McKinsey Greater China http://www.vizpe.club The leading management consulting firm in Greater China Fri, 17 Jan 2020 09:34:09 +0000 zh-CN hourly 1 The leading management consulting firm in Greater China McKinsey Greater China McKinsey Greater China pheadxp@msn.com pheadxp@msn.com (McKinsey Greater China) Copyright © McKinsey Greater China 2014 The leading management consulting firm in Greater China McKinsey Greater China http://www.vizpe.club/wp-content/plugins/powerpress/rss_default.jpg http://www.vizpe.club/blog/ 速度與激情:中國物流蓄勢待發 http://www.vizpe.club/%e9%80%9f%e5%ba%a6%e4%b8%8e%e6%bf%80%e6%83%85%ef%bc%9a-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%89%a9%e6%b5%81%e8%93%84%e5%8a%bf%e5%be%85%e5%8f%91/ Fri, 17 Jan 2020 05:27:42 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13141 作者: Detlev Mohr,朱景豐,尤茂庭,王乾源,李元鵬,趙嘉杰,唐瑤

編者按:

麥肯錫物流業報告《速度與激情——中印物流乘浪前行》今日正式發布。本報告以中印兩國物流業的“顛覆性”變革為背景,闡述了兩國物流行業的發展趨勢、視角及機遇。本文摘編了報告的部分內容,欲獲取完整版報告,請點擊文末“獲取完整版報告”。

 

過去十年,中國的經濟與技術發展迅猛,物流業也隨之劇變。雖然目前總體經濟增長降溫,但中國仍是世界上增速最快的經濟體之一。

中國的消費者信心十足,城市和農村地區的消費者都在經歷不同水平的“消費升級”。在爆發式增長后,原本純線上的電商市場開啟了線上線下結合的“新零售”時代。新業態的不斷涌現,為物流業的高科技“弄潮兒”開辟了新天地。

與此同時,數字技術為中國物流業創造了新機遇。中國是世界上最大的孵化器之一,也是全球最大的顛覆性科技投資者。在新一輪的數字化轉型中,各業務板塊將緊握“尖端數字科技之筆”,濃墨改寫產業結構,提升全價值鏈的生產力。

中國也是全球化的最大受益者之一,在全球商品貿易中不可或缺。如果“一帶一路”合作倡議得以全面展開,跨境貿易將蓬勃發展,為中國傳統的B2B大宗商品物流和X2C 電商物流搭建新平臺。

以上強勁趨勢將成為未來數年中國物流業轉型的基石。

 

一、 整合線上、線下資源,向端到端解決方案供應商轉型

 

1. 物流運營模式正快速重整,打造前所未有的客戶體驗

最后一公里即時配送吹響了新零售革命的號角:今天的消費者希望以同等甚至更低的價格,獲得更快、更透明、更便利的即時配送服務。 隨著新零售時代的開啟,各類消費場景不斷下沉,O2O(線上線下)一體化為中國消費者帶來了全渠道的購物體驗。在場景化的購物體驗中,能夠隨時隨地買到心儀之物已成為首要功能。零售商為了拉動銷售,需在消費者改變心意之前,即時捕捉每一次“心動”。我們的研究顯示,商品一小時送抵不僅能促進銷售,還可大幅提高消費者滿意度。O2O送餐平均耗時在30~40分鐘之內,其他商品也可以實現即時送達。

城市前置倉去中心化,提升供應鏈反應速度:新零售促使了品牌商和零售商對供應鏈的重新布局。頭部消費品企業已聯合重要生態系統,重新配置了自己的供應鏈。由于線上線下結合的多種零售模式已成必然,實體資產(如城市前置倉庫)須滿足供應鏈的整合需求,服務上下游的多個租戶和友商。在“新零售”大潮中,為了節省反應和配送時間,零售商采用高級數據分析來預測各城區的需求(見圖1),同時倉庫也距客戶越來越近。

圖1:高級數據分析可預測城市各區的訂單需求

垂直物流平臺在更大范圍內捕捉市場價值:企業內部的物流部門正從成本中心轉變為第三方服務提供商、資源整合平臺,充分利用其可擴展性的優勢,嘗試更多附加值服務。在互聯網革新的后半段,工業互聯網的服務市場將會是下一輪數字信息革命的主戰場,并將帶動傳統工業物流、倉儲供應鏈、運輸等物流領域的變革。在第三方物流公司不斷專業化、垂直擴展之際,內部物流部門正突破成本中心角色,逐步轉變為利潤中心。這不僅提升了現有資產(車輛、倉庫等)和人員的利用率,還將進一步創造協同效應,降低成本,并帶來其他增值服務,如供應鏈金融、上游采購、下游分銷等。

垂直平臺需要明確核心競爭力,才能做到差異化,贏得B端服務。例如,化學品物流平臺應將安全和緊急情況處理視為關鍵能力,而對冷鏈物流平臺而言,端到端流程可視化和管理則是其服務的重點。

2.如何整合線上、線下資源,向端到端解決方案供應商轉型

?? 開發全渠道服務能力:提供一站式解決方案,覆蓋B端(如提升品牌的價值主張)和C端(為挑剔的消費者量身定制)物流服務。眼下的風潮是線上線下結合的全渠道購物。消費者對全渠道物流的需求將成為大趨勢,如“線上購買,線下提貨”、從最近的城市前置倉發貨等。這種模式的轉變需要物流公司對消費者行為和需求有全面的把握,并對目前服務的差距有清楚的認識。各方都必須不斷提升產品和服務質量,才能守住自身的核心競爭力。

?? 著眼物流價值鏈,將現有的服務提升至供應鏈管理層次:在推行精益供應鏈管理的同時,中國某電子產品頭部企業攜手上下游企業,成功整合了垂直產業資源,打造了跨境產業供應鏈服務。在工業互聯網的助力下,該企業獲得了海量數據,進行集群和分析后,形成了一整套智能供應鏈解決方案,涵蓋了從需求預測、原材料采購、生產、分銷,到終端用戶的全流程。

 

二、謀劃出海,步步為營

 

1.跨境物流新藍海,企業應準備“出海”

跨境物流市場成為兵家必爭之地:雖然中國已經成為世界最大的進出口國(見圖2),但是在跨境電商物流領域,目前尚未出現可傲視群雄的物流巨頭。但市場已經出現了先行者,如在進口跨境物流市場,阿里巴巴旗下的菜鳥是當之無愧的急先鋒。菜鳥正在構建72小時必達的全球智慧物流網絡。天貓跨境電商業務約90%的訂單由菜鳥完成。2016年底,菜鳥推出全球訂單履行中心(GFC),幫助海外商家將產品銷售到中國大陸、香港和臺灣地區。

