?#25105;?#32032;倍受关注。

中国与世界的联系正处在至关重要的时刻,这种联系的发展方向(加强或减弱)将对中国和世界产生重要影响。麦肯锡全球研究院发布的最新报告《中国与世界:理解变化中的经济联系》模拟了中国和世界之间的经济联系在加强或减弱过程中所能获得或失去的经济价值,并预测,至2040年,受到影响的经济价值或将相当于高达全球26%的GDP。

作为全球大国,中国的经济体量虽庞大,但中国经济尚未全方位与世界融合

中国在2013年成为全球最大的?#21776;访?#26131;国,按?#23637;?#20080;力平价计算,中国在2014年成为全球最大的经济体。但在其他领域,中国与世界融合程度仍属有限。我们从8个维度进行分析后发现,中国仍有很大?#21344;?#26469;增进与世界的融合:

  • 中国占全球?#21776;访?#26131;额的11%,但服务贸易额仅占全球总额的6%左?#36965;?/li>
  • 中国的银行系?#22330;?#32929;票市场和债券市场规模排名均居全球前三,但外资参与度仍相对有限,占比不足6%;
  • 虽然中国拥有110家《财富》世界500强企业,但它们的海外营收占比不到20%,而标普500企业的平均占比为44%;
  • 2018年,中国出境?#26410;?#21040;1.5亿人次,另一方面,移民中国的外国人仅占全球移民总数的0.2%;
  • 中国的研发支出位居全球第二,但知识产权进口额是出口额的6倍;
  • 中国有8.02亿网民,但跨境数据流动的规模仅为美国的20%,与新加坡的规模相?#20445;?/li>
  • 中国在可再生能源方面的投?#25910;?#21040;全球的45%,但碳排放量占全球总量的28%;
  • 中国的电影票房市场全球第二大,但中国排名前十的音乐人在全球领先的某个音乐流媒体的订阅量仅为韩国前十大顶?#24214;?#20154;的3%;

“中国的对外开放和国际化推动了中国经济的发展。按?#23637;?#20080;力平价计算,中国已经跃升为全球最大经济体。在其他一些方面,中国也显示出越来越重要的作用。然而,规模未必总能转化为全球影响力,中国与世界的联系在许多方面仍有待发展。总体上说,过去 30 年的改革开放令中国和世界受益极大。如果中国?#20013;?#25512;动‘改革开放2.0’,而世界也采取行动切实加强经济合作的话,那么将合力创造出巨大的经济价值。”麦肯锡全球研究院院长、麦肯锡全球资深董事合伙人华强森说。

中国和世界的经济联系正在悄然改变

麦肯锡全球研究院最新编制的中国—世界经济?#26469;?#24230;指数显示,在贸?#20303;?#31185;技和?#26102;?#26041;面,中国对世界经济的?#26469;?#24230;相对有所下降,这在一定程度上?#20174;?#20986;中国正在向拉动内需的发展模式转变。在2015年以来的16个季度中,有11个季度的国内消费在GDP增长总额的比重超过60%。与此同时,正如麦肯锡全球研究院于2019年1月发布的报告《变革中的全球化?#22909;?#26131;和供应链的未来?#23395;啊?#25152;指出的,这一趋势折射出中国的本土供应链正日趋成熟。另外,中国对世界经济?#26469;?#24230;的下降也?#20174;?#20986;,相较于其他发达经济体,中国经济的开放度仍有待提高。譬如,中国的关税平均水平仍?#39144;?#39640;于美国及?#35775;?#22269;家;经合组织“服务业外?#35752;?#25509;投?#22987;?#31649;限制指数”对中国的评分为0.39,而经合组织平均值为0.08。与此同时,世界对中国经济的?#26469;?#24230;在上升。

“改革开放四十年来,在工业化、投资和贸易的合力推动下,中国经济实现了?#20013;?#39640;速增长的发展奇迹。如今,驱动经济发展的关键动力已经转向拉动内需?#34180;?#40614;肯锡中国区董事长、麦肯锡全球资深董事合伙人梁敦临表示,“与此同时,世界对中国经济?#26469;?#24230;的上升则表明中国正成为越来越重要的市场、供应方和?#26102;?#25552;供者。”

麦肯锡全球研究院在对20个行业和73个经济体分析后发现,不同行业和地区对中国经济的?#26469;?#24230;表现出较大差异。本次研究重点分析了以下两大领域,它们的全球融合程度相对较高:

  • 技术。中国已深度融入全球技术价值?#30784;?#40614;肯锡全球研究院在对11个类别的81项技术进行分析后发现,中国对其中超过九成的技术采用了全球标准。中国现已成为推动全球数字经济和人工智能发展的重要力量。同时,我们对三大技术价值链的研究表明,中国企业一方面保持了快速发展的步伐,另一方面仍然需要引进关键组件,例如减速齿轮(机器人)、动力电子元件(电动汽车)和设备(半导体)。
  • 消费。在消费的很多领域,中国已经与世界高度融合,并且未来的发展?#21344;?#20250;更大。跨国公司在中国消费市场的渗透率远高于在美国市场的渗透率,不过也须直面本土企业越发强劲的竞争。在30个消费品品类中,外国?#25918;?#22312;其中11个品类的市场份额有所下降。值得关注的是,有两大趋势将为国内外企业带来商机。首先,中国消费者显现出“消费”升级的意愿,期待更好、更多的?#21776;?#21644;服务选择;其次,越来越多的中国人走出国门、境外消费不断攀升。2010年以来,中国的出境游人数平均保持着每年13%的增长,2018年达到1.5亿人次。

中国与世界之间经济联系的发展方向将对经济价值产生巨大影响

麦肯锡全球研究院的模拟显示,中国和世界有大量机会推进彼此融合。中国和世界之间经济联系的发展方向将对全球经济价值产生巨大影响,到 2040 年,在以下五大领域,经济价值或可高达22万亿—37万亿美元,相当于15%-26%的全球GDP。

  1. 中国有希望发展成为新兴和发达经济体的重要出口目的地;但如果联系减弱,全球贸易流动或将收缩。模拟结果显示,与贸易相关的经济价值估计为3万亿—6万亿美元。
  2. 中外企业都有望从服务业开放受益;但如果始终不放开对服务行业的限制,那么中国与发达经济体之间的生产率差距或将继续存在。模拟结果显示,服务领域受到影响的经济价值估计为3万亿—5万亿美元。
  3. 如果中国能进一步深化金融体系的全球化和现代化,便可拓宽?#26102;?#37197;置的选择?#27573;В?#25552;高分配效率?#29615;?#20043;,则可能导致中国金融市场出现更多波动,阻碍生产率增长。模拟结果显示,受影响的相关经济价值估计为5万亿—8万亿美元。
  4. 中国可以为解决全球议题做出更多?#27605;?/a>。但若中国与世界的经济联系减弱,那么中国所能发挥的作用和合作深度就会削弱。模拟结果显示,相关经济价值可能为3万亿—6万亿美元,而?#19968;?#20250;在气候变化和基础设施等一系列跟全球公共产品相关的话题上拓宽国际合作。
  5. 中国与世界的全球技术流动可能会增强,从而催生具有全球竞争力的解决方案,有利于提升生产力?#29615;?#20043;则会逐渐削弱全球生产率。模拟结果显示与此相关的经济价值为8万亿—12万亿美元,具体情况取决于科技流动如何释放创新活力和推动生产率增长。

“摆在我们面前的重大选择不仅关乎中国经济的未来,也关乎全球经济的走向。这些并不只是中国单方面的选择。改革全球贸易体系、?#34892;?#35299;决争端、应对气候变化、提供世界发展所需的基础设施,所有这些都离不开全球合作。”麦肯锡中国区总裁、麦肯锡全球资深董事合伙人倪以理表示。

?企业需要调整经营策略,从而在不确定性增加的大环境下?#20013;?#21457;展

由于中国与世界的经济联系变化存在一定程度的不确定性,甚至蕴含着风险,因此企业需要?#23454;?#35843;整自己的经营策略。麦肯锡建议企业可重点考虑以下 4 个方面:

  • 评估自身在?#21776;?#21644;长期受中国-世界之间经济联系变化情况的影响。为了理解中国与世界经济联系的改变可能产生什?#20174;?#21709;,企业应该首先评估自身对中国与世界联系的?#26469;娑取?/li>
  • 确定投资方向和价值链?#23395;幀?/strong>企业决策者应该把对中国的投资?#20449;?#31561;指标与其他国家/地区进行对比,基于此规划在华发展战略,并确定中国在企业的全球价值链中应扮演何种角色。
  • 培养卓越运营能力,以便管理好风险和不确定性。鉴于监管的不确定性及由此带来的经济波动可能性增加,企业应密切关注更广泛的利益相关者,包括政府和其他本地要素。
  • 培养并保持“幸存者”心态。相对艰难的环境将催生企业重组的机会,通过重组可帮助企业实现长期的、健康的发展,拓展业务?#27573;?#25110;提升市场地位。

地缘政?#25105;?#32032;或将?#20013;?#24433;响国际关系,国?#24066;?#21183;也将更加复杂,受到中国与世界之间经济联系变化影响的企业将面临更多的不确定性。然而,对于全球的企业而言,中国的增长和创新机会仍然是不可忽视的。”麦肯锡全球研究院中国副院长成政珉说,“企业高管应积极调整经营策略,以适应充满不确定性、甚至暗含风险的环?#24120;?#20174;而推动企业的?#27604;?#21457;展。”

本报告可在https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/asia-pacific下载。

麦肯锡全球研究院 创立于 1990 年的麦肯锡全球研究院 (MGI) 是麦肯锡旗下的商业和经济研究部门,目的是对不断变化的全球经济加深理解。我们的目标是为商业、公共和社会领域的领导者提供事实和洞见,使之在制定管理和政策决策时有据可依。麦肯锡全球研究院的?#24335;?#30001;麦肯锡的合伙人提供;从未接受任何企业、政府或其他机构的委?#23567;?#22312;宾夕法尼亚大学劳德研究院的《2018 全球?#24378;?#25253;告》(2018 Global Go To Think Tank Index) 中,麦肯锡全球研究院被评为全球私营领域排名第一的?#24378;狻?#27442;了解关于麦肯锡全球研究院的更多信息并免费下载所有报告,请访问网?#32602;?a href="http://www.mckinsey.com/mgi">http://www.mckinsey.com/mgi

点击查看中文版报告摘要

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“数”说医生,中国医生群体画像 http://www.vizpe.club/%e6%95%b0%e8%af%b4%e5%8c%bb%e7%94%9f%ef%bc%8c%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%94%9f%e7%be%a4%e4%bd%93%e7%94%bb%e5%83%8f/ Fri, 28 Jun 2019 09:59:48 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12675 作者:陈波、保悦、王倩怡、陈曦、?#21040;?/p>

十年医?#27169;?#20013;国在医?#24179;?#24247;领域取得了前所?#20174;?#30340;巨大进?#20581;?#31449;在新的起点,前路依旧任重道远。基于麦肯锡多年对中国医?#24179;?#24247;领域的精耕细作,我们对行业现状及未来?#23395;?#23637;开了深入思考,现集结为《?#36873;?#40614;”医疗》系列,包括医生、医院、投资、产业等多个主题的文章,希望引发各方的有益探讨和实践探索。

导读

人才是健康医疗产业的核心。今天,中国的医生群体处于行业变革的中?#27169;?#23439;观政策的趋势、互联网和新?#24605;?#26415;的冲击、支付和薪酬机制的改革,都将对医生执业的生态环境产生深刻影响;医疗质量的提升、医疗创新的推动、社会办医的发展,离不开医生人才队伍的?#27801;中?#21457;展。突破医生执业发展的瓶?#20445;?#26159;当前推动我国医疗产业发展的关键?#26041;凇?#37027;么,中国医生群体的执业现状究竟如何?他们的群体画像长什么样?

自2012年起,麦肯锡携手丁香园推出“中国医疗机构最?#21387;?#20027;评选?#20445;?#27599;年有数万名医师参与,在业界享有很高的公信力。此项评选的亮点在于,它基于业界唯一由一线执业医生直?#30828;?#35780;的调研,从医师实?#20351;?#20316;体验和视角出发,除聚焦医疗技术维度外,更加突出对医院软性实力的评估,如医?#20309;?#21270;情感、环境建设、发展路径等。这个评选给了我们一个近距离观察中国医生群体的窗口。对比过往7年的调研结果,我们可以更加深刻地体会到医生群体的痛点和演变。本次调研发现,医生的忙碌程度不减,薪酬的满意度有待提升。在医疗体系逐步开放的趋势下,越来越多的医生表达多点执业的愿望,也更加重视个人能力的全面提升。但目前看来,医疗体系尚无法承接医生?#25214;?#25552;升的需求。以下我们从医生的“压力、动力、活力、能力”四个维度出发,尝试用大数据为医生勾勒群体画像,与业界分享对医疗人才的洞见。

压力:医生依旧很持“单休”工作强度

医生平均每周仅休息一天,且此?#32431;?#22312;过去两年间并未得到改善。休息不足并不因医生年资的增加而有所改善,很多资深医生仍?#25442;?#36291;在临床一线,令人敬佩。值得注意的是,对比2016年和2018年的调研结果,医生投入临床诊疗的时间有所增加,投入教学和科研的时间则略有减少。由此可见临床工作依旧?#21152;靡?#29983;大量精力,影响了对教学及科研的投入潜力。虽然三级医院、高职称医生在教学科研上能?#25442;?#36739;多时间,但平均每周仍不足一天。伴随中国医疗创新环?#36710;?#25913;善,医?#28023;?#29305;别是三甲医?#28023;?#30340;临床研究需求将出现井喷,但人均每周不足一天的科研投入让医院难以很好应对需求,这可能在一定程度上制约中国医疗创新的高速发展。在如此高强度的工作负荷下,医生群体自身健康?#32431;?#22914;何?能否?#27801;中?#22810;元化发展?我们认为,给医生减负将是释放中国医生生产力的关键条件。

动力:薪酬稳步提升,但仍无法全面体现动价值

近年来,对医务人员工资待遇的关注越来越多。尽管相较2016年,2018年高?#38454;?#21307;生群体(年收入10万元及以上)占比有所增长,但医生们对薪酬的整体满意度不升反降,近九成受访者对当前待遇水平表达不满。根据人社部年鉴统计,卫生工作人员教育门槛高、劳动时间长,但2016年的平均工?#26102;?#37329;融、IT从业人员低50%—70%。从医生的切身感受来看,工资待遇未能合理?#20174;?#33258;身工作强?#21462;?#32844;业风险和社会价值。医生工资待遇与劳动价值不匹配已成为不可忽视的问题。未来,有关部门和全社会医疗机构需要继续探索合理的薪酬和绩效机制,让高强度工作的医生们感受到“劳有所偿?#34180;?/p>

活力:医生渴望多点执业,释放活力

随着国家卫健委对医生多点执业的推动,越来越多的医生开始了解和尝试多点执业。调研发现,近2/3的医生有意愿开展多点执业,且多点执业目标多集中在大型医疗集团、中高端民营医院、专科连锁及小型私人诊所。然而“骨感”的现实是,仅有8%的医生真正实现了多点执业,其中近一半在互联网医疗平台完成。医生多点执业意愿与现实情况的差异,凸显了医生自由执业选择的艰?#36873;?#22312;国内高水平医生人才相对匮乏且集中的环境下,鼓励医生执业的自由与流动,有助于解决?#20064;?#22995;看病难问题。同时,公立医院医生的多点执业,可以助力民营医院及基层医疗机构提升学?#24179;?#35774;及诊疗能力,带动整体医疗水平发展。面对理想与现实的差距,互联网能否真正成为盘活医生资源的平台?互联网医疗平台和传统医院如?#20301;?#30456;协同、共同发展?民营医院能否从文化认同和机制匹配出发,营造自由执业氛围?支付机制能否独立评估医生医疗服务的价值?解决这些问题将是盘活体?#30340;?#21307;生资源的关键。

能力之一:医生职业诉求多样化

目前,国家正在完善分级诊疗体系,建立初级诊疗和家庭医生网络,这需要培养大批全科医生,因此许多医院要扩大全科医生转岗培训。调研结果显示,一级医院中近半数医生有转岗需求,这一比例是三级医院的两倍。在三级医?#28023;?#26377;转岗需求的医生多集中在工作压力较大(如急诊、重症医学),或技能可转移度较高(如中医科、内科、护理科)的科室。特别是三级医院急诊科近一半全科医生有转岗意愿,也从侧面?#20174;?#20986;工作压力对医生职业发展规划的影响。从全?#24179;?#35774;的角度看,这些三级医院医生的转岗需求为全科人才提供新的来源;从人才储备的角度看,繁忙的急诊科须另辟蹊径,为医生创造更多元的价值,以保持并提升急诊医生的工作热情。