2: 中國集裝箱進出口貿易預測

數字化運營“出海”,助力“國際本土化”:隨著中國電子商務企業和品牌公司開始進軍東南亞和其他發展中市場,國內物流企業也紛紛開始探索國際投資機遇,建設“國際本土化”物流網絡。在全球化進程中,行業巨頭最初采用傳統運營模式,在構建海外倉儲的同時,與當地物流提供商進行合作。如今,他們開始推出“本土化”運營模式,其中包括采用統一的運營標準和IT系統,在當地構建自有物流網絡。

2. 三步“出海”,步步為營

?? 評估各國基礎設施和監管法規:中國出海物流企業必須對不同區域的基礎設施和監管法規進行仔細評估。倉庫和物流樞紐應選址合適的公路、鐵路、機場或港口連接點。不同區域的海關監管法規各不相同,將會很大程度上影響跨境電商運送的時效,物流企業在設計產品和線路時也應充分考慮這一因素。只有全面評估當地情況,并在不同運輸模式和清關后臺操作中確保足夠的靈活性,才能向客戶保證送達時效。

?? 為電商平臺及品牌定制解決方案:與跨境電商平臺或知名品牌生產商進行合作是一個上佳策略。同時,物流公司還要制定相應的定制化解決方案,包括找到當地物流合作伙伴,確保清關以及其他關鍵環節的處理能力。跨境物流市場發展迅猛,要想在這片新的藍海中揚帆遠航,跨境物流公司需明確自身的核心競爭力,甚至不惜重新定義產品和服務。

?? 逐步建立自有跨境運營網絡:當跨境業務成長到一定規模之后,物流企業可開始考慮“本土化”運營,建立自有“國際本土化”網絡。風險固然存在,但穩定的配送質量才是獲客、留客的關鍵。

 

三、加快數字化和智慧物流創新

 

1. 借力高級分析和自動化,推動智慧物流蓬勃發展

數據智能分析一體化,優化供應鏈解決方案:在高級分析、機器學習等數字化新科技的加持下,物流公司得以提供更高效、更安全的供應鏈解決方案。經過數年在物流數字化方面的發展,領先的物流公司、平臺和貨主均積累了大量高質量的數據,在構建IT能力的同時為進一步發展打下了堅實的基礎。如今,它們紛紛開始試水智慧物流解決方案,其中之一便是利用高級數據分析和人工智能,來建構和設計最優物流解 決方案。

全自動無人化設施設備提升運營效率: 物流公司正在積極探索智能化物流設備,以大幅提高運營效率,確保更好地滿足日益復雜的物流需求,應對不斷上漲的人力成本。? 進入新零售時代,SKU種類繁多,訂單體量巨大,訂單數量波動不穩,依賴人力的傳統倉儲運營模式難以為繼,必須進行自動化。因此,中國多個行業對倉儲自動化的需求應運而生(見圖3)。與此同時,物流企業也紛紛在無人運輸(包括無人機、無人駕駛車輛)這一全新領域發力,希望借此以更低的成本拓展至更廣的地域。

3: 中國各垂直行業的自動化倉儲需求

2. 加速數字化和智慧物流創新

—?? 加速數字化進程,提升數據分析能力:隨著數據分析在物流行業的應用越來越廣,要在日趨白熱化的競爭中嶄露頭角,關鍵在于提升效率、降低成本,同時通過高級分析獲得實際收益。傳統物流企業,特別是還未完全實現數字化的企業,可通過使用現成工具或設計定制化解決方案,獲得高級數據分析能力。

?? 植根業務場景,識別創新機遇:物流企業必須洞悉業務環境動向,識別潛在的創新機遇。讓創新成果帶來切實成效至關重要,真正做到節約成本或增加創收,創新才可持續。

—?? 培育創新機制,投資創新項目:中國物流企業可以鼓勵并投資于解決業務需求的智慧物流創新。培育創新項目與開展傳統業務有所不同,不僅需要提供融資和資源支持,還需打造一個包含組織、治理模式和KPI的“初創”孵化器機制。

新技術的出現不斷推進數字化進程,隨著“新零售”和“消費升級”的到來,物流業的需求不再是純粹以成本為導向的倉儲和運輸服務,而是運用供應鏈解決方案,滿足全渠道和跨境消費的動態需求。中國物流行業已到達爆發前的臨界點。

新型物流企業不斷涌現,傳統物流業務模式正遭遇嚴峻挑戰。領先物流企業,尤其是菜鳥、京東、順豐速運等2C物流企業已經率先布局,開始積極探索智慧物流等多個全新領域。與此同時,很多傳統物流企業被遠遠拋下,舉步維艱。要在中國新物流時代中迎頭趕上、屹立不倒,可遵循如下三個關鍵步驟:

—? 審視自身業務內涵,清晰定義企業價值主張;

—? 積極提升數字化能力,鼓勵技術和業務模式創新;

—? 將這些革新堅定地貫徹落地。

這是一個最壞的時代,也是一個最好的時代。當傳統物流模式被迫退出歷史舞臺,中國物流界難免經歷艱難陣痛;但同時新的商業機遇不斷涌現,只要能夠把握良機,便大有可為。

 

作者:

Detlev Mohr為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐東京分公司;

朱景豐為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

尤茂庭為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐漢堡分公司;

王乾源為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

李元鵬為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

趙嘉杰為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;

唐瑤為麥肯錫項目經理,常駐北京分公司。

獲取完整版報告

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2020年中國經濟展望 http://www.vizpe.club/2020%e5%b9%b4%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e5%b1%95%e6%9c%9b/ Wed, 15 Jan 2020 07:37:19 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13130 2020年,國內消費將成為中國經濟增長的主要動力,企業應當考慮進一步拓展在華業務。

作者:歐高敦(Gordon Orr)

引言

2019年,中國面臨許多長期挑戰,例如中美貿易關稅談判頻起波瀾,兩國科技產業“脫鉤”初見端倪等。2019全年中國經濟增速保持在6%左右,為在華企業創造了大量機會。

進入2020年,中國面臨的類似挑戰仍將延續,甚至還可能加劇。中美雙方在科技領域的分歧勢必進一步加深,某些企業或將繼續尋求在兩大市場的發展,但大部分企業只能選擇某一邊。2020年,中美兩國的分歧也可能為金融市場帶來更直接的影響。2020年,中國經濟的發展勢頭將依然良好,國內消費是其主要動力,并由此為相關行業帶來機會。重點行業的企業將繼續獲得中國政府的資金支持,從而有望在2020年獲得長足發展。