能力之二:青年医生认同研究型发展路径

针对青年医生的调研发现,90%的受访者认同研究型职业发展路径,其中过半明确表示研究型路径“非常有必要?#34180;?#28982;而,目前医院的考核细则只有很少一部分涉及临床研究。大部分医院对于临床研究的引导和鼓励?#23545;?#19981;足,绩效考评及职业发展规划通常“一刀切?#20445;?#19981;具备针对临床型人才、研究型人才及综合型人才的定制化培养路径和考评方案。这势必无法满足青年医生未来职业发展诉求,不利于医疗创新的?#27801;中?#21457;展。

能力之三:医生对科技赋能的关注不同

智慧化升级是未来医院发展的方向,科技对于医院及医生的赋能将越来越普遍。调研结果显示,近半医生对于科技赋能的诉求是很基本的?#23433;?#36275;缺失信息系?#22330;?#21644;“整体升级?#34180;?#19982;基层医院相比,三级医院的医生对人工智能和物联网的应用有较多的投入诉求。这个差别可能源于不同级别医院观念的不同,也可能受信息化经费充裕程度的影响。有趣的是,人工智能的很多应用场景,恰恰是在基层医疗机构。与此同时,不同科?#19994;?#21307;生所关注的技术领域亦有所差别:影像科和?#29730;?#31185;医生较关注医疗决策支持系统,以确保临床质量为主?#24739;?#39564;科及病理科医生较关心医疗机器人发展,以提升工作效率为主。由此表明,科技与医疗的结合应进一步考?#19988;?#29983;差异化的业务需求及工作痛点,更加定制化地寻找科技在医疗领域的落地场景,从而产生真正?#34892;?#26524;的价值创造。

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总体而言,中国医疗体系改革取得了令人瞩目的成绩,但在医疗人才的发展方面,仍任重道远。基于大样本量调研,我们的分析结果用量化的方式,客观?#20174;?#20102;医疗人才发展的很多问题和痛点。我们尝试以大数据为中国医生群体勾勒出这样一幅画像:他们兢兢业业忙碌一生,他们的劳动价值尚有待更充分的理解和认可,他们渴望在更大的舞台上释放活力,他们对创新和新?#24605;?#26415;充满期望。我们认为,在传?#36710;?#35780;价维度之外,需要从更深层次的“痛点、需求、愿景”等角度,立体式、前瞻性地建立医疗人才观,从而提升医生执业满意?#21462;?#37322;放生产力,为整个医疗行业的发展奠定坚实基础。今后我们将?#20013;?#20851;注医疗人才发展,在这个充满挑战的问题上,为行业带来更多深度研究及洞见。

附调研介绍
本年度的中国医疗机构最?#21387;?#20027;评选问卷涉及6大模块、24项指标,以不记名的调查方式采集数据。评选问卷影响力与日俱增,参与医生数量从2012年的9500人增加至2018年的3.8万人。参与医生主要来自三级医?#28023;?/em>86%),(?#20445;?#39640;级、中级、初级职称医生占比分别为13%32%42%;全国31个省市均有医生参与,收回问卷数最多的省份为广东(13%)、山东(11%)、?#19981;眨?/em>11%)、河?#24076;?/em>10%)、浙江(9%);覆?#19988;?#30103;机构近9000家,其中民营机构1600家,覆盖率达25%。根据参与者在问卷中给出的重要性排序,我们对各模块权重分别?#25345;?/em>1~6分。分析筛除了无效样本以确保评选结果公平,并通过对各模块得分的加权平均,得到?#32771;?#21307;疗机构的各模块和综合得分。

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陈波:麦肯锡全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司;

王倩怡:麦肯锡资深项目经理,常驻?#26412;?#20998;公司;

保?#33579;?/strong>麦肯锡项目经理,常驻上海分公司;

陈曦:麦肯锡健康医疗研究专?#20445;?#24120;驻上海分公司;

?#21040;。?/strong>麦肯锡健康医疗研究专?#20445;?#24120;驻上海分公司。

五位作者在此?#34892;?#21516;事宋姝丽所做的数据整理及分析。

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包容即智慧,多元?#20174;?#21183;:八条建议构建最佳职场 http://www.vizpe.club/%e5%8c%85%e5%ae%b9%e5%8d%b3%e6%99%ba%e6%85%a7%ef%bc%8c%e5%a4%9a%e5%85%83%e5%8d%b3%e4%bc%98%e5%8a%bf%ef%bc%9a%e5%85%ab%e6%9d%a1%e5%bb%ba%e8%ae%ae%e6%9e%84%e5%bb%ba%e6%9c%80%e4%bd%b3%e8%81%8c%e5%9c%ba/ Thu, 27 Jun 2019 09:57:06 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12662 构建多元包容的职场文化,吸引和凝聚卓越人才,正在成为越来越多企业的共识,许多有远见的企业将之视为竞争优势。麦肯锡走在了建设多元包容企业文化的?#25226;亍?#25105;们尊重和珍视员工的个体差异,致力于为全球3万名员工营造平等友善的工作环?#22330;?#36825;是正确的事,是明智的事,也是历史对企业前所?#20174;?#30340;呼唤。

我们认为,多元包容文化体现在企业对待个体的各个维度,如性别、年龄、性取向和性别身份、种族、地域、残障人士等,其中,对性少数群体的态度是一个重要维?#21462;?#22312;这方面,麦肯锡起步很早,做了很多。比如,我们是全球第一?#20197;?#21704;佛商学院公开招聘LGBTQ顾问的管理咨询公司(1996年);我们连续12年在人权运动基金会(HRC)的企业平等指数获得满分,和硅谷最优秀的科技公司并驾齐驱;我们以公司名义参加全球多地的“?#26223;?#24198;祝活动?#20445;≒ride Parade)……时值全球“?#26223;?#24198;祝活动”和纪念“石墙?#24405;?Stonewall Riots)?#21271;?#21457;50 周年之?#21097;?#25105;们与多位业界领袖就如何构建多样性和包容性的职场环境交流了观点。

建议一,你并?#36824;?#21333;,同盟无处不在

施?#31995;?(Kevin Sneader),麦肯锡全球总裁

施?#31995;?#26159;“?#26223;?#24198;祝(Pride Parade)活动”的铁杆支持者。

回想30年前我进入麦肯锡时,有种游离在外的感觉,因为当时?#19994;淖世?#32463;验和教育背景算不上很强。出乎我意料的是,同事们都很愿意帮助我获得自信,做真实的自己。事业上的稳打稳扎,让我坚定地相信,做真实的自己既是通往个人幸福之门,也是取得事业成功的关键。我相信这是普?#22987;?#20540;,作为麦肯锡GLAM资深同盟,大力推进多元包容也是我在任的工作重点之一。

麦肯锡的女性员工约占4成,在高级领导层,女性为11%。而在30人的公司股东委会员中,女性还只是个位数。虽然情况比十年前有所好转,但仍低于我们的预期。不过令我们感到欣喜的是,如今中国区5家分公司中3名女性总经理,这在中国区30余年的历史上从?#20174;?#36807;。

建议二,为自己营造一个家

李广宇,麦肯锡全球资深董事合伙人

李广宇是全球政府、基础设施、?#29004;?#36816;输与物流业务联席负责人。他也是麦肯锡多元化与包容性举措的全球联合领导人。

如果你的公司对性少数群体很友善,那就把它当作你的家。结交一些朋友,安排好工作与生活,共同努力把这个地方营造成为全面拥抱多样性,包容和凝聚所有人的爱的港湾。在麦肯锡中国区,这几年的包容文化建设取得了令人欣喜的成绩。举例来说,我们的“GLAM同盟?#20445;℅LAM Allies)有了数?#23545;?#38271;;我们每年响应和支持国际“粉红日”活动;我们成立了“麦府妈妈&?#32844;?#32852;合会?#20445;?#25105;们中国区6位高层领导组建了“安全港湾?#20445;⊿afe Haven),旨在消除职场霸凌,营造平等开放的文化。

如欲了解李广宇对以上话题的思考,请查看以下链接:

建议三,找一份拥抱真?#19994;?#24037;作

Keisha Bell,The Depository Trust & Clearing Corporation (DTCC) 总经理

?#19994;?#24544;告是,在加入某家公司之前,一定要做好最符合自身利益的“尽职调查?#20445;?#23588;其是公司的价值观——是不是拥抱多元包容文化,是不是致力于为员工营造平等友善的工作环?#22330;?#20320;还应该想办法向离职和在职员工了解情况。如果因为个体差异遭到冷遇和歧视,那就果断换一份工作。在职业发展道路上,你不必非得按照别人绘制的地图走。你应该遵从自己的内?#27169;?#20570;真正的自我。

建议?#27169;?#20174;一开?#23395;?#22374;诚公开

Patrick McLaughlin, Frito-Lay North America高级副总裁兼首席人力资源官

坦然面对自?#28023;?#25918;下所有身份焦虑。从初入职场开始,甚至在面?#36234;?#27573;就应该这样。你怎么?#21019;?#33258;?#28023;?#21035;人就会怎么?#21019;?#20320;。你对自己的身份怀?#34892;判模?#27809;有什么不自在的感觉,你才会成为更好的领导者,才会在工作上更上一层楼。认同自己的身份并且引以为豪,将对工作文化产生极大的影响,尤其对较为初级的员工来说。当公司的高级别领导公开身份时,会传递出重要信息,即?#36855;?#24037;知道LGBTQ+群体也可以凭借才能登上高位。

建议五,搭建圈子

Diana Ellsworth,麦肯锡全球董事合伙人

在公司内外,寻找与你拥有相同经历的朋友和支持理解你的伙伴来构建一个圈子,是很有价值的事情。

GLAM就是麦肯锡为此组建的内部网络。1995年13位同事在美国华盛顿自发成立了GLAM(Gay, lesbian, bisexual, transgender, and queer at McKinsey),我们还建立了“GLAM同盟?#20445;℅LAM Allies),全球所有支持GLAM的员工都可以加入,成为LGBTQ+之?#36873;?#23427;呼应了麦肯锡的使命 —— 吸引、培养和挽留卓越人才,同时为外部世界带来独特而?#20013;?#30340;影响。GLAM 通过导师制、领导力发展和建立The Alliance同盟等形式培育了包容文化。这也是我过去 10 年职业生涯的高光时刻。

建议六,大胆说出来

Masa Yanagisawa,德意志银行亚太?#26102;?#32852;席负责人

大声说出来。有什么地方你感觉不对劲,那肯定就不对劲。?#19994;?#19968;位值得信任的上司,指导你应对不对劲的事儿。我还记得 20 年前加入华尔街某银行交易部门后,办公?#20381;?#21457;生了一些令我感觉不舒服的事情。?#19994;?#26102;不知如何是好,藏着掖着无所是从。

现在,类似的事儿越来越少 —— 这就是进?#20581;?#24403;你大声说出来让人们意识到存在的各种不同,多样化的速度才会更快。

建议七,包容他人

Ali Potia,麦肯锡全球董事合伙人

Ali Potia领导麦肯锡东南亚的包装消费品和零售业务。

憎恶同性恋的人其实并不多,很多人只是对这个群体缺乏理解。请记住,你的同事、老板、导师甚?#37327;?#25143;?#25442;?#26377;你那么多的时间关注这件事。你需要给他们足够的时间理解你、接纳你。与他们展开对话,在回答问题时请保持耐心。毕竟,他们还在学习的过程之中。

建议八,不要想当然

Ana Mendy,麦肯锡全球董事合伙人

无意识偏见难以避免,有时偏见会阻碍我们敞开心扉接纳他人,也可能让我们掩饰自己的身份。人们常常想当然地认为,来自某个地区或拥有?#25345;直?#26223;的人可能不太开明开放,这会让我们?#28120;?#25110;是放弃公开身份。我遇到过这种情况:我最初因为偏见忽视或拒绝的一些同事,后来却成了我最强有力的同盟。如果有意愿,而且能够与不同背景的同事?#20302;?#20132;流,那就能为更多人创造更加包容的工作环?#22330;?/p>

 

欲了解更多,请前往以下页面:

[1]麦肯锡LGBTQ 员工支持政策:

https://www.mckinsey.com/careers/meet-our-people/glam-colleagues-at-mckinsey

[2]平等的力量:亚太地区性别平等之路

[3]我?#26223;粒?#25105;奉献,真色彩

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鱼和熊掌?#25105;约?#24471; —— 寻找钢铁产?#20998;?#37327;管理的良方 http://www.vizpe.club/%e9%b1%bc%e5%92%8c%e7%86%8a%e6%8e%8c%e4%bd%95%e4%bb%a5%e5%85%bc%e5%be%97-%e5%af%bb%e6%89%be%e9%92%a2%e9%93%81%e4%ba%a7%e5%93%81%e8%b4%a8%e9%87%8f%e7%ae%a1%e7%90%86%e7%9a%84%e8%89%af/ Tue, 25 Jun 2019 02:57:35 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12656 作者: 孙俊信,陈晨,傅强 Derek Fu),季灯平,施国键(Kevin Shi

?#39556;常?#38050;铁大国竟造不出?#20179;楸始?/strong>

钢铁大国居然造不出用于?#20179;?#31508;头的?#22987;?#38050;? 这个曾经从民众到总理被广泛热议的话题,也将钢铁这个似乎离日常生活很远的重工行业带入了普通人的视野。长期以来,中国?#22987;?#38050;市场被国外产品垄?#24076;?#20215;格居高不下。?#19978;?#30340;是,太钢最终取得攻关突破,成功实现了?#25163;?#29992;钢的国产化。不过,中国要想成为钢铁强国,仍然任重道远。

中国是名副其实的钢铁大国:?#25351;?#20135;量世界第一的纪录?#20004;?#24050;经保持22年,2018年?#25351;?#20135;量更是首次突破9亿吨,同时行业经营效益大幅提升,重点钢铁企业总利润同比增加高达70%以上。但另一方面,无论在工业领域还是民用领域,我们的钢材产?#20998;?#37327;与世界领先企业都还存在显著差距,很多高端钢材产品依?#21040;?#21475;。如在高端机械加工(如磨具钢、轴承、锯片)、高端民用消费(如厨房制品,剃须刀片等)等领域,进口产品仍占重要份额。当然,在近些年的市场发展历程中,企业也越来越强?#19994;?#24863;知到,产?#20998;?#37327;在客户购买决策中的权重不断提高。未来,质量差异化有望成为企业争夺市场份额和利润的有力筹码。

我们发现国内钢铁市场存在以下重要现象和趋势:

  • 用户对高质量产品的需求日趋强烈。以汽车用钢为例,下游零?#32771;?#21046;造?#21776;?#20110;成本压力,越来越倾向于零库存生产模式,对原?#29616;柿考?#31283;定性提出十分?#37327;?#30340;要求。一次质量问题造成的停产损失远比购买廉价原料节省的成本大,因此产?#20998;?#37327;往往是他们考虑的首要因素。
  • 质量溢价撬动企业利润。国内某顶级钢铁企业开发了具有优异抛光性能的不锈钢板?#27169;?#29992;于制造高端电?#30828;?#21697;Logo,?#25351;?#21033;润率是普通产品的5倍以上。据不完全统计,钢铁产?#20998;?#37327;差异可以带来的售价差异至少是每?#32844;?#20803;级别,千元以上的价差也是屡见不鲜。
  • 产?#20998;?#37327;国标升级。以螺?#32856;?#20026;例,2018年起国家大力推广使用高强?#32440;睿?#34746;?#32856;中?#22269;标出台。对金相组织的要求提升,使企业必须添加V、Nb等合金以提高产品性能、保证质量稳定性。在产品等级上,新国标取消了?#31995;?#32423;别的335MPa级?#32440;睿?#26032;增了600MPa级?#32440;睿?#22312;德国、法国、英国等发达国家,500MPa级?#32440;?#30340;用量已超70%)。新国标以法规形式,强制推动高质量发展转型。

三大痛点制约钢铁企业高质量发展

痛点一:有限的标准无法满足用户无限的差异化需求

生产的质量标准和用户的需求通常难以达到完全匹配。钢铁生产企业?#35805;?#26681;据有限的质量标准生产产品,但用户的质量需求却千差万别,而且是动态变化的。质量管理中有个?#24335;小?#36136;量异议?#20445;?#36890;俗来说就是供货和用货双方在交付产品的质量上并未达成一致。例如,在某钢铁企业质量转型项目中,我们深入剖析了某个质量异议问题,发现原来个中缘由非常简单:所有?#24535;?#22312;出厂性能检测中都符合制造标准,但在用户的冲压过程出现了批量开裂,原因是用户改进生产工艺而导致实际要求的质量标准提高,企业原先的供货标准已经不满足要求,是一次典型的双方标?#21363;?#37197;、“合标?#32531;?#29992;”质量问题。

痛点二:局部改善无法弥补体系薄弱

钢铁制造属于多变量的长流程生产,产?#20998;?#37327;受流程中每个?#26041;?#21644;每个变量的影响。某钢铁企业立足各个质量改善点开展技术攻关,却收效甚微:有时?#31361;?#26448;?#29616;?#37327;?#32531;?#26684;导?#24405;性?#31867;缺陷爆发,又有时轧辊材质有问题导致表面类缺陷增多。如果以?#29100;然稹?#30340;心态实施质量管理,最终往往还是被质量问题牵着鼻子走。尽管如此,只关注局部改善而忽视质量体?#21040;?#35774;,恰恰是当前绝大多数钢铁企业的习惯做法。

痛点三:寻求长期利益却难舍?#21776;?#21033;益

质量提升需要有投入,包括局部工序成本的上升,甚至前期牺牲一部分产量。但在?#21776;?#21033;益与长期利益之间,企业经营决策者很难下决心取舍,导致工作推进上患得患失,自然也就难以取得实?#24066;?#30340;进?#20581;?#26576;钢铁企业为生产特?#25351;郑?#24037;艺件消耗上升了约15%,采购单价也小幅上升,但这些都?#24378;?#21457;高规格产品必要的投入。

破局:以用户需求为中?#27169;?#20840;面质量管理抓手

钢铁是典型强周期行业,要想实现?#27801;中?#21457;展,企业必须以用户为中?#27169;?#23547;求产品差异化和质量精细化管理上的转变和突破。针对当前行业和企业的主要痛点,我们归纳总结了行业最佳实践案例,期望能开拓思路,助力钢铁企业高质量转型。

识别用户的真实需求

?“用户现场”将是未来钢铁企业创造价值的最关键场景。根据用户的不同要求制定差异化的生产标准才应是企业追求和遵循的法则,也才能体现出市场竞争力。这一点已在国内一些顶级钢厂的做法中得到验证:许多汽车、硅钢领域的高端用户高度认同某些领先企业的企业标准,并?#20197;?#24847;为这些产?#20998;?#20184;更高的价格。

用户将越来越关注钢铁企业的服务水平。当下钢铁企业往往只关注交付能力,没有理解到后续服务的同等重要性。在汽车行业,当产品出现质量问题,用户最关注的不是损失赔偿金额,而是材料供应商对问题响应的及时性、根因分析和?#27807;?#35299;决方案的可信性。服务水平成为用户继续购买产品的重要依据。

“质量门”工具助力质管体?#21040;?#35774;

正如前文所提到的,钢铁生产各道工序的过?#35752;?#37327;控制都会对成?#20998;?#37327;产生影响,但大多数企业的质量转型着眼点很多而全面改善甚微。体系化工作通常需要长远规划,结合企业实?#35270;行?#23454;施,并逐步提升人员能力。

在麦肯锡看来,引入 “质量门”管理工具,可以帮助企业快速?#34892;?#24314;立全面协同的质量管控。“质量门”的概念简单来说就是:上工序的质量符合下工序要求,“质量门”打开,上工序在制品通过并流入下工序继续生产,否则“质量门”关闭。每一?#21462;?#36136;量门”都是对工序系列管理举措的检验。

“质量门”实际应用过程中,企业的技术团队、生产团队、质量团?#26377;?#35201;共同梳理及定义出具体生产线的过程关键控制点、设?#35206;问?#20197;及管理制度和规范变更流程,形成质量判断的重要依据。在“质量门”执行过程中,各个工序必须对本工序完全负责,确保最终只有合格产品流入下道工序。以优特钢?#20173;?#20135;品生产为例,炼钢、探伤修磨和轧钢三个工序都应有相对应的“质量门”管理工具。

在某客户案例中,引入“质量门”工具后,炼?#21482;方詡性?#31867;问题减少70%, 连铸?#26041;?#22383;料问题减少80%,轧?#21482;方?#35010;纹等问题减少70%~90%,几类高端产?#20998;?#37327;合格率在3个月内从原先的50%~85%均提升至95%以上。

图一:质量门管理体系概述

大数据提升质量管理效果和效率

我们还看到了大数据分析在钢铁企业的质量管理中有了更多应用,如通过过程?#38382;?#24314;模分析预判质量、动态优化成分控制模型等。典型应用案例包括在线钢坯质量快速识别系?#22330;?#28860;钢合金?#37117;?#20248;化模型等。借助大数据分析工具,生产现场可将质量风?#23637;?#29702;大幅前置,提高?#20174;?#36895;?#21462;?/p>

在实际案例中,某钢铁企业通过大数据分析,解决了热钢坯表面质量判定这个难点问题。由于炼?#33267;?#38136;坯温度高或表面氧化铁皮多,传统检查方法难以快速识别表面质量问题。通过深入分析大量工序关键控制?#38382;?#25105;们发现可以监测一系列关键?#38382;?#22914;关键元素成分、软吹时间、二冷水水压等,从而对钢坯质量风险提前预警。以二冷水监测为例,通过实时采集水压数据,可及时发现喷嘴异常。

结语

质量提升无法一蹴而就,而需要企业通过长期努力,实现系统性技术突破和管理提升。最近国内?#21046;?#30340;一些例子也证明了这一点。太钢经过多年潜心研究,制造出不锈钢精密箔材“手撕钢?#20445;?#23485;度达到600毫?#31069;?#21402;度仅为0.02毫?#31069;?#25104;为世界唯一可以批量生产宽幅软态不锈钢精密箔材产品的企业。兴澄特钢经过5年的钻研,在高强度大桥缆索用盘条2000MPa级上取得突破,打破高强度镀锌钢丝用盘条依靠进口的被动局面。“功夫不负?#34892;?#20154;?#20445;?我们坚定地相信,只要企业保持长期主义的心态,练好内功,广借外力,中国钢铁的质量水平和创新能力?#25112;?#39046;先世界!

 

孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;

陈晨为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

傅强 Derek Fu为麦肯锡项目经理,常驻深圳分公司;

季灯平为麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司;

施国键(Kevin Shi为麦肯锡业务专家,常驻上海分公司。

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打开智慧城市2.0时代的想象?#21344;?/title> <link>http://www.vizpe.club/%e6%89%93%e5%bc%80%e6%99%ba%e6%85%a7%e5%9f%8e%e5%b8%822-0%e6%97%b6%e4%bb%a3%e7%9a%84%e6%83%b3%e8%b1%a1%e7%a9%ba%e9%97%b4/</link> <pubDate>Fri, 21 Jun 2019 02:56:49 +0000</pubDate> <dc:creator><![CDATA[McKinsey China]]></dc:creator> <category><![CDATA[城市化与?#27801;中?#21457;展]]></category> <guid isPermaLink="false">http://www.vizpe.club/?p=12652</guid> <description><![CDATA[6月14日,我?#34892;?#21463;邀出席2019(第五届)中国智慧城市博览会,并主持了下午的“引领之声”分论?#22330;]></description> <content:encoded><![CDATA[<p style="text-align: right;">?? 沙 ???莎</p> <p>6月14日,我?#34892;?#21463;邀出席2019(第五届)中国智慧城市博览会,并主持了下午的“引领之声”分论?#22330;?#26469;自政府和业界的12位重量级嘉宾分享了各自对智慧城市的思考和践行。观点充分碰撞,思想深度交流,令我深受启发。总结嘉宾的精?#20107;?#35265;,结合麦肯锡协助全球诸多城市推进智慧城市建设的体会和经验,我提出以下四点想法,在智慧城市迎来高质量发展的当下,以期起到抛砖引玉的作用。</p> <p><strong>一、? “以人为本”</strong><strong>为智慧城市建设的</strong><strong>出发点。</strong></p> <p>智慧城市并非一个新生概念。2008~2012年美国、加拿大、?#35775;恕?#24052;西和中国等国家和地区?#22836;?#32439;展开了探索和尝试,可视为智慧城市1.0时代。但一些做法屡遭?#35206;。?#24341;起了各方反思,主要集中在“为技术而技术?#20445;?#36825;一阶段很多创新是碎片化的,市民的满意度和体验并没有得到真正提升。</p> <p>2016年起智慧城市发展进入2.0时代。麦肯锡认为,智慧城市有着美好的想象?#21344;洌?#21462;得成功的关键是运用大数据和数字技术理解和回应市民的迫?#34892;?#27714;,提升人们的生活质量,?#34892;?#20943;少城市拥堵、控制城市污?#23613;?#25193;大医疗保障、提升就业机会等等。总之,?#20064;?#22995;点赞才是智慧城市建设取得成功的标尺。在这个课题上,麦肯锡全球研究院去年发布的<a href="http://www.vizpe.club/%E6%99%BA%E6%85%A7%E5%9F%8E%E5%B8%82%EF%BC%9A%E6%95%B0%E5%AD%97%E6%8A%80%E6%9C%AF%E6%89%93%E9%80%A0%E5%AE%9C%E5%B1%85%E5%AE%B6%E5%9B%AD/">《智慧城市:数字技术打造?#21496;蛹以啊?/a>有非常详尽透彻的研究。</p> <p>再来看中国。近年来,中国已成为全球智慧城市建设的最大“试验场?#20445;?#39044;计将于2021年成为智慧城市技术第二大消费国,仅次于美国。智慧城市战略由政府自上而下推动,城市广泛参与,市场潜力可观,但目前尚处于起步阶段。往前走,我们认为,各方应怀揣改善民生,增进福祉的初?#27169;?#30528;眼于端到端的服务运营旅程,利用数据和技术优化决策,大幅提升市民体验。</p> <p><strong>二、? 智慧城?#34892;?#35201;智慧的政府。</strong></p> <p>智慧城市建设能取得多大成就,在一定程度上也取决于政府的治理水平和创新思路。中国政府应积聚方方面面的力量,确保各方通力合作,让下一代的智慧城市发展得更稳健。</p> <p>一方面,政府是具有公信力的行业标准的主导者和制定者。它应秉持开放心态,支持创新和投资,牵头鼓励多方合作,致力于打造包容性生态圈。国外一些城市在公私合作模式上已有比较优秀的实践。同时企业也应积极参与,助力政府实?#20013;?#19994;、善政、惠民、优境四大目标。另一方面,随着智能技术?#25214;?#28183;入城市的肌理组织,决策者应处理好民众对隐私保护的关切。如今,物联网的千百万台传感器成为黑客攻击的入口,万物互联也使得风险迅速蔓?#21360;?#24212;分考虑潜在的网络安全问题和风险,做足防范?#24613;浮?/p> <p><strong>三,</strong><strong>建立开源的行业生态联盟。</strong></p> <p>智慧城市建设应避免单兵作战,协同合作、多方共赢才是王道。各企业应充分发挥所长:平台型企业积极打造智慧城市大脑;应用服务商深耕?#29004;ā?#20892;业、医疗等垂直领域?#25381;布?#25552;供商以硬?#24605;?#26415;入局。而对于层出不穷的新?#24605;?#26415;,应先做加法,再做减法,以便确保这些技术能够真正解决市民痛点,提升价值。</p> <p>我们欣喜地看到,中国多家领军企业开始以开放合作的态度,建立开源的行业生态联盟。今年四月,华为联合多?#19994;?#20301;发起智慧城市产业生态圈的提议。华为认为,智慧城市产业合作大于竞争,希望以社会责任为导向,建设成一个开放的、公平的、包容的生态圈。今年五月平?#37096;?#25216;宣布,为合作伙伴开放自身AI技术,搭建物联网开放平台,共建行业生态联盟。</p> <p><strong>?#27169;?/strong><strong>优</strong><strong>选</strong><strong>垂直领域、设计?#32654;?#21644;?#34892;?#33853;地至关重要。</strong></p> <p>面对智慧城市的浩瀚工程,选择垂直领域、设计?#32654;?#21644;?#34892;?#33853;地就格外重要了,这三件事与技术能否为企业开拓更大商机,能否真正创造大?#32771;?#20540;息息相关。麦肯锡全球研究院发现,智慧?#29004;?#21644;智慧医疗是目前全球智慧城市建设应用最广泛的两个垂直领域。以莫斯科的智能?#29004;?#31995;统为例,该市利用大数据技术指?#32423;?#23618;战略规划,打通了20多个政府部门的数据,设计并落地了15个智慧?#29004;ㄓ美?#30701;短五年时间,莫斯科不仅摘掉了全球最拥堵城市的“帽子?#20445;?#36824;?#30097;?#20986;行体验最佳的国际大城?#34892;?#21015;。</p> <p style="text-align: center;">◆ ◆ ?◆ ?◆</p> <p>城镇化快速演进带来诸多问题,令城市面临着前所?#20174;?#30340;发展压力,数字技术则赋予了城市解决公共问题的利器,但技术的?#21344;?#30446;的是增进民众福祉。在此基础上,城市政府应明确顶层架构和智慧城市建设愿景,多方合作深耕垂直领域,从而打造生机勃勃的智慧城市。</p> <p><strong>?#25104;?#26159;麦肯锡全球资深董事合伙人,领导着近千人的亚洲区麦肯锡数字化团队。她也是商业技术畅销书</strong><a href="http://www.vizpe.club/%E5%BF%AB%E9%97%AE%E5%BF%AB%E7%AD%94%EF%BC%9A%E6%B2%99%E8%8E%8E%E5%B8%A6%E4%BD%A0%E4%BA%86%E8%A7%A3%E3%80%8A%E4%BB%8E1%E5%88%B0n%E3%80%8B/"><strong>?#27934;?/strong><strong>1</strong><strong>到</strong><strong>N</strong><strong>:企业数字化生存?#25913;稀?/strong></a><strong>合著者。</strong></p> ]]></content:encoded> </item> <item> <meta charset="utf-8"> <title>开放银行的全球实践与展望——打破藩篱,合作共赢 http://www.vizpe.club/%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e5%85%a8%e7%90%83%e5%ae%9e%e8%b7%b5%e4%b8%8e%e5%b1%95%e6%9c%9b-%e6%89%93%e7%a0%b4%e8%97%a9%e7%af%b1%ef%bc%8c%e5%90%88%e4%bd%9c%e5%85%b1/ Mon, 17 Jun 2019 05:05:06 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12225 随着英国、?#35775;?#31561;国家和地区纷纷推行开放银行模式以及相关监管政策逐渐落地,开放银行正成为世界银行业发展的新趋势,备受关注。

开放银行将改变现有银行服务客户的方式,打破银行与客户之间封闭的关系,客户能?#29004;?#36807;第三方平台在非金融场景下获得金融服务。银行在开放自身服务和数据的同时,也能通过数据聚合、产品创新等方式与合作伙伴一起获得新客户、增加客户触点、打造创新业务和提升客户体验。开放银行模式能令银行、客户、第三方实现多方共赢,通过合作,共同推动市场规模增长。

在国内,四大行、股份制银行和城商行都在积极尝试符合自身特点的开放银行模式。一些率先探索的银行意识到,开放银行的关键在于以客户为中心、搭建开放生态,而开放的技术平台是实现“银行无处不在”这一诱人前景的重要支撑。

这些国内开放银行先驱者也探索出符合自身特色的发展路径:大型国有商业银行实力雄厚,建设了大规模开放平台,输出服务并获取大批合作伙伴,以开放金融生态助力社会民生建设;股份制商业银行从业务战略出发,不仅通过开放银行技术将金融服务融入到个人客户的生活,也着眼于赋能小微企业,输出金融服务和打造场景化经营能力;领先城商行与互联网巨头合作,共同打造开放平台,连接中小银行和场景,助力它们发展互联网金融业务。

我们观察到,国际领先银行在推行开放银行过程中发展出三种具体模式:

  • 模式以客户为中?#27169;?#36890;过开放API将金融服务嵌入到客户?#38534;⑹场?#20303;、行等生活场景中。通过提供综合服务,获得更多客户,提高客户粘性,增加与客户在生活中的触点,积累数据资产,解决银客脱媒问题。
  • 第二种是金融科技创新模式。银行通过开放API与创新科技公司合作,提升自身技术创新能力和效率。它们利用人工智能、物联网等领先科技,降低银行运营成本、扩大数据积累、提升客户体验,以科技为驱动解决客户痛点。
  • 第三种是金融业务服务平台化模式。在这一模式下,银行通过API和微服务等技术重构内?#32943;低常?#25171;造服务和数据的开放平台,对内对外提升协同效率。

由此可见,在开放银行打造方面,并不存在一种放之四海而皆准的标准模式,但我们认为,银行高管在搭建开放银行体系时,应明确一个具体商业模式和目标,采取上述一种模式或几种模式组合,通过数据中台、敏捷组织和开放的API技术平台支撑战略落地。

与英国和?#35775;?#30001;监管政策驱动的发展模式不同,中国开放银行发展属于自下而上驱动型,在中国,开放银行相关标准和配套体制也在试点中。随着金融科技和金融生态圈的快速发展,可以预见中国的监管政策也将逐步到位。在积极探索开放银行模式的同时,银行要保持前瞻性,重视数据安全和客户隐私,明确全行对数据共享的认识。

虽然开放银行在国内还是一个新理念,但有识之士已经认识到其所蕴含的巨大机遇,都在积极探索与?#23395;?#20013;,对于消费者数字化程度较高的中国市场而言,未来可能会?#32943;?#20986;更加灵活的开放银行模式和更多创新机会。希望本报告给致力于探索开放银行模式的国内银行业领袖以启发。未来可期!