中美經貿關系

去年我曾預測,中美經濟分歧將在多個領域進一步加深(包括投資流、供應鏈、數據流、人員流動、技術采購和技術標準),如今這些預測多數已得到印證。2020年,分歧的趨勢仍將加劇。舉例而言,美國國家衛生研究院、能源部和國防部等多個美國政府機構均表示,美國高校中有數以百計的非美國籍學者(以中國人為主)并未披露外國政府對其研究的平行資助,以及與外國政府分享其知識產權的承諾。這些學者可能會被所在高校解除職務;還有一些學者會選擇自行離開,甚至干脆不考慮赴美工作。就中國對美投資而言,限制重點將從大規模交易(數量目前已縮減至幾乎為零)轉向對美國科技類初創企業的直接和間接(也即通過研究基金)投資。

去年我也曾預測關稅問題將在今年變得明朗,可惜事與愿違。持續的不確定性仍在掣肘供應鏈和工廠的投資計劃。展望2020年,即使中美兩國最終達成協議,協議范圍也很可能比較有限,而且不太可能是長期性的。關稅變動對跨國企業的沖擊最輕微,因為它們的生產基地遍布全球,其在華生產商品出口美國的比例通常不會超過15%。而且這些跨國企業在美國幾乎沒有工廠,未來也不會設廠。相比之下,專注于對美出口并且規模較小的企業(通常為外企)將遭受最嚴重的沖擊。

在華制造企業也在紛紛整合旗下的生產基地,并對剩下的工廠施以雙倍的技術投資。中國正在迅速成長為全球工廠物聯網中心。這些征兆早在美國加征關稅之前就已浮現,加稅之舉只是助長了這一勢頭而已。關閉工廠的企業多數不是中國企業,但它們未必會將生產轉移到其他國家,通常只是轉包給中國企業的在華工廠,因其成本低于外資工廠,質量卻毫不遜色。

2020年,中美分歧的新領域將成為焦點,金融市場將是重中之重。在美中經濟與安全審查委員會(USCC)向美國國會提交的2019年度報告中,第一項建議就是將不符合4項標準的中國企業從美國交易所“摘牌”。然而,目前已在美國上市的約500家中國企業當中,沒有任何一家能同時滿足這些標準,很多企業甚至無法滿足其中任何一項。面臨威脅的中國企業(以阿里巴巴為代表)的總市值高達約1萬億美元。阿里巴巴已經明智地采取了行動,于2019年11月在香港二次上市。受此影響,其他原本有意赴美上市的中國企業很可能也會重新斟酌,比如此前宣布將在紐約上市的金融壹賬通(平安保險旗下的金融科技子公司)。截至目前,中國企業2019年通過在紐交所和納斯達克上市而籌集的資金總額不足20億美元,相比去年大幅下降了74%。一些中國科技企業可能會轉而選擇在國內上市,因為這樣通常會獲得更高的市盈率,而且中國監管機構已經悄然允許企業采用可變利益實體(VIE)結構在國內上市。

科技產業的緊張態勢

中美雙方的技術分化仍在持續。2020年可能是一個轉折點。一方面,美國政府禁止中國企業向美國采購技術零部件(至少這一方面的不確定性有所增加),禁止中國企業投資美國科技企業,禁止中國企業向美國供應技術產品。另一方面,中國政府斥資逾200億美元支持本土制造企業在更廣泛的技術領域取得獨立,同時也投入了同等規模的資金支持半導體行業的發展。

中國正在鼓勵政府部門和國有企業購買不含美國技術產品的設備——而這一類設備可能占了傳統個人電腦和服務器市場的25%。2012-2018年間,中國制造商占全球服務器與存儲市場的份額已經從30%左右上升至70%~80%,預計未來將繼續上升。在智能手機市場,四大國產品牌合計占據本土市場逾85%的份額,但在美國市場中的份額不足1%。除了抖音以外,沒有一家中國互聯網巨頭在美國市場占據一席之地,而且如果抖音持續受到美國立法者的關注,也可能無法在美長期生存;與此同時,美國互聯網巨頭也始終未能進入中國市場。

在美國和中國大陸的半導體產業鏈中,中國臺灣地區的代工企業一直占據著重要地位。2020年,隨著中美兩國政府對關鍵企業進一步施壓,顯然臺灣地區代工企業將不得不在夾縫中掙扎。

最近,中國政府提出了“構建社會主義市場經濟條件下關鍵核心技術攻關新型舉國體制”的方針。中國有可能在某些領域中快速達成目標。舉例而言,中國目前仍然占據全球制造業總產出的近1/4,很可能將順利成為全球智能工廠建設的引領者。中國也在大規模開展5G試點,旨在率先建設由5G技術賦能的智慧城市,并借此在事實上為全球設定5G標準。但美國不會接納中國的5G產品,尤其是因為許多產品需要訪問海量數據,其規模遠遠超過中國企業獲準在美獲取數據的規模上限。

即便中國和美國取消互征的關稅,對上述趨勢也不會產生太大影響。兩國政府早已接受了分歧日益加深的現狀,問題僅僅在于,加深的速度有多快,又將帶來怎樣的陣痛。

?中國消費者

2019年前10個月,中國消費者的零售支出同比增長了8%,高于收入增速(約6%),新增就業人數超過1000萬人。過去一年,中國的房價溫和上漲,國內股市走勢良好,財富效應仍然對消費者信心產生積極影響。越來越多的消費者通過分期付款、信用卡和銀行貸款(目前總額遠超1萬億美元)等方式進行購物。中國普通消費者的杠桿率仍然維持在正常水平(家庭負債總額僅占GDP的60%),但借貸熱情最高的20~30歲人群則離過度舉債的紅線越來越近,預計中國未來幾年的消費增長將由這一群體拉動。為了維持當前較高的消費水平,這些年輕人群并不會購置房產。許多人認為目前的房價已高不可及,要在很多年后才可能買房;還有很多人認為租房更劃算。仲量聯行(JLL)近日發布的一份報告顯示,中國一線城市的平均租金不足抵押貸款平均還款金額的一半。這些趨勢最終可能引發特定城市房價大幅回落,跌幅可能高達30%。此外,多個領域的消費需求明顯疲弱,尤其是汽車和智能手機行業,預計這兩個行業在2020年不太可能出現反彈。不過,也有許多服務行業正在蓬勃發展,擁有優質設施和師資的私立教育機構就是一例,尤其是開設國際課程的機構。我最近參觀了深圳新開的薈同學校,它擁有國際一流的設施,將對一些原本需要每天通勤往返香港上學的學生形成吸引。蘇州等很多二線城市也開設了很多針對中國內地學生的國際學校,比如英國劍橋德佩斯學校(The Perse School)。樂高集團也宣布將斥資逾6.25億美元在上海修建全球最大的樂高樂園,以推動滬上形成“東有迪士尼、西有樂高”的國際主題公園集群;此外還有更多計劃正在籌備中。