点击此处获取报告中文版全文。

作者:

倪以理是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;
曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司;
韩峰是麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;
王巍是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;
康凯锋是麦肯锡副全球董事合伙人,常驻伦敦分公司;
徐天石是麦肯锡副全球董事合伙人,常驻?#26412;?#20998;公司;
吴亚洲是麦肯锡项目经理,常驻上海分公司;
魏禹是麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司。

 

麦肯锡公司版权所有?2019年。未经许可,不得做任何形式的转载和出版。转载请在消息栏回?#30784;?#36716;载”查阅须知。

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六大秘诀助力传统食杂零售?#35752;?#26032;锁定胜局 http://www.vizpe.club/%e5%85%ad%e5%a4%a7%e7%a7%98%e8%af%80%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e4%bc%a0%e7%bb%9f%e9%a3%9f%e6%9d%82%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%95%86%e9%87%8d%e6%96%b0%e9%94%81%e5%ae%9a%e8%83%9c%e5%b1%80/ Wed, 12 Jun 2019 01:39:10 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12215 美国和西欧的很多传统食杂零售商陷入销售额与利润齐降的?#39556;常?#23616;面或将进一步恶化。这些企业应该如何扭转颓势?本文给出了一些建议。

作者:Dymfke KuijpersVirginia SimmonsJasper van Wamelen

坦率而言,虽然全球食杂零售行业总规模高达5.7万亿美元,但大部?#21046;?#19994;都深陷困?#22330;?#35813;行业过去十年间的年均增长率约为4.5%,但增长极不均衡,隐藏着不少深层问题。在发达市场当中,由于成本上升、生产力下降、竞争对手定价时采用逐底竞争(race-to-the-bottom)策略,食杂零售商的增长率和利润率均呈下降趋势,并且引发了种种不良后果,其一便是上市食杂零售企业的经济价值大幅下降。

此外,发展前景也不容乐观:几股巨大的力量正在颠覆整个行业。如果食杂零售商应对不?#20445;?#23558;会有高达2000-7000亿美元的收入被折扣渠道、线上渠道和非食杂渠道1瓜分,此外还有超过1万亿美元的息税前利润(EBIT)岌岌可危2 。?#26223;?#33853;定之后,也许将有一半的传统食杂零售商被淘汰出局。

食杂行业为?#20301;?#36208;到这一步?原因似乎可以归结为三种重要的颠覆力量:消费者的习惯和偏好发生剧变、市场竞争白热化、新技术不断问世。其实这几股力量此前便一直存在,但眼下行业格局变化的速度之快、势?#20998;停?#35753;大多数食杂零售商措手不及。

不过,虽然挑战空?#25226;?#23803;,但也并非无法?#19978;搿?#25105;们依据对全球食杂行业的深刻研究,结合与领先零售商合作的丰富经验,总结出了食杂零售企业在瞬息万变的环境中重新锁定胜局的六项秘诀。

三大颠覆性力量

过去十年间,北美、西欧等成熟市场的大?#22303;?#38145;食杂企业的销售额增长仅为2%(非洲市场为9.8%,东欧和南美市场为8.4%,亚洲市场为6.2%),而且即便是这2%的增长也得来不?#20303;?012-2017年间,虽然?#21776;?#20215;格上?#24688;?#21171;动力成本增加,但发达市场的传统食杂零售商却无法提高定价,因为来自连锁折扣店和“一元店”等低价业态的冲击十分?#22303;摇?#39135;?#25317;?#38138;的利润大幅下降,迫使店主从现有资产中榨取更多价值。就在这段时间里,食杂零售行业的大型上市企业已有超过50%的经济利润化为乌有(见图1)。

当此时刻,行业洗牌一触即发。行业整合的现象如今已经越发普遍,尤以国内整合为主。?#20998;?#21644;北美市场的并购行为在2016年下滑后再?#20301;?#21319;,典型案例包括英国超市巨头Sainsbury’s拟?#23637;何?#23572;玛旗下的Asda。我们认为行业整合的趋势将继续加速——每个市场最终可能只剩下2-4家食杂零售巨头,其他竞争者则全?#32943;?#20129;。这些“幸存的”食杂零售商日后必须与沃尔玛、好市多、折扣店以及阿里巴巴、亚马逊等新兴生态系统展开激烈竞争。连锁食杂零售商对GDP的?#27605;卓?#33021;会减少900亿美元(甚至是翻倍的1800亿美元),具体取决于行业的自动化水平(零售价格和人工成本将因此降低)及其电商转变率。

由此观之,行业前景可谓相当严峻。诚然,消费者行为总会变化、技术总在发展、新的竞争对手也总会出现——但目前食杂行业面对的变化之快、势?#20998;?#24378;,可谓史无前例,罕有零售企业懂得如何将这些挑战转变成优势。

消费者习惯和偏好不断变化

当今的消费者期望能够以极低的价格随时随地买到任何?#21776;貳?#21315;禧一代作为目前美国最大的人口群体,对此的期待尤为强烈。英国的一项食?#30828;?#21697;消费调查显示,千禧一代希望买到更健康的食品;希望能更准确地了解食物原产地和制作过程;并且期待生产商对社会和环境负责,提供?#27801;中?#21487;追溯的产品。与此同时,他们还希望优惠和打折力?#20173;?#22823;一些——这并不奇怪,因为他们是第一代不如?#25913;父辉?#30340;人。最后,千禧一代普遍被网上?#20309;?#30340;无缝体验和便利性深深吸引。

这一切都让食杂零售商觉得举步维艰,因为他们很难在不提高价格的情况下满足这些期望。婴儿潮一代的购买力也很强,所以也是食杂零售行业的重要客?#28023;?#20294;他们同样给零售商带来了一些挑战。首先是因为这一代人与过去几代人都不相同?#21644;?#20241;年龄比较晚、单身?#24335;?#39640;、更愿意接受新科技。他们更有健康和保健意识、重?#25317;?#20869;客户服务、乐于尝试新产品和新体验,尤其是针对自己这个年龄段的产品和体验。食杂零售商必须相应调整自己的产品,同时还要保持低价。

不仅是千禧一代和婴儿潮一代,其实各类人群都有一个共同的行为变化:越来越不?#19981;?#20146;自下厨,这就为食杂零售行业带来了严峻挑战。美国有近一半的千禧一代表示自己在家很少开火做饭。购买现成的?#20849;?#25104;了全球生活潮流。?#20998;?#21644;美国的餐饮业增长速度超过了居家食材的消费增速;美国市场的餐饮业总收入也超过居家食材的总销售额。

竞争对手积极?#34013;?#24066;场,行业生态系统开始出现

面对消费市场格局的变迁,食杂零售商疏于应对,让其他类?#22303;?#21806;商有了?#27801;?#20043;机。折扣店、连锁便利店、会员店、一元店、?#32943;?#19978;零售商纷纷进军食杂市场;消费品制造商开始向消费者直接销售产品;餐饮企业也纷纷瞄准了午晚餐市场。

其中,折扣店的表现尤为亮眼——如今?#20998;?#26368;大的食品零售商就是麾下拥有Lidl和Kaufland两大折扣店?#25918;?#30340;施瓦茨集团。目前,折扣店在德国、爱尔兰和荷兰的市场份额分别为20%和50%;ALDI和Lidl也开始在美国市场大展拳脚。折扣店通过限制?#21776;分?#31867;、深挖每种产品的价值而获得了比超市更高的息税折旧摊销前利润(EBITDA),但其秉承的低价策略却?#25296;?#20010;食杂行业的整体收入减少了约4%。

低价策略也是亚马逊等线上企业赖以吸引消费者的秘诀。亚马逊在食杂零售领域?#23853;?#36215;步:?#23637;?#20840;食超市(WFM)正是一项变革之举。亚马逊在数字化和运营方面的雄厚实力、全食超市的实体网络,以及两家企业客户群的合并,共同催生了一个全渠道食杂零售巨头——一个让食杂零售商不容忽视的零售生态系?#22330;?/p>

目前,零售生态系统正在全球纷纷?#32943;郑?#32780;且大部分增长均来自电商渠道。以中国市场为例,阿里巴巴提出了“新零售”的生态系统理念,旨在无缝联通线上和线下渠道。生态系统具有以数据驱动的个性化服务、支持网络以及规模效应,有助于零售生态系统在锁定客户的同时降低成本。

麦肯锡分析表明,到2026年,传统食杂零售?#25506;?#26377;2000-7000亿美元收入流入其他业态和渠道——这将进一步拉低其销售效率、加剧?#21344;?#20135;能过剩(见图2)。

新技术问世

新技术的冲击是另一个与食杂行业密切相关的颠覆性趋势。亚马逊等线上企业的竞争优势有一部分源自数字世界带来的价格?#35813;鞫取?#20026;了维持竞争力,哪怕成本上?#29301;?#32447;下零售商也只能保持低价。

此外,大多数食杂零售商的动作慢人一步,没有像线上企业那样迅速、广泛地部署各?#26234;把?#25216;术,例如数字化解决方案、高级分析、人工智能、机器人和物联网。以亚马逊为例,该企业用高级分析技术在官网部署了功能强劲的产品推荐引擎;用10余万台机器人运输货箱、堆放托盘;同时还引入了各?#36136;构何?#26356;加轻松便捷的创新技术,包括Echo、Dash等智能设备。这些努力让许多传统食杂零售商难以望其?#21271;场?/p>

实现盈利性增长的六项行动

不过,食杂零售商也不是满?#25506;允洹?#19968;些想法灵活、行动敏捷的零售商已经用事实证明,他们不仅可以抵御竞争对手的侵袭、保持市场份额,还能吸引新客户,并将其变为回头客。实现盈利性增长并非奢望——但零售商必须从以下六个方面果断采取行动。

  1. 明确价值主?#29275;?#20415;利、新?#34180;?#29289;超所值

面对虎视眈眈的竞争对手,食杂零售商必须建立独特的服务体验,以清晰的价值主张引起消费者的共鸣:

— 便利。便利首先意味着门店应坐落于?#29004;?#20415;利之地,例如火车站或?#29992;?#21306;,但这只是其中一层含义。零售商应努力提升每一个?#20309;锘方?#30340;便利性,同时维持远高于普通便利店的质量标准。食?#25317;?#20063;可以为速?#24443;何?#32773;?#24613;?#19968;些“即拿即走?#20445;╣rab-and-go)的?#21776;罚?#36824;有预制食品、冷冻食品、散装水果和蔬菜,并且提供自助服务、快速结账、送货上门以及其它有特色的店内服务,例如干洗或寄存包裹。

— 新?#34180;?#39135;杂零售商也可以设计新颖独特的?#20309;?#20307;验,以吸引消费者发?#20013;?#20135;品,借此形成差异化优势。一些食?#25317;?#38138;已经安装了数字标签,消费者得以更详细地了解包括原产地、营养特性在内的产品信息。另一些零售?#28120;?#23581;?#28304;?#36896;一种“在?#31216;?#20013;徜徉漫?#20581;?#30340;消费环?#24120;?#23427;们会在店内展示成品?#20849;?#25110;者现场烹饪,向消费者展示烹调配方和符合实际烹饪比例的食材与配?#31232;?#39135;杂零售商也不妨考虑供应各类健康食品和保健食品,并且以地方特产、有机食品和本地?#25918;?#35774;计出独具匠心的?#21776;?#25645;配。此外,延?#35813;?#21416;开设寓教于乐的烹?#38752;我?#26159;提升?#20309;?#20307;验的好办法。

— 物超所值。很显然,大众零售商和折扣店必然主打“性价?#21462;保?#22240;此传统食杂零售?#25506;?#22312;价格上面临激烈竞争。为了抓住机会,食杂零售商需要采用规模化的低成本运营模式,为此必须充分部署大数据和高级分析技术,与其他零售商联合采购,并通过自动化技术或折扣店模式充分实?#20540;?#38138;的“精益化?#34180;?#23545;于传统食杂零售商来说,可行性更高的竞争方式也许是:确保店内?#21776;?#30340;性价比与竞争对手相差无多,并且高度关注便利性和新颖度,以此创造差异化优势。

  1. 打造自己的生态系?#22330;?#19981;做大,就出局

上文已经提到,食杂零售行业中正在浮?#25351;?#31867;新兴生态系?#22330;?#20026;了让自己保持竞争力,传统零售商必须找准主场,全力打造数字化和高级分析技术的良好?#32654;?#36825;要求它们必须形成前瞻性观点,预?#20154;?#32771;消费者行为、市场格局和技术水平在五年或更久的时间内将如何变迁,例如:未来将面临哪些可能的颠覆?增长领域和利润池存在于?#26410;Γ?#20026;此,零售商需要围绕食品和非食品类货种搭配、支付系?#22330;?#23458;户界面、服务方式、最后一公里配送等种种问题做出选择。

而且,单打?#34013;?#26159;行不通的。零售商必须齐心协力创建自己的生态系统,通过向合作伙伴借力或开展并购来填补能力差距——例如,与数字化、分析、技术或便利店领域的专业提供商联手。零售商的目标是建立一个良性循环:首先利用数据和分析尽量贴近客户,然后从客户互动中收集更多数据,由此充分整合“人、货、场?#27604;?#35201;素,从根本上降低生态系?#36710;?#24635;成本。

以最后一公里配送为例。对于线上食杂销售而言,配送成本是拉低利润率的第一大因素(见图3),只有通过大力投资高级分析、自动化技术并迁移仓库才能克服。如果食杂零售商在电子商务领域缺乏雄?#27169;?#37027;么?#25112;?#34987;市场淘汰出局。

“货件密?#21462;?#20302;是造成配送成本较高的主要原因,英国一名普通的送货司机每小时配?#22303;?#19981;足五单。有一种解决办法是采用?#25226;?#29615;取货”模式——食杂零售商每周只在特定时间向社区配送货品。荷兰一家小型杂货配送企业Picnic采用这种模式之后,成功将货件密度提升到了每小时14单。

另一种解决方案是“集合配送”模式,这种模式需要食杂零售商与竞争对手等企业密切配合。举例而言,一家零售企业或者第三方物流提供商可以承担起多个零售商的配送任务。中国约有50家企业正在试用一款配送App,该App可动员成千上万名个体司机为企业提供按需配送服务。App界面会显示司机资料和用户评分,并标明司机是否空?#23567;?#26159;否愿意协助卸货。为了便于司机向社区送货,该App还提供了详细的行程规划工具和导航路线图。3早期试验表明,这种方法可将零售商的配送成本削减30%。

降低配送成本的另一种方法是将货场迁移到生活区附近。我们经过分析发现,如果一家大?#22303;?#21806;?#25506;?#40638;下一半的配送中?#37027;?#33267;市中心附近(比如从距离市中心100公里处搬迁到10公里处),配送成本将降低约10%。

此外,零售商也不妨以无人机或全自动驾驶汽车完成一小部分配送服务,从而实现降低成本的目的。但这种解决方案本身所耗不菲,因此食杂零售商必须决定自己是否要涉足全渠道零售——要么全心投入,要么干脆不要涉足。

  1. 在供应链各?#26041;?#20805;分发挥技术的威力

最成功的食杂零售商无?#25442;?#26497;拥抱新技术,并将其视为推动整个价值链绩效优化和成本削减的主要驱动力。事实上,技术使用?#25910;?#26159;该行业领军企业和落后企业的差异所在;及早部署先进技术的企业,其息税前利润(EBIT)比行动迟缓的竞争对手高2-5%。数字化解决方案、高级分析和人工智能技术均会对客户互动、商业活动、店内与?#25191;?#36816;营以及后台运营产生深远影响。

客户互动

食杂零售行业的最近一次CEO调查显示,93%的受访者表示自己将个性化营销视为第一要务。个性化营销(不仅包括营销信息和优惠信息,还包括产品推荐和其他内容)对收入的影响高达2%。但许多传统食杂零售商不知如何优化其大众促销活动,只有Kroger和Loblaws等少数零售商推出了针对会员的个性化促销。一些走在更前面的零售?#35752;?#21147;于打造“随时随地”的个性化服务体验,?#24067;矗?#22312;合适的时间和合适的地点,以合适的价格向客户交付合适的产品。

商业活动

食杂零售商可借助高级分析技术来完善?#21776;?#32452;合、优化定价和促销决策。一些成熟的零售商已经创建了“超本地化?#20445;╤yperlocalized)?#21776;?#32452;合,并设立了集中化的?#21776;?#37096;门。零售商首先确定哪些?#21776;?#26159;组合的核?#27169;?#28982;后进行?#21344;?#25935;?#34892;?#20998;析,以确定具体门店应当如何布置货架。此外他们也会使用微分市场和自动比价技术(比价对象是全国?#27573;?#20869;的主要竞争对手)定义价格区间;每天监测、评估和调整促销活动;并?#19968;?#26497;提炼市场洞见,以获得与供应商谈判的筹码。

店内与?#25191;?#36816;营

未来的食杂零售店?#25506;?#26377;一半的店内任务有望实现自动化。机器人技术现已得到长足发展,可以回答?#20309;?#32773;的询问、根据历史购买记录推荐?#21776;貳?#35760;录库存、跟踪?#21776;?#20445;?#21183;凇?#30424;点货架、拣选和包装?#21776;?#20197;供配送、清理溢出物,甚至制作三明治和沙拉。Kroger零售公司与?#25191;?#33258;动化和端到端高级分析领域的领军者Ocado建立了合作伙伴关系,双方探索后发现,只需少量或零人工便有望实现从仓库到客户的“当日达”和“1小时?#30171;铩薄?#38646;售商也正在测试无需排队结账的服务模式,先行者包括Amazon Go、荷兰零售商阿霍尔德·?#38706;?#28023;兹(Ahold Delhaize)集?#29260;?#19979;的“tap to go”商店、中国的24小时无人连锁便利?#25918;歧?#26524;盒子。由于结账收银?#35805;?#38656;要?#21152;?0%的门店人力,而且结账速度慢是食杂零售行业的一大痛点,如果能将这些人力用于其他复杂任务,显然将为食杂零售商创造巨大收益。

后台运营

其他行业(尤其是金融服务业)的成功经验表明,后台流程数字化(例如处理应付账款或工资核算)?#19978;?#33879;提高生产力。通常情况下,数字化将提升大多数后台流程的效率,并从整体上解放15%甚至更多的员工工时,这对食杂零售商而言又是一大机会。

  1. 重回午晚餐消费市场

曾几何时,人人都去食?#25317;?#36141;买午晚餐。为了重回午晚餐市场,不少食杂零售商开始扩大现成?#20849;?#21644;预制食品的种类,甚至邀请主厨驻店。

食杂零售商提供餐饮服务的模式不止一种,例如在超市附近开设全服务式(full-service)餐厅;在门店内开辟一个供应现成?#20849;?#30340;区域,或者提供店内餐饮;开设一个既有餐厅也有零售货架的“美食广场?#20445;?#24341;入以小众食品为主的“店中店?#22791;?#24565;(例如Waitrose超市在部分门店内开设的寿司专柜“Sushi Daily?#20445;?#27492;外,许多食?#25317;?#38138;已经认识到消费者对居家健康?#25856;车?#24378;烈需求,纷纷在这方面开动?#36234;睢?#20013;国的?#26032;?#40092;生、7Fresh等食品零售?#25918;?#24050;经开始提供“30分钟配送到家”的服务。

为了在餐饮服务领域取得成功,食杂零售商必须思考以下几个问题,然后斟酌具体的实施手段:

— 应当采用哪种基础模式(现场食用,稍后食用,亦或两者兼有)?

— ?#21152;?#21738;些门店?#21344;洌?/p>

— 餐饮服务由谁来运营——内部员工还是第三方?

— 餐饮服务应?#24615;?#20160;么?#25918;疲?#38376;店?#25918;啤?#29616;成的餐饮?#25918;疲?#36824;?#24378;?#21457;一个全新的?#25918;疲?/p>

— 是否需要提供送餐服务?如果需要,应如何实现最后一公里配?#20572;?/p>

每个问题都与食杂零售商自身的优劣势、目标客群以及当地的竞争格局密切相关,变?#32771;?#22810;,答案自然也各不相同。在一些内陆城市,火爆的餐饮服务?#25918;?#30340;门店密度甚至比食杂零售巨头还要高。

  1. 重新审视麾下房产

食杂零售商必须摆脱旧观念,创造性地利?#26126;?#19979;的房产。的确,关闭门店是一种选择,但这只是下策。首先,食杂零售商必须提前考虑线上业务的未来需求;比如重新分配部分门店?#21344;洌?#20197;满足线上订单或其他服务需求。

解决门店产能过剩问题的方法不止一种(见图4)。零售商可以重振门店的核心品类、更改某些门店?#21344;?#30340;功能、向其他商家出租门店、调整?#21344;洹?#20851;店退出,也可以翻修门店、重新开发为混合用途房产,例如纳入住宅功能——这种方案特别适合住房短缺的地区。

眼光最长远的那些零售商已经认识到筹集?#24335;稹?#20943;少负债的必要性,它们开始与房地产开发商和土地所有者合作,因为后者掌握着必要的?#24335;稹?#33021;力以及与地方?#26412;?#30340;关系。这种合作可帮助零售商避免孤立评估各个门店,从而找出解决麾下所有门店问题的整体方案。

  1. 以十倍速开展创新

创新的速度至关重要,这意味着食杂零售商必须放弃迟缓的传统方法,转而采用基于?#26696;?#24565;冲刺”的敏捷方法来推行新举措。概念冲刺具有快速决策、关注实际成果、?#20013;?#36827;行客户验证、多学科团队同地办公、快速迭代、注重内部能力建设的优点,这一方法可将举措实施周期从4-6个月缩减到4周。

图5显示了零售商如何利用概念冲刺方法在组织内?#32771;?#36895;推行高优先级举措。业内领先的零售商就是以这种方法引入新的店内数字化解决方案、优化?#25191;?#20998;拣算法、开发新产品。

█ █ █

只有通过果断的决策和大?#29420;?#26023;的行动,传统食杂零售行业才能重获盈利性增长。已经?#40092;车?#21320;晚餐市场的竞争对手丝毫没有放松,他们仰仗技术之力改善运营,不断从传统食?#25317;?#38138;手中?#34013;?#23458;户。现在已到了传统食杂零售商不得不反击的关头——他们不妨在反竞争和反垄断法容许的尺度内彼此联手,重获规模优势,借此在瞬息万变、竞争激?#19994;?#39135;品零售市场当中展开?#34892;?#31454;争。

1 ?#20204;?#26223;分析基于2011-2016年观察到的市场情况和市场份额增长率而得出
2 该?#28010;?#25968;据考虑到了零售商为满足消费者对店内服务不断增长的期待而额外付出的人工成本,并假设该成本无法转嫁给消费者。
3 卜览、李元鹏和邵?#28023;?#20013;国电商产业的“优?#20581;??#32602;?#40614;肯锡季刊?#32602;?017年1月,McKinsey.com。

Dymfke Kuijpers为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻新加坡分公司;

Virginia Simmons为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻芝加哥分公司;

Jasper van Wamelen为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻新泽西分公司。

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新模型,新风险:如何?#34892;?#31649;理机器学习与人工智能 http://www.vizpe.club/%e6%96%b0%e6%a8%a1%e5%9e%8b%ef%bc%8c%e6%96%b0%e9%a3%8e%e9%99%a9%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%9c%89%e6%95%88%e7%ae%a1%e7%90%86%e6%9c%ba%e5%99%a8%e5%ad%a6%e4%b9%a0%e4%b8%8e%e4%ba%ba%e5%b7%a5%e6%99%ba/ Wed, 05 Jun 2019 07:15:55 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12207 现今机器学习模型愈发复杂,新风险丛生。合理调整传统风?#23637;?#29702;模式下的验证框架,可更好地管理模型,降低风险。

作者:Bernhard BabelKevin BuehlerAdam PivonkaBryan Richardson Derek Waldron

利用海量数据所构建的模型,机器学习和人工智能将优化商业决策,提供定制服务,改进风?#23637;?#29702;。两者带来的优势也注定会为银行业带来翻天覆地的变化。麦肯锡全球研究院的数据显示,这些技术的应用有望为银行业创造超过2500亿美元的价值。

但是,机器学习模型的应用也放大了某些传统模式下的风险。目前,大多数银行在对模型风?#25112;?#34892;评估和管理时,采用的都是传统风?#23637;?#29702;模式下相对成熟的模型验证框架。这些传统做法虽然能够满足监管合规要求,但仍不足以?#34892;?#31649;理与机器学习模型相关的新型风险。

考虑到其管理难度,多数银行都在谨慎前行。比如,它们会试探性地将机器学习模型应用于数字营销等低风险业务中,以测试银行可能会面临的财务、声誉和监管风险。银行害怕自身会不知不觉地触犯反歧视法,从而招致巨额罚款。出于这一担?#29301;?#19968;家银行明令禁止其人力资源部门使用基于机器学习的简历筛选器。鉴于上述情况,如果银行想最大程度地从机器学习模式中受益,更好的、可能也是唯一?#27801;中?#30340;办法,就是加强模型风?#23637;?#29702;。

目前,监管机构尚未发布任何具体章程,来引导企业如何管理机器学习和人工智能相关模型。在美国,监管机构规定,银行必须负责管理机器学习模型带来的所有风险。与此同时,他们也指出,诸如美联储此前颁布的”模型风?#23637;?#29702;?#25913;稀保℅uidance on Model Risk Management)(SR11-7)等现有监管准则的内容已足够宽泛,可作指导手册而用。

?#19978;?#30340;是,许多银行并不需要通过建立全新的模型验证框架,来应对机器学习模型的风险。它们大可对现有模型管理的验证框架进行一系列补充,以达到同样目的和效果。例如,它们可将新模型纳入模型清单中,并确定相应的风险偏好、风险层级、风?#25112;?#33394;、管理职责,以及模型生命周期管理中相关的模型验证技术。

新风险、新选择、新实践

近年来,新兴机器学习模型产生的负面新闻并不少见。2016年,算法的逆向反馈机制直?#25317;?#33268;英镑?#21543;簾馈?%。此外,一辆基于机器学习技术而研发的自动驾驶汽车,也未能正确识别并避让一名推着自行车过马路的行人。

无论机器学习模型被应用于何?#20013;?#19994;或应用,这些风险发生的原因,与所有机器学习模型中风险被放大的原因其实都相同:即模型复?#26377;?#30340;大幅增加。机器学习模型通常基于大规模的非结构化数据集(如自然语言、图像和语音信息等),并使用新的软件包和特定的计算基础架构进行构建。这些算法比传?#36710;?#32479;计方法要复?#25317;?#22810;,往往需要在测试训练?#26041;?#24320;始前,就做好设计决定。

然而,模型本身的复?#30828;?#19981;意味着我们也要采取过度复杂的应对方式。如下图所示,只要理解得?#20445;?#38134;行现有的传统模型验证框架,完全能够?#34892;?#31649;理与机器学习模型相关的风险。

从上图中,我们可以清楚地看到,麦肯锡Risk Dynamics模型风险验证和管理团队,对模型验证框架和实践方法作出了调整。这一框架覆盖了SR11-7的监管要求,曾被用于验证银行业数千个传统模型。它的审验?#27573;?#28085;盖8大风?#23637;?#29702;层面,?#24067;?5个风险要素。针对机器学习和人工智能技术相关模型,模型风险验证和管理团?#26377;?#25913;了12个已有要素,增补了6个新要素,让银行能够借助新模型来?#34892;?#35782;别和管理与机器学习相关的风险。

六大新要素

这六大新要素(可解释性、偏差、特征工程、超?#38382;?#29983;产就绪和动态模型校准)代表了对传统验证框架最根本的增改。

可解释性(Interpretability)

受模型架构的牵制,机器学习生成的结果有时会难以理解或作诠释。因而,机器学习又常被称为“黑匣子?#34180;?#20363;如,为了帮助业务经理交叉销售,某银行花费数月开发了一个基于机器学习的产品推荐引擎。然而,由于业务经理无法理解模型为?#20301;?#20570;此推荐,便决定无视这些建议,甚至对模型采取置之不理的态?#21462;?#36825;种忽视会直接带来人力资源的浪费,甚至可能还会错失商业机会。不过,如果一味地听从模型并采取行动,而不深究其背后的原因,可能也会带来严重的后果。

对银行而言,决定机器学习模型的可解释性应到达何种程度,是银行应根据其自身风险偏好而作出的一个政策规定。银行可以规定所有机器学习模型的可解释?#36828;?#24517;须保持在统一的高标准,也可以选择根据模型风险的不同而进行具体区分。以美国为例,决定是否批准借贷申请的模型受美国公平信贷法管?#21073;?#22240;此,当模型做出拒绝的决定时,必须提供明确的原因代码。?#34892;?#26102;候,银行可能会认为,机器学习模型做出的某些决策?#25442;?#23545;银行带来太多风险——如在特定客户的移动应用上投放产品广告。在这种情况下,了解模型做?#21496;?#23450;的原因就没那么重要了。

验证人员还需确保模型符合所选策略。?#20197;?#30340;是,尽管机器学习模型一直有“黑匣子”的别称,但近年来,我们确实在其结果的可诠释性方面取得了重大进展。基于模型类别,我们可从一系列方法中做选择:

  • 线性?#19994;?#35843;模型(如线性回归模型):线性回归系数有助于揭示模型结果对输入的依赖程?#21462;?/li>
  • 非线性但单调模型(如有单调性约束的梯度提升模型):通过限制模型输入(自变量)和函数值(因变量)具有全域上升或下降的关系,从而简化输入对预测的?#27605;住?/li>
  • 非线性非单调(如非约束的深度学习模型):可采用LIME(Local Interpretable Model-Agnostic Explanations)或Shapley值,以确保局部可解释性。

偏差(Bias)

?#35805;?#26469;说,模型主要会受到四?#21046;?#24046;的影响:样本偏差、测量偏差、算法偏差,以及对特定人群偏见的偏差。在机器学习模型中,后两种类型(?#27492;?#27861;和偏见)的偏差可能会被放大。

具体来看,随机森林算法倾向于采用价值更为明确的输入值,但这样会增加决策欠佳的风险。例如,某银行开发了一个随机森林模型,以期识别潜在的洗钱活动。他们发现,该模型倾向于采用具有大量分类值的字段(如职业)。但事实上,某些分类?#21040;?#23569;的字段(如国家)则能更好地预测洗钱的风险。

为解决算法偏差,我们应更新模型验证过程,以确保在任何给定情况下,都能选择出合适的算法。当然,有时候也存在一些技术解决方案,比如随机森林模型的特征选择。如果没有技术解决方案,便可换种思路,比如建立“挑战者”模型,?#20174;?#20854;他算法来对标该算法的表现。

想要解决针对特定人群的偏见偏差,银行必须首先确定,公平的评判标准是什么。以下四个评判标准最广为人知,但具体的使?#20204;?#20917;还要视模型的选择而定:

  • 人?#20309;?#20851;性:机器学?#30333;?#20986;的决策基于一系列有限的特征集,但这些特征与受保护的人群——即受法律或政策保护的人群——相关度极低。
  • 人群均等: 所有受保护人群的特征值按比相等。
  • 机会均等: 所有受保护人群的真阳性率相等。
  • 几率相等: 所有受保护人群的真阳性率和假阳性率相等。

模型验证者需要确认开发者已经采取了必要的措施来保证公平。在模型开发的各个阶段,验证者可对这些模型进行公平性测试,在必要的情况下,会对从模型设计到模型性能监控的各个阶段进行修正。

特征工程(Feature engineering)