健康飲食

近年來,中國曝出了數起關于食品安全的負面新聞,再加上人們的健康意識日益增強(從而帶動國內健身行業的蓬勃發展),中國的中產群體開始愈發注重健康飲食。餐館菜單上出現了更多素食,以植物蛋白為基礎的肉類替代品越來越受歡迎。中國的豬肉消費量占全球豬肉產量的50%以上。受全球豬瘟疫情的影響,豬肉價格目前翻了一倍以上。與美國更關注牛肉替代品不同,中國需要的是豬肉替代品。對此,香港綠色超市品牌Green Common等亞洲企業已率先采取行動來滿足這一需求。

中國政府對健康飲食的關注也在提升,制造商被要求在食品標簽上注明更多信息。2020年,中國的食品企業將必須在產品標簽上注明血糖生成指數(GI值),也即攝入含碳水化合物的食物后對血糖水平的影響值。此舉是為了應對國內糖尿病和肥胖癥發病率激增的問題。從澳大利亞實行GI值標注的先例來看,中國的食品制造商可能會改變產品配方以降低GI值,同時將加大營銷力度,以刺激消費者對低GI值產品的需求。

中國的餐飲外賣平臺日均配送超過4000萬份訂單,這一數字仍以每年35%的速度不斷增長。在塑造中國中產階級的餐飲消費模式方面,美團和餓了么兩大外賣平臺可謂尤為關鍵。這些外賣平臺將會倡導更健康的飲食選擇,并向消費者提供更多關于食材本身的信息。?

電動汽車市場回暖

對中國汽車制造商而言,2018和2019年是舉步維艱的兩年。2018年中國汽車總體銷量下降8%,在2019年的前10個月里又下滑了3%。展望未來,汽車市場的需求面臨幾大阻力。首先,在大城市生活過的人都知道,有車一族經常要面對車位不足、交通擁堵等一系列“煩心事”。其次,地方政府嚴格限制車牌的發放,導致購牌成本甚至超過了購車成本。相比之下,共享出行既便捷,價格又低。根據觀察,中國的內燃機汽車市場也許已經見頂。

隨著特斯拉上海的全資工廠破土動工,電動汽車將成為中國汽車行業2020年的亮點。在這一領域,地方政府的角色和消費者喜好的變化是兩個同樣重要的因素。中國各個城市都在推行電動公交車(2019年中國銷售的公交車中可能有25%左右為電動公交車,2020年這一比例或將上升到35%),積極提倡電動出租車,并降低電動汽車的購牌成本。各城市也在大力建設充電站網絡,目前早已供過于求,電動汽車充電站附近常常能看到空停車位。

日益重視空氣污染問題的中產階級消費者對電動汽車的興趣也在逐年上升,他們認為,電動汽車的續航里程足以滿足單次出行需求。對此,整車制造商已經有所動作:2019-2021年將有超過200款電動車型進入市場。2019年,電動汽車占中國汽車總銷量的近5%(在一、二線城市中的比例甚至高達20%,見圖1),如果中央政府決定將電動汽車補貼納入任何一項經濟刺激計劃,則2020年該占比很可能將升至7%。

目前,中國電動汽車市場的規模是美國的3~4倍,預計未來仍將繼續增長。在電動汽車、電動汽車電池和充電設施的研發與生產方面,中國的領軍企業有機會成長為全球領導者。

粵港澳大灣區建設計劃已部分落實

粵港澳大灣區的建設仍然是中國政府的重點工作。大灣區約占中國GDP的15%,是許多重點產業的創新中心,對國家經濟增長的作用不容小視(見圖2)。

隨著關鍵實體基礎設施的落成,2020年的大灣區將不再是一個縹緲的概念。連接珠江東西口岸的橋梁、公路和鐵路很快也將破土動工,旨在將珠江西岸的偏遠地區與東岸現有的經濟中心聯為一體。開發商將很快跟進,在西岸建造住宅、工廠和商業園區。修建住宅的重要意義在于緩解深圳高房價的壓力,以吸引更多年輕人來到這個充滿活力的樞紐地區定居和就業。通過新建的港珠澳大橋,搬遷到西岸的工廠仍能在一小時內將貨物送達香港或深圳機場,然后運往世界各地。

除了修建基礎設施之外,大灣區建設計劃還包括數百個提升“軟實力”的目標,旨在使各個城市聚焦灣區建設的優先要務,并為那些彼此競爭激烈的城市創造更緊密的合作機制。

2020年,大灣區相關企業需要制定更有針對性的發展戰略,具體包括兩方面思考:第一,如何利用全新的區域基礎設施;第二,如何對不斷發展的大灣區政策施加影響,使其朝著有利于自身的方向發展,而非被動接受已經成型的政策。

新法規的陸續出臺

2019年,中國出臺了許多與在華企業經營相關的新法規,這一趨勢在2020年也將延續。在這些企業中擔任在華法人代表的首席執行官應引起關注,因為在新法規之下,他們的個人責任也在不斷變化。

反壟斷2020年,中國國家市場監督管理總局將更加積極地打擊壟斷行為。違法企業面臨的罰款最高可達企業上一年度總營收的10%。各級監管局現已著手展開這一頗具威懾力的調查。

— 由于客戶對協同漲價和限定交易等問題提出投訴,15家涉嫌壟斷的快遞企業正在接受調查。企業應當認識到,反壟斷質詢往往起于客戶投訴,無論是真正有效的投訴,還是只為發泄不滿。因此,企業應當未雨綢繆,確保麾下的政府事務團隊與地方監管官員建立良好關系。

— 中國有20多家電商企業正因“二選一”風波而接受調查,這是電子商務法和反壟斷法明確禁止的行為。入駐這些電商平臺的賣家應當檢查自己簽訂的合同,確保其不包含可能被市場監管局認定為違法的行為。市場監管局將調查企業是否有能力洞察并管控一線員工的行為,以防在本地發生共謀。為此,中國某些最出色的電商企業甚至部署了多達100名員工的內控團隊,用以處理每年發生的數百起(通常是小規模的)違規行為。跨國企業在這方面部署的資源往往不足,因此更容易招致指責。

外商投資和國家安全審查

新的外商投資法將于2020年1月起生效實施,其中的某些內容將對外商投資企業產生利好。該法規將進一步放寬外資市場準入,并提高政策執行的一致性。

展望未來,與商業相關的支持政策將平等適用于中國企業和外商投資企業。外商投資企業在中國將可以平等參與政府采購和國內標準的制定。針對外商投資企業的不同形式(外商獨資企業、中外合資企業、中外合作企業),政策實施將一視同仁。新的外商投資法反映了中國政府的良好意圖,但仍然有待貫徹落實。

不過,市場中也存在一些顧慮情緒。新的外商投資法詳細規定了如何對待外商間接投資,但并未詳細規定可能引發審查和需要登記的具體結構或所有權水平。尤其對金融投資者而言,這是另一個值得密切關注的領域。

其中,最重要的一個變化也許是外商投資國家安全審查制度的修訂。觸發國家安全審查程序啟動的外資并購情形主要有兩種:其一是國防安全相關領域的一切外商投資交易(無論是否取得控制權);其二是在關系國家安全的重要行業中取得實際控制權的外商投資交易。后一種情形涉及到農產品、能源、基礎設施、技術、文化和互聯網等諸多行業,與大多數企業的關系更密切。雖然50%的持股比例必然會被視為取得了實際的控制權,但如果外商投資者在戰略和人力資源等領域能夠左右管理層決策,即使其持股比例遠低于50%,也會被視為取得了實際控制權。

中國國家發展和改革委員會將協調多個部委和其他政府利益相關者的意見,召集跨部委聯合委員會來做出決定。如果不能達成共識,則將由國務院做出最終決定。未來,某些引人矚目的決策將受到地緣政治因素的驅動,而不僅僅是經濟因素,企業對此應當有所準備。

區塊鏈

在以區塊鏈為基礎的新興行業方面,中國政府決心讓監管跟上發展,以免重蹈互聯網發展初期的覆轍。“先實施,再要求監管網開一面”的策略不再可行,未來中國政府的監管將側重于確保社會穩定,而非一味鼓勵無拘無束的“創新”。中國人民銀行近期宣布,2019年已關閉逾170個加密貨幣平臺。優先工作具體包括:

— 確保中國在人工智能和物聯網領域的領導地位。

— 在供應鏈和質量控制領域大規模應用區塊鏈,以大幅降低成本。

— 加強食品和藥品安全——這是中產階級的普遍關切,也是政府多年來努力實現的目標。

— 加快減少對實體貨幣的依賴,以降低金融體系的風險,并將資金引導到政府希望其流向的地方。

— 避免在區塊鏈技術的任何方面依賴美國。

近日,中國政府提出了有關區塊鏈的兩大注意事項:其一是提醒政府官員注意規范這一領域;其二是提醒相關企業把創新能量集中在獲批準的領域。這一號召可能直接促成某些結果:地方政府將在2020年設立專項資金,用于投資地方區塊鏈企業。?

中國內地的營商環境

對許多工業企業來說,2019年也是艱難的一年。無論在輕工還是重工領域,國企與私企的利潤普遍有所下降,因為出廠價格雖然不變,但勞動力成本已經上升。這些企業也面臨融資渠道受限的問題。高績效企業與落后企業之間的差距進一步拉大,行業領先者的資本支出較上一年增長了20%以上,對機器人、物聯網、區塊鏈和供應鏈中其他生產力促進因素的投入增加了一倍。在此環境下,落后企業已瀕臨破產。

2020年,高增長行業將大量集中于面向消費者的服務領域,其中不少都是基于互聯網技術的行業。醫療、教育、旅游和休閑產業都將保持強勁增長。中國政府已明確指出將鼓勵投資哪些行業——從半導體、人工智能、智慧城市到制造業物聯網、生物技術和先進材料。短期內通過這些行業直接盈利可能并不容易,但向這些行業供應產品來間接盈利也許是個誘人的做法。

香港的營商環境

由于游客數量下降(上個月香港機場客運量驟減近100萬人次,來自中國內地的游客減少了20%)以及當地居民縮減開支,香港已進入經濟衰退期。超過50個會議和會展被推遲或另擇他處舉辦。以往火爆的酒店和餐廳即使提供了40%~60%的折扣,利用率仍然不足40%,有些店面甚至讓員工無薪休假。從服裝到珠寶的零售額均比去年下降高達50%。

不過,香港的金融以及周邊行業受到的沖擊較小。其金融市場尚未關閉,IPO募資仍在進行,但營商環境的變化足以引人深思。雖然企業無法在一夜之間轉向某個行之有效的運營模式,但許多企業已經在思考最糟糕的情景以及應對的計劃,并可能在2020年采取行動。

一些跨國企業需要向自己提出一個基本問題:為什么在香港設立一個大型地區總部,其規模又何以如此巨大?答案可能會令人稍有不安。很多跨國企業的答案都很簡單:這是對舊有模式的沿襲——它們在20或30年前根據當時的情況做出了一個合理的選址決定,此后便從未質疑過這個選擇。另外,跨國企業的高管往往也更青睞香港的低稅負。

對于關注中國市場的企業,它們不必額外付出高昂成本,便可以在中國內地開展更多的區域性業務。其東盟和北亞的業務規模可能已經相當可觀,足以設立各自的地區中心。鑒于內地赴港游客數量不太可能在短期內回升,全球奢侈品牌已經在思考各自應該在香港保留多少門店。

如果來自內地的客戶更傾向于將深圳作為會面地點,那么最干脆的辦法就是升級深圳辦事處,以便容納更多的常駐人員。深圳等地的地方政府甚至可能出臺激勵措施,以吸引跨國企業進駐大灣區。

展望2020年,香港商界領袖面臨很多艱巨的挑戰,例如維持有利于內地和香港員工有效協作的文化,以及說服香港員工繼續把握內地市場的機遇。

然而,面對這些最基本的人員管理挑戰,香港企業的高管普遍缺乏準備。2020年,我們或將目睹某些企業無力應對挑戰。

結語

2020年是中國宣布“GDP將在十年之內翻一番”的最后一年。目前看來,中國有希望達成這一目標。美國施加的關稅將繼續對中國經濟增長產生輕微影響,但關鍵的經濟增長因素仍然是國內的消費和投資。中國將采取更有針對性的刺激措施來保持這一增長勢頭。

對許多在華經營企業來說,2020年將充滿挑戰和壓力——破產的企業更多、監管更趨嚴格、聲譽風險愈發難測、消費者也更加精明挑剔。然而,作為全球需求、創新、資本和新興競爭力的來源地,中國對大多數全球性企業的重要性必將與日俱增。盡管面臨去全球化的外部壓力,這些企業仍然需要進一步調整供應鏈、經營模式乃至所有權結構,以尋求在華業務的長足發展。

 

歐高敦(Gordon Orr)為麥肯錫名譽全球資深董事和外部資深顧問。本文僅代表歐高敦個人觀點。

本文摘編自What can we expect in China in 2020? 欲了解更多,請前往麥肯錫網站獲取:https://www.mckinsey.com/featured-insights/china/what-can-we-expect-in-china-in-2020