相较于传统模型,机器学习模型的特征工程更为复杂。原因有以下几点:第一,机器学习模型可以容纳海量的信息。第二,机器学习模型基于非结构化的数据源(如自然语言),而这些非结构化数据通常在数据集训练前就需要特征预处理。第三,现在已有越来越多的商业机器学习包都在提供所谓的自动机器学习(AutoML),自动机器学习可以生成大量的复杂特征来测试多种数据转换。使用这些特征产生的模型可能会非常复杂,从而导致过度拟合。比如说,某机构使用了一个商业自动机器学习(AutoML)平台搭建模型,结果发现,一款产品应用程序中的特定字?#24863;?#21015;会被视作欺诈行为。这是算法为了实现模型样本外性能最优,而得到的错误结论。

在特征工程中,银行也需要制定相应的政策来降低风险。比如,银行必须明确,为实现每一个特征的概念完备性需要多少支持。当然,随着模型应用场景的不同,政策的设定也会有差别。比如说,如果是一个受到严格监管的信用决策模型,银行可能就需要仔细评估模型中的所有特征。而对于风?#25112;系?#30340;新型模型,银行也许仅仅审视一下特征工程的处理流程(如数据转换和特征排除)就可。

接下来,模型验证者应确保,特征及特征工程过程与相应的风险政策互相吻合。在针对某个特征进行测试时,模型验证者通常会考虑三点:模型输入的正确转换、特征选择的标准,和特征对应的商业逻辑。例如,银行可能会认为,与客户使用自动取款机的频率(ATM usage)相比,将客户的债务收入比(debt-to-income ratio)纳入信贷模型建模的特征会更为理想。这一决定从商业角度来看十分合理,因为客户使用ATM机本来就是银行所倡导的,不应为此而受到政策上的?#22836;!?/p>

超?#38382;℉yperparameters)

在训练过程开始前,机器学习模型的许多?#38382;?#37117;应得到明确的定义,如随机森林模型中树的深度,或深层神经网络中的层数等。换句话说,它们的值并不是从可用数据中派生的。从经验来看,那些用于解决其他问题的?#38382;?#29978;至是用于反复试验的?#38382;?#37117;是常见的替代品。在统?#24179;?#27169;中,有关这类?#38382;?称为超?#38382;?的决策,通常都要比类似的决策更为复杂。令人不足为奇的是,模型本身的性能及稳定性,也会视所选超?#38382;?#32780;改变。例如,银行越来越多地在使用二进制分类器,如结合支持向量机和自然语?#28304;?#29702;,以识别客户?#31471;?#20013;潜在的行为准则风险。选定的内核函数不同,这些模型的性能和泛化能力可能也会十分不同。

模型验证者应当确保,所选的超?#38382;?#36234;正确越好。与定性型输入不同,在某些定量性的输入上,可以使用特定的搜索算法来确定?#38382;占?#30340;最优?#27573;А?#22312;其他情况下,选择超?#38382;?#30340;最佳方法,是将专家判断与可以获知的最新行业实践相结合。

生产就绪(Production Readiness)

不同于规则驱动型的传统模型,机器学习模型由算法驱动,因此需要的计算过程也更多。在模型开发过程中,对计算的要求通常会?#32531;?#35270;。现实情况是,模型开发人员在构建完复杂的预测模型后,却往往发现银行现有生产系统无法给予支持。例如,某家美国银行投入了大量资源,建立起一个基于深度学习的模型来预测欺诈交易,结果却发现,它根本无法达到系统运行所需的标准。

在传统模型验证框架中,与模型实施相关的系列风险都得到了?#34892;?#30340;评估和审核。但对机器学习模型而言,相关风险评估的?#27573;?#36824;需进一步扩大,比如预估模型将会拥有的数据流量、评估生产系?#36710;?#20307;系架构(如用于深度学习的图?#26410;?#29702;单元),以及?#28010;?#30456;应的运行时间。

动态模型校准(Dynamics model calibration)

有别于传?#36710;?#23450;期手动审阅及更新模式,机器学习模型可以通过强化学习算法,或贝?#31471;?#27169;型来动态修改其?#38382;?#20197;?#20174;?#25968;据中隐含的新态势。值得注意的是,如果监?#35762;还唬?#38543;着时间的推移,过度强调数据的?#21776;?#24577;势可能会损害模型的性能。

因此,银行需要明确动态重校准的触发规则。比如,它们可能会认为,只要监督得?#20445;?#31867;似于算法交易的部分应用可以进行动态重校准。但对其他应用,如信用决策而言,则需有明确的证据表明,动态重校准确确实实要优于静态模型,这样才可采取相应的操作。

明确了相应的规则后,模型验证者便可根据模型的预期用途,来评估是否需要采用动态重校准,并制定相应的监测和控制手段来识别和减轻潜在风险。比如,预先设定好?#20174;?#27169;型运行发生重大变化的指标(如样本外性能评价指标)阈值,和其他预定义值(如风险敞口上限值),这样才能判断是否需要人工评估的干预。

针对机器学习和人工智能技术的普及,银行业需要逐步开展和完善相应的风?#23637;?#29702;工作。银行要做的第一步,就是确保所有现存的机器学习模型都已被纳入模型清单中。以一家银行为例,其模型风?#23637;?#29702;部门一直认为,该银行并没有使用机器学习模型。直到最近他们才发现,其新成立的创新部一直在忙于开发用于反欺诈和网络安全的机器学习模型。

为了?#34892;?#31649;理机器学习模型的风险,银行可以考虑扩展现有的传统模型验证策略。考虑到模型性能的监测和优化需要长时间的积累,银行可以先对部分特定的机器学习模型进行管理,积累更多经验后,再在未来逐步将这些验证策略推广至各类机器学习模型。若能?#34892;?#21457;挥机器学习的技术威力,银行?#19978;?#33879;降低风险。

亚洲实践

随着机器学习的推广,亚洲金融机构也会?#25214;?#23558;其视作一种流行的技术手段,广泛用于商业决策和风?#23637;?#29702;等领域。这种局面出现后,如何?#34892;?#25511;制相应的模型风险,也会成为各大金融机构的焦点所在。

近期,东南亚?#25104;?#19994;银行就在遵从上述模型验证框架,从初始诊断开始,逐渐建立起整体模型风险任务、模型风险政策和治理框架,以明确模型生命周期中的各个角色与职责。他们还建立了中央模型库存,以便管理所有使用的模型。除去使用模型分层法,在每个模型层分别建立起相应的验证标准外,他们还将模型风?#25214;?#20837;了高管KPI,并建立起了一套模型风险实时报告体系。针对复杂度更高的机器学习模型,这家商业银行建立了相应的验证标准,?#34892;?#19988;高效地进行了模型验证工作。

作者

Kevin Buehler是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻纽约分公司;

Adam Pivonka是麦肯锡Risk Dynamics全球副董事合伙人,常驻纽约分公司;

Bryan Richardson是麦肯锡资深知识专家,常驻温哥华分公司;

Derek Waldron是麦肯锡全球董事合伙人,常驻纽约分公司;

Bernhard Babel是麦肯锡自身外部顾问。

 

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车企数字化转型的“迷?#23613;?#21644;?#29240;改稀?/title> <link>http://www.vizpe.club/%e8%bd%a6%e4%bc%81%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e7%9a%84%e8%bf%b7%e9%80%94%e5%92%8c%e6%8c%87%e5%8d%97/</link> <pubDate>Fri, 31 May 2019 06:51:38 +0000</pubDate> <dc:creator><![CDATA[McKinsey China]]></dc:creator> <category><![CDATA[汽车]]></category> <guid isPermaLink="false">http://www.vizpe.club/?p=12201</guid> <description><![CDATA[球汽车行业面对着百年一遇的新四化变革,中国汽车行业面对着三十年一遇的市场重构。以数字化转型应对时代变革正在成为企业领导者的共识和行动计划,车企高管也不例外。]]></description> <content:encoded><![CDATA[<p style="text-align: right;">王平、彭波、沈恺</p> <p>全球汽车行业面对着百年一遇的“新四化”变革,中国汽车行业面对着三十年一遇的市场重构。以数字化转型应对时代变革正在成为企业领导者的共识和行动计划,车企高管也不例外。然而,我们观察到,车企高管对于数字化到底是什么,能实现什么价值,又该怎样推进普遍存在着认知误区。在此,我们将分享一些我们的观察和观点,希望对行业高管有所启示。</p> <p><strong>误区一:数字化是基础工作,和“新四化”无关 </strong></p> <p>第一个误区是未能正确理解“新四化”与数字化的关系。“新四化”是指电动化、网联化、智能化和共享化,代表着汽车产业未来发展趋势。数字化是是通往“新四化”的必由之路,领先的数字化能力可以护航车企驶入“新四化”新赛道。如果说前者是仰望?#24378;眨?#21518;者就是?#30424;?#23454;地。没有数字化,“新四化”只能?#24378;?#20013;楼阁。</p> <p>以电动化为例。电动汽车进一步推动了汽车产品的数字化,电力驱动相比于内燃机动力更易于实现数字化控制,而BMS系统对动力电池的数字化管理可以实现更高的能源效率。再如网联化。以前,大家说车企不重视客户,实际上是“非不愿也,实不能也?#34180;?#36890;过车联网,车企终于可以触达客户,并走通B2C商业模式,开创性提升客户体验。</p> <p>因此,数字化是 “新四化“的助?#30772;鳌?/p> <p><strong>误区二:数字化是投资未来,和?#21776;?#19994;绩无关</strong></p> <p>车企高管第二个典型误区是,把数字化视为长期投资,认为它无益于?#21776;?#19994;绩提升。</p> <p>实现“新四化”以及产品和商业模式创新属于中长期目标,而由于车市下行导致的增长压力和利润压力则是车企CEO们的心头大石(参见拙作《<a href="http://www.vizpe.club/%E7%9B%B4%E9%9D%A2%E8%87%B3%E6%9A%97%E6%97%B6%E6%9C%9F%EF%BC%9A%E9%BA%A6%E8%82%AF%E9%94%A1%E7%BB%99%E8%BD%A6%E4%BC%81%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%9A%84%E5%BB%BA%E8%AE%AE/">直面至暗时期:麦肯锡给车企高层的八大建议</a>?#32602;?#36710;企高管头疼的是,一方面不得不做出巨大投入,另一方面又要担心投?#39542;?#25253;和未来岌岌可危的利润水平。</p> <p>2018年成为中国汽车市场告别高增长,进入淘汰赛的拐点。2019年前四个月,销量再次下滑。“前几年中国车市好,我们可以双手松开方向盘,在车市的高速公路上自动快速前行,现在必须要双手驾驶全神贯注紧盯前路了?#20445;车?#22269;汽车企业高管的描述非常生动。</p> <p>我们服务全球和国内车企的经验表明,数字化可帮助重构核心业务流程,取得显著的?#21776;?#32463;济效益。数字化结合物联网和自动化技术可大幅提升收入,缩短产品开发周期10%-20%,提高劳动生产效率20-30%,减少库存30%。除了正常的年度成本节降,还可再行节约材料成本15%-20%。另外,70%以上的后台工作可实现自动化。平均来说,数字化能为车企提升8—13个百分点的EBIT(即息税前利润)。</p> <p>在此,我们以两家服务过的车企为例。</p> <p><strong>?#36947;?#19968;:</strong> 某国际领先车企利用数字化诊断与模型,优化旗舰车研发设计流程,将产品开发时间缩短15%,研发成本降低11%。</p> <p>为了缩短开发车型的市场投放时间和降低成本,某国际领先车企利用Nerve对所有可能造成延误的相关数据进行采集、整合和评估,首次对30个不同来源长达五年的数据进行了分析和整合。识别出新产品开发?#26041;?#20013;的多维度改善机会,重点调整设计修改与工程技术之间的互动流程,并运用线性回归方法建立数字化模型,嵌入研发设计的?#26041;?#20013;,定时检测与改善。</p> <p><strong>?#36947;?#20108;:</strong> 某领先合资车企运用数字化优化经销商激励方案,节约4%(近十亿元)的投入。</p> <p>车企向来对经销商激励不吝投入,尤其当市场下滑时,CEO们一方面很难拒绝销售团队加码经销商激励的要求,另一方面由于缺乏衡量实效的指标,激励方案不能很好地制定和实施。麦肯锡协助客户借由数字化工具,打通并进行跨部门数据分析,建立可视化报表管理系统,制定更高效的激励方案、折扣及返点政策以?#20013;?#25552;升投入效率。在过去的案例中,由数据化所带来的经销商激励优化,为车企节约了3%-5%的经销商激励支出。</p> <p><strong>误区三,数字化是IT部门的事,和业务部门无关</strong></p> <p>车企高管们第三个普遍性误区是把数字化转型视作IT部门单打?#34013;?#30340;事,业务部门游离在外。</p> <p>数字化不只是收集分析消费者数据,不只?#24378;?#23637;在线业务,也不只是帮助管理层看到更多实时数据。数字化推动的是效率提升和成本降低,业务模式和产品创新,以及消费者体验提升。因此,数字化工作原点是业务转型提升发展,而不是信息系?#36710;?#26356;新完善。我们观察到,车企高管常常从IT技术出发,而不是从公司业务发展需要出发思考数字化转型,造成舍本逐末,迷失方向。数字化转型是CEO和业务部门的事,如果简单地把数字化转型任务下达给IT部门,必是死路一条。只有业务部门积极主动,才能真正推动数字化转型。</p> <p>基于麦肯锡长期协助企业制定和实施数字化转型经验,我们在此提出三条实操?#25913;希?#21487;以帮助车企高管走出认知误区,成功实施数字化转型。</p> <p><strong>转型?#25913;?#19968;,以数字化转型带动业务转型</strong></p> <p>成功的数字化转型,必须要有明确愿景,并制定符合公司实?#26159;?#20917;的实施路径图。转型?#27573;?#22823;,可做的事也很多,如何优先排序从而让价值回报最大,这是CEO和业务团队首先需要回答的问题。我们建议利用矩阵式优先排序,从获取回报成效大小和实施难易度这两个方面来考量。</p> <p>成功的数字化转型,必须要结合由上至下的推动和自下而上的创新。数字化转型一定是CEO和高管亲自推动的“?#35805;?#25163;工程?#20445;?#21516;时又要大力鼓励一线的创新。很多车企年轻人占了主力,他们习惯了数字化,必然对业务和流程的数字化更有发言权,创新活力也更足。</p> <p>成功的数字化转型,必须要持之以恒而非一蹴而就。一两个“银色?#25317;?#24212;用案例不可能实?#20540;?#35206;性改进,往往需要上百个业务应用案例逐步积累达成。每个应用案例都要有具体的业务目标来支?#29275;?#27604;如缩短新产品上市时间、降低采购成本、提高营销效率等等。</p> <p><strong>转型?#25913;?#20108;,数字化转型不能忽视组织转型</strong></p> <p>我们的经验表明,成立CDO转型办公室、打造敏捷文化和新工作方式、吸引并培养数字化人才,数字化转型才有希望取得成功。</p> <p>成立CDO转型办公室:CDO应直接向CEO或者执管会汇报。CDO和CDO办公室扮演着几个重要职能,1,与CEO一起明确数字化业务转型工作重点;2,在全公司?#27573;?#20869;对数字化转型业务重点进行排序,并形成转型路线图; 3,为?#39144;?#36716;型业务匹配相应的人力和财力资源支持,确保转型路线图实施不走样。?#19994;?#21512;适的CDO非常困?#36873;S行?#36710;企一时难以?#19994;?#20154;选,采用了双首长制,?#21496;?#21487;结合外部招聘的CDO具备的专业能力和内部提拔的CDO所具备的组织影响力。</p> <p>打造敏捷文化和新工作方式:传统车企的文化以稳定、保守、忠于流程为特点,数字化转型最难的是向敏捷组织转变,以及打造高管的敏捷领导力。敏捷文化是指以价值和用户需求为驱动,以相对自主的、跨职能的团队为核?#27169;?#22312;高度协作的环境下,通过不断反馈来自?#19994;?#25972;与完善,达到以最快的速度交付高质量、符合用户需求、真正创造商业价值的产品。</p> <p>吸引和培养数字化人才:数字化转型需要各个职能部门的通力协作,还要具?#30422;把?#30340;数字化开发能力。数字化人才应包括产品经理、敏捷教练、构架师、数据翻译官、客户体验设计师、产品前端设计师、数据工程师、数据科学家、前后端开发人员、IT等专业技术人员。这些新的“软件”人才和原有的“?#24067;?#20154;才风格迥异,但却需要通力合作。一方面,对原有“?#24067;?#20154;才升级能力(reskilling), 另一方面,吸引招收并创造条件留住“软件”人才。企业应从办公场所、激励机制、管理方法等各方面入手,创造对数字化人才有利的环?#22330;?/p> <p><strong>转型?#25913;先?#25968;字化转型离不开技术转型</strong></p> <p>一个现代化的技术架构将大幅加快科?#21152;美?#24320;发的能力和速度,从而保持与业务一致的步调,快速推进数字化转型。打造?#25226;?#25216;术架构应考虑几个方面:数据根基、云计算、微服务架构以及DevOps (开发运维一体化)。建立现代化数据管理平台是技术转型成功的根基。云计算提供基础?#24067;?#35774;施及计算资源的灵活扩充,微服务架构通过解耦大型应用大大加快应用开发上线速度并降低维护复杂度,而DevOps(开发运维一体化)可以实现数字化应用运维和上线流程的自动化,缩短迭代周期。此外,企业还需要创建并维护主题明确的技术生态合作伙伴生态圈,重构与主机厂供应商的关系。做到内部转型与外部生态打造相结合,方能?#20013;?#25512;进技术转型。</p> <p>总之,数字化转型是打造新一轮车企竞争力的核心利器,也是关系到未来生?#26469;?#20129;的重要因素。</p> <p> </p> <p><strong>王平</strong>为麦肯锡全球董事合伙人,中国区汽车与先进制造业咨询业务领导人,常驻香港分公司;<br /> <strong>彭波</strong>为麦肯锡全球董事合伙人,常驻香港分公司;<br /> <strong>沈恺</strong>为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司。</p> ]]></content:encoded> </item> <item> <meta charset="utf-8"> <title>三招打造供应链金融赢家 http://www.vizpe.club/%e4%b8%89%e6%8b%9b%e6%89%93%e9%80%a0%e4%be%9b%e5%ba%94%e9%93%be%e9%87%91%e8%9e%8d%e8%b5%a2%e5%ae%b6/ Thu, 30 May 2019 07:09:24 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12195 容觉生、徐?#32554;印?#38472;鸿铭

创新型供应链金融不仅对长期处于融资难的需求方——中小微企业至关重要,而且对公司金融服务供应方的意义显著:商业银行可凭借升级交易银行业务来实现对公业务转型?#32531;?#24515;厂商可借力拓展盈利点并稳固产业同盟体系?#21796;?#34701;科技公?#31350;?#20197;此打造创新业务模式。

然而,供应链金融一直处于“?#21672;?#22823;,雨点小”的状态,表现在:产业生态与金融生态分离导致风控能力不足,产品缺乏行业解决方案导致客户体验不佳,金融数字化科技应用滞后导致业务难以规模化增长。我们认为,有志于深度拓展供应链金融的机构应当在场景共享化、体验客制化、决策数字化这三大领域构建核心能力,摆脱增长困?#24120;?#20174;而领跑中国供应链金融业务。

一、营造“产业生态+金融生态”的共享化场景

在拓展供应链金融业务上,众多核心厂商往往闭门造车研发金融技术,诸多金融机构则在缺乏与产业深度合作的?#32431;?#19979;一厢情愿发展产业金融。如此各自为政,往往造成资源掌控能力比较薄弱,风控管理模式较为初级,使得业务拓展乏力、风?#31449;?#39640;不下。为了打造高阶供应链金融业务,企业应采取产业生态与金融生态整合的共享模式,使资源掌控从弱势向强势演变,风控管理从单维度向多维度升级。

比如,物流巨头UPS整合美国第一国际银行,获得“产业+金融”共享优势。对于UPS而言,依托第一国际银行,既能建立专有?#24335;?#28192;道优势——通过整合银行渠道获取足够多的低成本?#24335;穡?#20063;能取得多元金融牌照优势——为客户提供各种金融与保险服务:存货融资、应收款融资、预付账款融资、企业信用贷、信用保险等。对于第一国际银行而言,通过与UPS深度整合建立独有的风控模式。借助UPS供应链体系,实现“货物在手上?#34180;?#25269;?#20309;铮?#23384;货)始终掌控在供应?#21050;?#20869;;凭借UPS全球货物跟踪系统和客户CRM系统,实现“信息在手上?#34180;?#29289;流动态信息,从工厂、海关到仓库,一切尽在掌握,即使借款人出现了问题,UPS的?#20174;?#36895;度也要?#28982;?#35745;师甚?#26753;?#20851;机构等快得多;结合第一国际银行自身的金融网络优势,实现?#30333;式?#22312;手上?#34180;?#36890;过银行账户系统动态监控客户?#24335;?#20986;入账状态。整合后的UPS Capital真正实现了?#24335;稹?#36135;物、信息的“三流合一?#20445;?#36890;过跨行业和跨流?#25506;?#31435;立体型风控模型。

我们建议,可以通过战略合作、股权合作、产业并购等多种方式建立“产业生态+金融生态?#22791;?#21512;型生态体系,强势整合跨产业资源,建立高阶金融风控模式,为制胜产业金融奠定基石。

二、打造产品行业化与体验客制化的金融解决方案

随着产业集群向纵深发展,“一刀切”的风控模式、简单粗放的标准化金融产品难以满足产业客户的差异化诉求。同时,随着国内金融机构竞争加剧,以卖方市场模式自居、倾向于保护自身利益的金融服务流程也难以满足客户对服务体验的高要求。金融机构应当以服务客户为立足点,设计弹性风控模式和行业化的组合产品,提供高度客制化的金融服务体验。

部分领先银行在产品行业化与体验客制化方面有了成功。比如某外资银行先用行业化的供应链金融产品切入以可口可乐、?#36824;?#21644;三星等核心生产商的产业集?#28023;?#35299;决上游供应商体系的融资问题,助力整个供应链体系的交易与物流的高速运转。然后,当核心生产商出现交易结算难题时,其客户与产品经理团队顺势设计了专业化的现金管理解决方案。最后,银行业务的?#30001;歟?#20877;反过来为前期切入的融资业务提供更强大的数据化监管基础。这家外资银行没有停留在产品的层面,而是打造了一套定制化捆绑式产?#26041;?#20915;方案。

行业化解决思路创造了未来?#20843;程?#25720;?#31232;?#28145;挖供应链金融上下游的机会。尤其对商业银行而言,供应链金融是与客户深度捆绑的黏度强、触点多、利润高的业务,从产业融资服务切入,积累大量数据,还为渗透产业带来更多机会,比如多银行账户管理系统和集团?#24335;?#27744;产品等现金管理业务、公司发债与企业并购等投资银行业务。供应链金融业务通常在国际大银行收入中占到15-20%。一揽子服务规划与一站式解决方案能?#34892;?#25913;善企业客户体验,提升金融机构与客户间的黏度,增强对融资业务的风控力?#21462;?#36825;也是经济新常态下国内公司银行业务转型的核心所在。

三、建立金融业务决策数字化平台

相较重公司实力、重资产抵押的传统金融,?#35805;?#20379;应链金融的灵活度已有很大提升。但它仍须依托线下交易背景,依靠存货和应收账款等担保策略,还是?#32943;?#19979;风控模式的金融业务。随着零售、物流等行业从线下转移到线上,供应链金融也开始从线下转至线上。产业的高度信息化整合能力赋予了新型供应链金融业务坚实的数字化基础。通过渗透大商业生态的大数据平台,金融机构有条件全方位动态采集产业信息、核心企业信息、上下游企业信息等。任何信息的变动都能快速触发金融业务决策系?#36710;?#36151;前、贷中和贷后行为。同时,精准多维的数据得以让抵押担保等?#32943;?#19979;风控策略减少甚至无关紧要,让供应链金融业务变得便捷化和轻量化。

比如,美国Fintech公司Kabbage聚?#27807;?#21830;产业客?#28023;?#21457;展在线供应链金融业务,中小电商客户可在10分钟内获取高达25万美元的贷款,做到了“打造一款卓越的产品,建立一个高效的流程,帮助一群饥饿的受众?#34180;?#32780;其依托的正是集成化的金融数字化决策系?#22330;?#39318;先,集成Amazon、eBay等电商平台的交易信息——店铺信息(?#21776;?#27983;览数、?#21776;?#20215;格、用户评价等)和经营情况(?#21776;?#38144;售量、库存量、营业收入等);其次,集成Facebook、Twitter等社交平台的社交信息——客户的粉丝数和点赞数等变化,或是转发推文和邀请使用 Kabbage 等动态?#36745;?#27425;,集成Quick books等记账软件公司的记账信息——客户的财务报表信息;然后,集成UPS等物流企业的物流信息——客户的?#25191;ⅰ?#36816;输和配送数据。通过与多方平台开放式合作,应用多维度数据建模,最后形成其独特的信用评分报告 “Kabbage Score Card”,?#27599;?#25143;享受精准高效的贷款决策旅程,以及?#21487;?#23450;制的产品价格和期限。

金融数据决策系统如同自动驾驶汽车仪表盘,通过对客户状态的全方位信息渗透,在金融产品全生命周期内自动触发各个关键节点(如授信、出账、催收等)标准预设管理动作,也可以自动识别客户的重大数据异动,触发预警系?#36710;母?#39044;程序(如暂停贷款出账,启动库存核查等措施)。

我们建议,供应链金融机构应在场景共享化、体验客制化和决策数字化这三个领域深入探索并建立相应能力,这既能切?#21040;?#20915;中小微企业融资难,还能于经济迷雾中拨云见日,占领行业制高点,成为最后赢家。

 

容觉生为麦肯锡全球董事合伙人,香港分公司总经理;

徐崇延为麦肯锡外部顾问;

陈鸿铭为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻香港分公司。

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大鱼还是?#22909;祝?#20013;国钢铁企业如?#26410;?#22909;并购牌 http://www.vizpe.club/%e5%a4%a7%e9%b1%bc%e8%bf%98%e6%98%af%e8%99%be%e7%b1%b3%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%92%a2%e9%93%81%e4%bc%81%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%89%93%e5%a5%bd%e5%b9%b6%e8%b4%ad%e7%89%8c/ Wed, 29 May 2019 05:51:19 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12187 孙俊信,陈 ???晨,严晟涵,洪? ??晟

并购整合在过去十几年对钢铁行业的增长?#27605;?#36229;过30%。

增长是企业的永恒追求。从近三四十年来的全球企业发展历程来看,?#20013;?#22686;长不衰的企业堪?#21697;?#27611;麟角。1983-2013年,始终上榜标普500指数的企业有388家,只有不到10%的企业保持了高于GDP平均增速的增长。面对增长瓶?#20445;?#38500;了顺行业发展浪潮而为,积极开展并购整合也是一大增长动力。以钢铁行业所属的基础材料行业来说,并购整合在过去十几年对增长的?#27605;?#36229;过1/3。近年来全球钢铁行业开启了新一轮并购?#20445;?#20122;洲交易额占到全球的40%。?

风起云涌:中国钢铁行业并购重组正当时

对于中国钢铁企业来说,随着国内?#25351;中?#27714;逐渐见顶,过去二十年 “?#22885;?#29983;长”的局面已经一去不复?#25285;?#20135;能淘汰和置换成为发展主旋律。只有通过资源整合实现高质量发展,中国钢铁行业才能在技术和效益方面赶上?#20998;?#30340;钢铁强国和日本。在当前经济全球化有所逆转、国际挑战日趋严峻的大环境下,中国钢铁行业必须依靠结构调整、转型升级与高质量发展来提升整体实力,而通过行业整?#27927;?#25104;资?#20174;?#21270;配置正是实现这一目标的根本前提。

迄今为止,中国钢铁行业的整合进展相对缓慢。2017年,全国前十家龙头企业集中度仅为37%,且各省差异较大。辽宁省的?#26696;?#21644;本钢集中度高达65%,山东省的山钢和?#23853;?#30340;集中度也接近50%;相比之下,河北和山西排名前两位的钢铁企业集中度只有20%左右。虽然整?#19979;?#19978;障碍重重,但我们相信,中国钢铁行业将很快走出群雄并起、低效竞争的状态。从“宝武整合”以及近期德龙、建龙等民企的?#23637;?#34892;为来判?#24076;?#26410;来中国极有可能出现若干家安塞乐米塔尔(Arcelor Mittal)量级的钢铁巨头。如今,国内并购整合大潮方兴未艾,企业有必要认真思考如何?#21202;?#20808;机。

知易行难,中国钢铁企业必须克服十大挑战

从结果来看,中国企业在并购交易的实施和整合管理上与欧美企业存在较大差距——交易后三年内获得正的?#25442;?#25253;(即投?#39542;?#25253;超过股东?#26102;?#25104;本)的企业约为30%, 远低于欧美企业的比例(75%)。归根到底,国内企业对并购价值创造存在诸多误区(见图1)。实际上,价值创造贯穿于并购的前中后各个阶段,每个阶段都?#34892;?#35201;注意的问题:

  • 并购前
    • 许多企业追求“机会主义”式并购,以扩大规模或“抄?#20303;?#20026;主要目标,而忽视自身的战略定位以及潜在并购对象的战略匹配和协同价值。
    • 想要不间?#31995;?#36880;年开展并购,企业必须全面了解并购?#24335;?#30340;来源。国内?#21046;?#26377;时缺乏对整体?#24335;?#30340;压力测试和优化安排,在快速扩张中造成巨大的?#24335;?#21387;力。
    • 优质的并购目标?#25442;?#33258;?#26680;?#19978;门。企业往往需要主动开展系统化的目标筛选。
  • 并购中
    • 很多时候并购并没有经过严格的尽职调查,而更依赖于高层决策,甚至是企业?#35805;?#25163;的判断。一份好的尽职调查报告不是数据的罗列,而是围绕核心价值展开的系统阐述,应包括对目标企业前景的量化判?#24076;?#20197;及对市场和竞争环?#36710;?#28145;?#21776;?#26512;。

并购后

  • 我们看到,许多积极开展并购的企业往往低估了整合的复?#26377;裕?#26368;终只是“整而?#32531;稀保?#26080;法充分挖掘并购整合的真正价值。企业必须做到目标明确、组织有力、统筹兼顾、执行迅速。除了业务、资产等方面的硬性整合,还应解决好文化、人才和?#20302;?#31561;软性问题,才能全面落实协同效应,达到成功整合。

系统推进,四大转变实现最大价值

整合?#25442;?#19968;蹴而就,也?#25442;?#19968;帆风?#22330;?#20013;国钢铁行业的并购重组目前处在“摸着石头过?#21360;?#30340;阶段,我们认为优秀企业应着力推动四大转变。

转变一:从被动到主动。面对未来的行业竞争,钢铁企业需要在战略、流程和整合上主动为之,?#21202;?#20808;机,即战略主动:围绕企业的战略愿景和重点,明确并购重组的主要价值来源(如扩大规模、获取新市场或及技术、优化行业结构等),基于此转换成理想的并购重组目标企业的标准;流?#35752;?#21160;:充分利用内外部资源搭建并及时更新行业和企业信息库,定期评估潜在并购对象的经营动向和潜在协同,主动筛选和建立联系;整合主动:在交易中后期即开始思考和设计可能的整合方案,尤其是“前100天方案?#20445;?#22312;整合初期就把握主动。

转变二:从个人到体系。并购后钢铁企业往往?#27801;?#33258;身的核心高管和关键技术人才等推动对?#29004;?#20225;业的管理和整合,但过多依赖核心团队的能力既不利于实现全面整合,也不利于对支撑企业?#20013;?#25512;进并购重组;企业必须建立和完善自身的管理标准和体系,形成企业的重组模式。对于钢铁企业而言,财务管理、业绩管理和采购管理等往往是基础的体?#21040;?#35774;,如果要应对未来竞争,就须重视质量和客户管理等体系。企业应围绕评价标准、标准流程、方法工具和最佳做法等打造体系,而充分利用数字化手?#25105;?#25104;为加快体?#21040;?#35774;,提升管理效率的必然选择。

转变三:从业绩到文化。我们对国内外大量并购重组案例的分析表明,导致并购失败最主要的原因来自人?#20445;?#23588;其是文化未能?#34892;?#34701;合,而这一点尤其容易被中国企业所忽视。因此面对未来的并购重组,在挖掘协同价值等“硬性”效益的同时,必须同时推动文化、企业核心价值观的?#34892;?#34701;合和统一。除了重视治理架构、核心职能管控、关键流程和主要人员的任命等,企业还应在三个“需要”上发力,即需要 “整合故事”统一思想,需要高管言行一致传递企业价值,需要组织?#20013;?#25512;动能力建设转变行为

转变?#27169;?#20174;单点到全局。随着领先企业不断推动省内、国内甚至国际的并购重组,协同价值的捕捉也必定从单点的优化提升到全局的整合。应在充分把握未来市场和竞争走势的前提下,系统思考在采购、生产、物流、技术等方面的优化?#21344;洌?#36861;求整体最优。