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從“制造”到“智造”:“燈塔”經驗助力中國制造業轉型升級 http://www.vizpe.club/%e4%bb%8e%e5%88%b6%e9%80%a0%e5%88%b0%e6%99%ba%e9%80%a0%ef%bc%9a%e7%81%af%e5%a1%94%e7%bb%8f%e9%aa%8c%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%88%b6/ Mon, 13 Jan 2020 09:12:40 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13121 作者:Karel Eloot,侯文皓,Francisco Betti,Enno de Boer和Yves Giraud

作為中國實體經濟的主體,制造業是推動中國經濟發展乃至全球制造業持續增長的重要引擎。站在歷史與未來交匯的新起點上,中國制造業將背負新的使命:推動中國速度向中國質量飛躍,加速中國制造向中國創造轉型,實現制造大國向制造強國轉變。面對當前錯綜復雜的國內外形勢,中國制造業應砥礪前行,加速升級轉型。

世界經濟論壇與麥肯錫在全球“燈塔工廠”網絡項目中的最新研究表明,隨著第四次工業革命的推進,制造業的技術創新將繼續帶來顯著的經濟和社會效益。到2025年,第四次工業革命預計將創造高達3.7萬億美元的價值。領跑者將占據先機,與落后者的鴻溝也將進一步擴大。

2018年,世界經濟論壇在麥肯錫的支持下發起全球制造業“燈塔工廠”甄選項目(點擊查看此前文章)。2020年1月10日,世界經濟論壇公布最新名單,全球“燈塔工廠”新增18家,總數達到44家,其中12家在中國(見圖1)。從價值創造來看, 其中14家被視為打通端到端價值鏈的“燈塔工廠”(簡稱端到端“燈塔工廠”),實現了從供應商到客戶的全流程創新,所獲價值遠超實體工廠范疇。

這些領跑第四次工業革命的“燈塔工廠”分布于全球各地的各個行業,它們通過優化業務流程,改變了生產部門員工的工作方式和使用技術方式,實現了運營系統的創新,為日后建立企業層面的現代化運營系統提供了成功范例。

本文將立足全球最佳實踐,剖析“燈塔工廠”實現規模效應的良方,并聚焦于兩大最新洞見,即端到端 “燈塔工廠”的新特點和以人為本的未來生產。

領跑者的關鍵優勢

擁有“燈塔工廠”的領軍企業與其他制造商之間的差距日益拉大。原因有很多,但關鍵在于是否積極采用第四次工業革命的關鍵技術,包括數字化、自動化、先進分析、虛擬現實和增強現實,以及工業物聯網(IIoT)等先進技術。

從新增的“燈塔工廠”中我們發現,它們尤其關注端到端打通價值鏈。同時我們還發現,一些企業開始將其“燈塔工廠”的創新運營系統推廣到其他制造工廠中。它們也在最大化地利用技術進步,期望重塑整個客戶旅程。

在整個端到端的價值鏈中,全球“燈塔工廠”網絡的最佳數字化用例已經達到92個之多,囊括了供應鏈、產品開發、計劃、交付、客戶連接、可持續等方方面面。此外,“燈塔工廠”創建的全新的運營系統可在最短的時間內以最小的成本添加更多數字化用例,進一步擴大了自身的競爭優勢。

快速獲得規模效應的秘訣

“燈塔工廠”同時在業務流程、管理系統、人員系統,和工業物聯網及數據系統四個方面發力,旨在對運營系統進行更深入的創新。這一模式便于企業在整個生產網絡中推廣“燈塔工廠”經驗(見圖2)。

此外,那些端到端“燈塔工廠”還將這6大賦能因素廣泛應用于全價值鏈。

  1. 敏捷工作模式支持持續迭代。如果為了追求完美,花一年甚至數年進行試點,往往試點剛完成技術就已過時。敏捷工作模式可有效解決這一難題。例如,采用敏捷工作模式之后,聯合利華(Unilever)迪拜個人護理工廠在發掘增長潛力的同時,也改善了成本和客戶響應能力;土耳其石化公司Petkim成功提高了產量、能源效率以及產品質量。
  2. 借助數字基礎架構,技術生態系統可帶來更大程度的協作。“燈塔工廠”企業利用生態系統合作伙伴為企業注入新能力。它們不再單純地通過專有技術解決方案獲取競爭優勢,而是通過與供應商、周邊行業的合作伙伴以及客戶交換大量數據來獲取競爭優勢。聯合利華迪拜個人護理工廠的維護團隊與一家初創企業合作設計了一個新的維護管理系統,只需很少的資金投入即可部署實施,且訂購成本極低。
  3. 工業物聯網學院提升員工技能。第四次工業革命領跑者正在利用內外部專業知識(例如Petkim的數字化學院),為轉型團隊提供再培訓和資源,幫助員工提升能力、獲取指導及相關技能,以適應不斷變化的工作的需求。培訓手段緊跟技術前沿,例如游戲化、數字化的學習途徑,虛擬現實和增強現實學習工具,以及定制和實時的、基于增強現實和數字化的作業指導。
  4. 基于未來技術成熟度判斷選擇工業物聯網/數據基礎架構(技術架構)。“燈塔工廠”為員工提供的技術設施能在幾周內實現快速創新迭代,打破了業務部門和技術部門的隔閡。Fast Radius是一家美國增材制造公司,它搭建了一個分析平臺,用于收集整個制造過程的數據信息,并利用多種機器學習算法尋找并解決不同職能部門的根源問題。該平臺十分靈活,通過所有工廠傳感器之間的開放通信協議和中央云數據存儲來實現。自實施以來,Fast Radius的庫存下降了36%,產品上市時間縮短了90%。
  5. 敏捷數字工作室激發創意,讓轉譯員、數據工程師、ERP工程師、工業物聯網架構師、數據科學家、產品經理及敏捷導師“共處一室”——從而快速交付結果,并實現快速迭代。
  6. 轉型辦公室支持整個企業的變革。成功實現規模化的“燈塔工廠”建立了有助于交流最佳實踐和明確優先順序的管控模型,重點關注影響和解決方案,而非特定技術。

端到端“燈塔工廠”的新特點

我們發現,14個端到端“燈塔工廠”的一大關鍵特點是,它們正與價值鏈的不同利益相關者開展合作,通過重塑客戶體驗、按需批量生產定制產品并共享數據,快速應對需求波動。除了獲得生產力大幅提高之外(最高達90%),它們還取得了廣泛的額外收益,如交付周期縮短10%–80%、配置精確度提高15%–20%、能源效率提高50%等。

以下三點值得關注:

端到端燈塔工廠”將客戶作為流程設計和運營的核心,改善了客戶的購買體驗和使用體驗。以中國家電制造商海爾為例,一名客戶就產品問題聯系海爾,數據引擎會從客戶的產品序列號中檢索性能數據,然后海爾會確定導致該問題的根本原因,并采取正確的行動方案。基于此,海爾的產品質量提高了21%,勞動生產力提高了63%,交付周期縮短了33%。

跨職能的無縫連接促進了更高效的決策,減少了多余的溝通。德國工業自動化解決方案制造商Phoenix Contact通過使用無線射頻識別(RFID)標簽最大限度地實現數據連接,確保內部流程中,所有步驟的數據都透明和可獲得。最終,績效提高了40%,生產時間縮短了30%。Phoenix Contract之所以取得成功,部分原因在于采用了一體化研發,即該公司的制造部門也承擔研發工作,因此能夠快速引入新解決方案,批量生產1000多個不同型號的隔離放大器。

組織間的持續連接幫助企業創建新的制造生態系統。以位于印尼巴塔姆的施耐德電氣(Schneider Electric)為例,它設立了一個單一的通信門戶平臺,所有供應商都可通過該平臺交流運營能力,施耐德電氣因此可更好地規劃供應鏈,使總體管理時間減少了85%。該公司采用工業物聯網系統監視并向供應商傳輸實時數據,及時通知供應商生產中的變化情況,使其對供應商的服務率提高了70%。最后,該公司還采用基于二維碼的智能跟蹤系統,高效地跟蹤整個價值鏈中的庫存,使準時交貨率提高了40%。

以人為本的未來生產

制造企業的高管們已經清楚地認識到,人才缺口是數字化轉型的最大障礙:42%的工業企業表示,它們缺乏擁有足夠能力的勞動力來應對第四次工業革命,只有32%的工業企業認為,它們已經做好了應對第四次工業革命對崗位和技能帶來沖擊的準備。另一方面,最先進的數字化制造商認為,第四次工業革命是一場旅程,需要注入員工的認知技能、創造力和相關人性元素,這些都是人工智能無法替代的。

第四次工業革命領跑者已經借助一些策略成功提高了生產力、業績和員工參與度,創造了更多利用人類獨特能力的崗位(見圖3)。在一項關于“燈塔工廠”員工滿意度的調查中,受訪者給出的平均評分是8分(分值范圍是1–10分,10分代表“一線員工對第四次工業革命轉型感到滿意并積極擁抱轉型”)。

“燈塔工廠”多管齊下,采用多種舉措支持其員工。

首先,賦予一線員工利用技術和數據進行創新的能力。成功的組織會幫助員工適應變化,幫助他們養成思考和創新的習慣。施耐德電氣在“數字周”活動中,利用簡單易行的“黑客馬拉松”來激發新想法。一位經理稱:“50多名員工參與了這項活動,現在提出新想法已經成了員工的新常態。”

其次,致力于培養員工的技術和軟件能力,并根據每個員工的需求來定制再培訓課程。位于印尼的一家礦業服務提供商Petrosea的一名操作員發表了自己的看法:“一開始引入游戲化培訓時,我十分懷疑,但當我意識到它能讓數字化學習變得如此迅速與簡單之時,我又非常興奮。”這些培訓課程并非完全由企業自行開發,根據2019年的一項調查,55%的“燈塔工廠”與大學或其他教育機構建立了合作關系,從外部獲取知識和人才。

最后,重視結構性變革。71%的“燈塔工廠”調整了自身的組織設計以更好地進行第四次工業革命轉型,并將此作為優先重點。意大利拜耳(Bayer)制藥的一位數字化項目經理表示:“我們聘請了現場數據科學家幫助我們推動先進分析用例并轉化業務需求。”家電制造商Arcelik設立了一個新的職位:數字化制造經理,旨在將IT與生產整合起來——該經理為工廠經理提供支持,但直接匯報給首席數字官。

總而,“燈塔工廠”不是簡單地用機器人替代一線員工,而是用“協作式機器人”接手重復性的手工任務,解放人力,讓員工把精力放在更復雜的任務上。

對其他制造商的啟示

此項研究表明,未搶占先機的制造商要迅速行動,抓住第四次工業革命的時機,拓展自身能力:

首先,根據當前的業務需求評估用例,重點關注亟待解決的業務問題,而非特定的技術。從技術著手的企業往往會陷入“試點困境”。只有當一項技術能夠用于解決業務問題時,才能發揮商業價值。

其次,強化必要的能力,例如敏捷工作方式,將業務問題轉化為技術,建立合作關系來填補運營和技術缺口等。

最后,向整個組織傳達迅速行動的必要性和緊迫性。制造商并非要開展一個簡單的變革管理項目,而是要徹底轉變企業的運營方式。

本文部分節選自世界經濟論壇與麥肯錫公司合作撰寫的報告Global Lighthouse Network: Insights from the Forefront of the Fourth Industrial Revolution

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作者:

Karel Eloot是麥肯錫全球資深董事合伙人、亞洲運營咨詢業務負責人,常駐深圳分公司;

侯文皓是麥肯錫資深專家,清華麥肯錫數字化能力發展中心負責人,常駐上海分公司。

Francisco Betti 是世界經濟論壇塑造先進制造和生產的未來項目負責人;
Enno de Boer?是麥肯錫全球董事合伙人,常駐新澤西分公司;
Yves Giraud是麥肯錫專家,常駐日內瓦分公司;

 

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中國大灣區——下一個全球醫療創新熱點? http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%a4%a7%e6%b9%be%e5%8c%ba-%e4%b8%8b%e4%b8%80%e4%b8%aa%e5%85%a8%e7%90%83%e5%8c%bb%e7%96%97%e5%88%9b%e6%96%b0%e7%83%ad%e7%82%b9%ef%bc%9f/ Fri, 10 Jan 2020 08:36:12 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13109 最近,我有幸就中國大灣區對醫療行業的影響發表了主旨演講,演講的背景是默克公司(Merck KGaA)位于廣州國際生物島核心區的第二家中國創新中心投入使用。我為這篇演講做了大量準備工作,除了實地探訪之外,還與眾多專家進行了深入探討,由此得出一個結論:大灣區在醫療領域的創新潛力未被充分了解,被低估了。本文旨在激發人們進一步探究大灣區在醫療行業中所扮演的角色,并激發相關討論。

大灣區由廣東省及香港和澳門特別行政區組成,是中國增長最快的地區之一。大灣區的發展依托廣州、香港、深圳三大城市的多樣性,這三個城市均躋身全球50座“超級明星城市”之列。如欲了解更多相關信息,請參閱麥肯錫全球研究院近期發布的報告Superstars: The dynamics of firms, sectors, and cities leading the global economy