中国钢铁行业的整合之路,道阻且长。我们相信,麦肯锡在多个行业积累的整合经验可帮助中国钢铁企业提升认知识,助力中国钢铁行业提质增效,从而早日实现从钢铁大国向钢铁强国的跨越。

 

孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司;

???为麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司;

严晟涵为麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司;

? ??为麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻上海分公司。

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一家国际化妆品巨头的中国式创新:资生堂首席执行官鱼谷雅彦访谈录 http://www.vizpe.club/%e4%b8%80%e5%ae%b6%e5%9b%bd%e9%99%85%e5%8c%96%e5%a6%86%e5%93%81%e5%b7%a8%e5%a4%b4%e7%9a%84%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%bc%8f%e5%88%9b%e6%96%b0%ef%bc%9a%e8%b5%84%e7%94%9f%e5%a0%82%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7/ Tue, 28 May 2019 03:59:15 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12183 2014年,鱼谷雅彦临危受命,出任资生堂首席执行官。在该公司近150年的历史中,他是第一位外部?#25112;?#30340;首席执行官。上任后,鱼谷雅彦很快就表态,?#20449;?#20250;让资生堂在未来10年保持自身的国际领先地位。

年轻人购买护肤品和化妆品的方式日新月异,资生堂显得?#34892;?#21147;不从心。身负活化这家传统企业的重任,鱼谷雅彦决定大?#29420;?#26023;进行改革,优化组织结构,以便更好地与消费者开展互动。

出任CEO第一年,他就拜访了一万多名员工,考察公司全球各地的业务,以开放心态悉心听取各方意见——其招牌式的微笑和挺直的腰板给所有人留下了深刻印象。深入评估后,他制定了一项历时6年的转型计划——愿景2020(Vision 2020)。如今计划推出四年有余,资生堂取得了令人瞩目的成就。在最近一次财报会议上,资生堂宣布,基于日本、中国市场以及免税渠道表现亮眼,2018财年前9个月营收同比增长10%,达8058亿日元,且各品类销售额皆有提升。

鱼谷雅彦在全球化营销方面经验丰富,这点在资生堂发?#25317;?#28107;漓尽致。他先是在东京设立了研发中?#27169;?#25509;着又在?#26412;?#21644;上海做出同样举措。对技术研发的重视源于鱼谷雅彦的一个愿景:将资生堂打造成消费者眼中极具创新力的化妆品公司。

2018年11月,鱼谷雅彦与麦肯锡全球资深董事合伙人Daniel Zipser(泽沛达)进行了一场对话,他们围绕着资生堂在中国的创新探索,探讨了中国消费者在资生堂发展历程中的角色、资生堂如?#25105;?#25968;字化营销策略加强与中国消费者的互动,以及与阿里巴巴的战略合作。以下为编辑后的访谈实录。?

Daniel Zipser:资生堂已有147年历史。从最初的一家日本本土公司,到如今的国际化大企业,而今资生堂超过一半的业务都在日本以外地区。作为首席执行官兼总裁,您如何?#21019;?#26085;本市场之外的业务?

鱼谷雅彦:确实,资生堂是名副其实的一?#20381;?#29260;日本公司。2014年我出?#38382;?#24109;执行官后,给自己定下两个任务:一是让资生堂迈出国门,走向世界;二是让这个?#25918;?#22312;下一个世纪屹立不倒。

所?#38454;?#21521;世界,并不只是在海外市场销售产品,因为资生堂已有60%的销售额来自海外市场。要想公司真正变得国际化,其人员、组织和思维方式需要更多元化。

我们正致力于成为一家真正的国际化公司,但离目标还相距甚远。我试图在组织内改变思维和行为方式,鼓励不同思维碰撞出创新火花。我认为,多元化思维能激发创新,而创新是推动公司未来增长的引擎。我们一直在变革,但转型之路还很漫长。

Daniel Zipser:中国消费者在资生堂发展历程中扮演什么角色?

鱼谷雅彦:非常重要的角色。中国的业务2018年增长已经超过了30%,业务量已超过美国,成为我们的第二大市场。另外,中国消费者热衷于出国旅行。2018年,中国出?#38472;?#28216;人次近1.5亿,其中访日人次超过800万。他们?#19981;?#36891;?#27490;何铮?#23588;其?#19981;?#20080;化妆品。他们会在各大商场和机场免税店买很多东西。

过去三年,中国消费者为我们的业务?#27605;?#20102;60%以上的新增。中国和日本地理位置相近,同属亚洲国家,两个国?#19994;?#20154;民也有很多相似之处。比如,皮肤?#32431;?#36739;为接近。如果一个?#25918;?#22312;日本卖得不错,我们基本上可以认为中国消费者的反响也会不错。中国消费者对我们的成功至关重要。

Daniel Zipser:您?#23853;?#25552;到一个很有意思的观点。一亿多中国人出国旅行,因?#21496;?#22806;?#20309;?#21313;分重要。那化妆品公司应该怎么做,才能在国内外吸引中国消费者呢?

鱼谷雅彦:现在人们旅行不再只是为了观光,而是追求一种体验。原先中国人来日本,大多只是去富?#21487;?#36825;样的景点观光,或去银座?#20309;铩?#20294;是,现在很多人会去连我?#27982;?#21435;过的偏远地区旅行。

中国游客热衷于参观文物和历史遗迹,体验日本茶道和插花等活动。中日两国都在不断发展,我也很开?#30446;?#21040;两国人民在增进理解。

当中国消费者来?#31456;?#34892;时,我们应当为他们提供最好的体验。与此同时,保持与消费者紧密的?#20302;?#21644;联系,毕?#25296;?#26159;经商的基础。

当消费者回国后,可以?#20013;纷?#20182;们是否继续使用我们的产品。之前的研究结果显示,大约60%的中国消费者在日本购买我们的产品后,回国后还会继续购买使用。消费者的行为和忠诚是无界限的,这也为跨境营销带来了新商机。

鱼谷雅彦

  • 出生年月
    1954年6月出生于日本关西地区
  • 家庭?#32431;?/strong>
    已婚,有两个女儿
  • 教育经历
    哥伦比亚大学MBA,京都同?#26087;?#22823;学英语学士学位。
  • 职业亮点
  • 在卡夫日本、花旗银行和狮王担任过多个高级管理职位。
  • ?
  • 重组可口可乐(日本),并成立了新的供应链管理部门。负责推出广受欢迎的新饮?#31232;?#37239;儿?#20445;≦oo)。
 

  • 创办BrandVision,旨在帮助日本企业走向全球?#35805;?#21161;NTT Docomo调整营销战略。
  • 2014年出任资生堂首席执行官,大力提升公司业绩;启动“愿景2020?#20445;?#35745;划到 2020年让销售额突破90亿美元。领导了对Gurwitch Products的?#23637;海?#36827;一步推动资生堂走向全球。

Daniel Zipser:面对在国外第一次接触新?#25918;?#30340;消费者,营销方面有何挑战?这对全球的?#25918;?#23450;位又意味着什么?

鱼谷雅彦:当消费者第一次接触我们的产品,我们应想方设法充分展示产品的质量。我们需要赢得消费者信任,这样他们才愿意尝试。

中国经济正在蓬勃发展,回国后的消费者能感受到各式各样的?#25918;?#20307;验。资生堂若想?#24310;?#32780;出,就要超越“来店试用”的?#20064;?#27861;,将更多精力放在?#25918;?#20256;播上,让消费者真正意识到产品的过人之处。我们传递的信息必须深入人?#27169;?#27604;如?#25918;?#32972;后有什么故事,为何选择这样的配方,以及产品效果为什么好。无论是护肤还是?#39318;保?#25105;们都要致力于满足客户需求。随着?#25918;?#20256;播的改善,营销策略也要升级,让消费者更愿意与我们互动。我们知道中国消费者和日本消费者存在差异,因此也在不断调整营销方式,以期提升多元性,且更具针对性。

Daniel Zipser:对,我们都知道中国现已成为全世界数字化程度最高的国家了。

鱼谷雅彦:确?#31561;?#27492;。前一次我在上海打车时,司机师傅都不愿意收现金。日本出租车司机还是更愿意收取现金的。

Daniel Zipser:像阿里巴巴和腾讯这样的互联网巨头,推动着中国整个互联网生态圈的发展。这对化妆品行业意味着什么?

鱼谷雅彦:很大的商机。比如发展电商平台的业务。我们正在跟阿里巴巴谈战略合作,希望可以分享阿里在美容产品、活动和内容等方面收集的消费者数据,以提升我们的业务。

消费者今天已经在这些电商平台上购买我们的产品,分享经验和感受。我们可以利用这些数据进行消费?#21512;?#20998;,并针对他们的需求提供定制化产品。我们正在上海扩大研发业务,这样一来,就能更加?#34892;?#22320;利用这些信息,借助消费者洞察快速开发并测试新产品,以及尝试新的促销方案。这些平台是测试新概念的绝佳地方。

在传统零售模式下,产品测试可能会比较复杂,并且成本很高。首先你要生产很多产品,然后摆到货架上,还要做推广和宣传,再?#32431;?#28040;费者到店后的?#20174;Α?#20294;有了这些电商平台,我们就能不断试验新想法。好想法可以继续,无效的想法随时喊停。

这更多体现了一?#20013;?#20316;态度,而我说的协作是指集思广益,戮力同心的态?#21462;?#25105;记得第一次见到马云是在杭州。会议结束时他说,“我们这个合作的想法是好的,但想法要落到实处才行……”在日本,我们管这个叫“PDCA?#34180;?#35745;划 (Plan)、执行 (Do)、评估 (Check)、行动(Action)。简而言之,就是分析数据、执行方案、获取反馈、进行评估,改良后继续部署。这就是我们跟阿里巴巴的合作方式。

我非常期待这个合作将带来的成果。最近,我们成立了一个20人的团队,他们将搬去杭州,专门负责这次合作。

Daniel Zipser:这是中日合作的绝佳?#29420;?#26080;论是对化妆品行业,还是对中国科技公司来说都是好事。

鱼谷雅彦:确实,不过这种模式不仅适用于中国,我们还会将其推广到亚洲、印?#21462;?#20013;东和?#20998;蕖?/p>

Daniel Zipser:我们来做个小小预言吧,您觉得10年后,中国和中国消费者在化妆品行业将扮演什么角色?

鱼谷雅彦:40年前,中国开始改革开放。它先是成为了“世界工厂?#20445;?#38543;后又发展成为“世界市场?#34180;?#22312;我看来,未来中国还会成为“世界创新之源?#34180;?/p>

我在中国认识了很多企业家,也参观了很多创业公司,我觉得杭州这样的城市已经变?#36855;?#26469;越像硅?#21462;?#25105;在上海成立了一支商业创新团队,他们直接向我汇报。我在上海也有一个办公室。这支团队的主要任务是与创业者和创业公司打交道,寻觅创新的想法。事实上,我们能从中国传统价值观上汲取很多灵感,例如中医之道对我们新产品创新就有很好的参考价值。我深信,中国在未来将帮助我们更具创新力。

鱼谷雅彦是资生堂首席执行官。此次采访由Daniel Zipser(泽沛达)完成,他是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻深圳分公司。

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突破发展困局:给中小型企业的六大建议 http://www.vizpe.club/%e7%aa%81%e7%a0%b4%e5%8f%91%e5%b1%95%e5%9b%b0%e5%b1%80%ef%bc%9a%e7%bb%99%e4%b8%ad%e5%b0%8f%e5%9e%8b%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e5%85%ad%e5%a4%a7%e5%bb%ba%e8%ae%ae/ Wed, 22 May 2019 06:02:05 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12169 作者:许达?#30465;?#40643;俊杰、胡荫韬 和 麦恺茵

在中国,有一批企业家以?#20998;?#23439;观市场趋势和政府政策为生,趋势和政策利好时,他们纷?#21331;?#21150;企业,谋取利润;一旦风向发生变化,利润摊薄,他们就关门大吉,退出市场,转而?#20998;?#19979;一波市场趋势和政府政策。但还有一批企业家,他们敏锐地发现了?#25345;?#29420;特的价值主张或商业模式,于是创办企业。他们热衷于自身的产品、服务及行业,能在变化的市场周期中求生存、求发展。但这批企业家如今多数已迈入花甲之年,即将退休,他们殷切地期?#21361;?#33258;己亲手创办的企业能在自?#35946;?#20219;后也能获得长远发展。可说易行难,面临重重挑战,他们该如何突破困局?

2018年《中国统计年鉴》的数据,截至2017年末,中小型企业[1]?#27605;?#20102;中国60%的工业产出,创造了80%的就业岗位。但是,众多中小型企业中,只有很小一部分能坚持走过20年。对于这些经受住了时间考验的企业来说,它们必有某项或多项独特的竞争优势,确保它们在经济下行时仍能保持增长,屹立不倒。据我们在全球及中国服务中小型企业的经验,我们发现,能在激?#19994;?#24066;场竞争中争得一席之地的中小型企业具有一些共性:

1)组织架构敏捷。它们对市场变化?#20174;?#36805;速,短短几周便可实?#20013;?#20135;品从构思(ideation)到上市,产品设计也随市场?#20174;?#24555;速迭代,不?#19979;?#36275;客户需求。敏捷架构同时也是众多大型或跨国企业努力追求的目标。

2)强大的核心竞争力。譬如,产?#20998;?#37327;远超竞争对手,退货及客户服务政策灵活等。这类竞争力往往在企业建立初期就已经确立。即?#26500;?#21496;规模不断扩大,或产品(服务)品类发生变化,企业创始人也仍会坚持自身的管理理念,?#36127;醪换?#25913;变自己的核心竞争力。

3)高层管理人员的忠诚度极高。他们多数从企业创立之初就已经开始追随企业创始人了,不仅执行效率高,而?#20197;?#24847;走出自己的工作职责?#27573;?#21435;承担有利于公司发展的其他任务。

这些共性同时也是它们的优势所在,是它们得以生存和发展的基石,必须继续保持。但随着公司运营规模不断扩大,它们也会面临发展瓶?#20445;?#23588;其是在技术快速发展,消费者个性?#25214;?#20984;显的今天。根据我们的经验与观察,传统中小型企业可能会面临以下问题:

  • 对公司创始人高度依赖。企业高度集权,?#36127;?#25152;有运营决策都由创始人亲历亲为。这种情况下,公司一方面缺少放权机制,导致创始人的工作量居高不下;另一方面缺少公司CEO的继任人计划,对公司长远发展不利。根据我们的市场研究,中国一些著名本地?#25918;?#22240;未及时培养继任人或者高级管理层,最终不得不将公司(分资产)出售。
  • 难以招聘及挽留优秀人才。造成这种局面的原因可能不止一种,比如企业无法维持良好增长势头,公司的人才价值主张未清晰地传达给人才市场,公司本身的?#25918;?#24418;象?#36824;?#21560;引新一代年轻人,公司的人力资源政策?#32531;?#29702;等。如果企业没有找对问题根源而盲目采取措施,则?#25442;?#20351;问题更加严重。譬如,一家有创业家精神的中小型企业想引进大型公司的标准化管理模式,而在招聘要求上注明“拥有大型企业工作背景?#20445;?#25307;聘无果之后就提高给付的?#38454;仕?#24179;、增加其他福利等来吸引更多人才,但依然无果。深入分析之后才发现,大型企业的人才不适应自身的企业家精神才是根本问题。
  • 科技及数据利用不到位。IT部门的作用往往被低估,它们所获投?#22987;?#23569;,仅能提供最基础的功能,如email、com或比较初级或零散的ERP系?#36710;取?#21363;?#26500;?#21496;创始人或高层意识到了IT的重要性,往往也无从下手。原因在于企业对IT部门的定位不清晰:是满足基础需求,还是提高业务效率,?#21482;?#32773;是促进业务增长,将IT作为核心竞争力?最后的结果是,业务部门觉得IT部门能力不足,无法实现众多商业功能和目标,IT部门则无法获得合理投资来建设团队、增强能力,形成恶性循环。

此外,企业的众多数据往往处于闲置状态,未被用于管理,原因有二:一是管理层习惯于凭多年经验做出商业判断和决定,对数据的要求?#31995;停?#20108;是系统中的数据比较分散,没有统一的数据架构,未能建成集中的数据分析能力。

面对此情?#21496;埃?#20013;小型企业该如何顺势发力,变挑战为能力,快速突破困局?我们认为,企业可从以下几个方面着手:

  • 系统化“创始人思维”

系统化的流程管理是现代企业管理的一种常见模式。我们认为中小企业不应该?#30651;帷?#26368;佳实践”流程,而应在对标最佳流程的同时,将公