大灣區集眾多關鍵優勢于一身:

大灣區是中國國家層面的優先發展重點。2019年2月18日,中共中央、國務院印發了《粵港澳大灣區發展規劃綱要》,立志要把大灣區打造成“充滿活力的世界級城市群、具有全球影響力的國際科技創新中心、‘一帶一路’建設的重要支撐以及內地與港澳深度合作示范區。”這份雄心勃勃的官方綱要性文件既設定了到2022年要達成的近期目標,又對2035年進行了遠期展望——“到2035年,大灣區形成以創新為主要支撐的經濟體系和發展模式,經濟實力、科技實力大幅躍升,國際競爭力、影響力進一步增強。”

如今,大灣區的體量已相當于一個大型的全球性經濟體。如果把大灣區比作一個經濟體,那么從人口規模來看,它超過英國,達7500萬左右;從經濟產出來看,排名全球第12位,接近韓國,超過澳大利亞。這些指標均顯示出該地區的龐大規模。更令人印象深刻的是,從購買力平價來看,大灣區已幾乎可與全球第七大經濟體法國(約2.9萬億美元)相媲美。

與中國其他地區相比,大灣區的增速更快,人口更年輕。大灣區過去20年的平均增速比中國總體增速快了約兩個百分點,目前經濟體量占中國經濟規模的12.5%。據預測,到2030年,大灣區的經濟產出將達3.6~4.0萬億美元,相當于當今德國的經濟規模(目前德國為全球第四大經濟體)。此外,與中國平均水平相比,大灣區的人口更年輕、更富裕(是中國人均GDP平均水平的2.2倍);每戶家庭的消費支出更多;而且人口仍在增長。到2030年,大灣區的人口規模有望突破1億人。總體來看,大灣區經濟機會眾多,生活條件良好,并有政府政策扶持,必將繼續吸引中國其他地區人口的涌入,而且對具有研究生學歷的外籍人才的吸引力也會越來越大。

大灣區正在打造世界級的基礎設施,并快速整合,規模空前。大灣區在全球前十大集裝箱港口中已占有三席,并擁有5座國際機場;大灣區已部署了一個充分整合的高速城際交通系統,使香港和廣州之間的通勤時間縮短至一個小時以內;大灣區還通過橋梁建立關鍵連接(例如,港珠澳大橋于2018年通車)。在這個面積相當于克羅地亞的大灣區,廣深港與大多數低線級城市(例如佛山)之間已能實現當天往返。

眾多全球企業巨頭已落戶大灣區,其中幾家與醫療行業高度相關。2019年《財富》世界500強榜單中,總部位于中國的共有129家,而位于大灣區的有20家——深圳和香港各有7家,廣州有3家,佛山有2家,珠海有1家。包括平安和騰訊(總部均設在深圳)在內的眾多企業在醫療領域雄心勃勃,正幫助促成創業生態系統,尤其是在醫療科技和生物科技行業。

大灣區是全球核心的原型設計和高效工程制造平臺。該地區的原型設計制造成本和耗時均處于全球最低水平。大灣區是全球偉大的制造業引擎之一,制造業在廣州有著悠久的傳統,在深圳經歷了現代化。例如,全球85%的手機和50%的服務器都是在這里組裝的。

大灣區擁有眾多世界一流大學和知名醫院及學術中心。香港大學和香港科技大學等4所大學(均位于香港)在2019年QS世界大學排名中躋身全球前100名。大灣區擁有200多所大學,每年有大量大專及以上學歷的學生畢業——單單廣州每年就有超過57萬的大學生畢業。大灣區也擁有眾多評價頗高的醫學院,其中包括中山大學附屬第一醫院,這家知名醫院擁有3000多張床位。大灣區擁有逾42家可開展臨床試驗的學術中心,轉化醫學領域的幾位世界知名專家也常駐大灣區,如肺癌領域的權威專家吳一龍教授(廣東省人民醫院與廣東省醫學科學院副院長、廣東省肺癌研究所所長)。

在醫療創新方面,大灣區互補優勢明顯。香港憑借香港交易所及專注于醫療行業的知名風投基金,可提供充足的資金來源,同時還能接觸到領先的學術中心。深圳得益于智慧城市概念的快速落實,成了高科技圣地,平安、騰訊及一萬多家初創企業在此布局。廣州的制造業歷史悠久,現正向先進制造業過渡,創業景象欣欣向榮。此外,政府給予的大力支持,以及不同中心之間的協作、整合和良性競爭,使整個大灣區受益良多。例如,深圳市坪山區已建成國家生物產業基地,而廣州市正開發黃埔生物醫藥基地,包括GE和龍沙集團在內的幾家主力租戶已落戶于此。

鑒于上述優勢,我認為大灣區可在醫療領域的以下幾個方面進行創新,且已有早期跡象表明有望取得成功,它們分別是:

生物制劑和細胞治療藥物制造。傳統上,中國的生物制劑制造工廠位于滬蘇地區和北京周圍。不過近期眾多企業在大分子藥物和細胞治療藥物領域的發展表明,這張地圖正在擴大,大灣區正成為可靠的備選地區之一。例如,百濟神州的大分子藥物制造廠(投資額達3.3億美元)落戶于廣州黃埔區/廣州開發區;龍沙集團目前投資一億多美元建造一家CDMO(醫藥合同研發生產外包)工廠,用于生產臨床前至初期商業化階段的生物藥物;而諾誠健華正投資3億美元建造研發和生產基地。GE醫療生命科學憑借旗下生物科技園(BioCampus)以及與艾索健康科技等生物科技公司的合作,在這一領域也十分活躍。如果大灣區能通過改進流程,提升速度,幫助解答該行業難以駕馭的“速度、質量成本 規模”等式,它或將成為面向生物制造的全球卓越中心。

醫學科技。很多知名本地醫學科技公司紛紛將總部設在大灣區,包括邁瑞(總部設在深圳)、開立(總部設在深圳)和先健科技(總部設在廣州)。而蔡司等幾家跨國公司也在大灣區設立了制造工廠。深圳在先進電子產品和原型設計領域的優勢與醫學科技行業天然契合,同時也能利用深圳證交所的上市渠道吸引投資。所以隨著時間推移,這一行業將產生和發展出更具創新活力的公司。

醫療科技。過去幾年,大灣區誕生了數家卓越的數據導向型公司,包括華大基因和碳云智能(總部均位于深圳)。華大基因是基因測序服務領域的全球龍頭企業之一,而碳云智能則致力于“將人工智能和互聯網結合起來,改善人類生活”。除了這兩家“探索性”公司以外,初創公司的生態系統已然形成:例如清影醫療將人工智能用于精準診斷,視見科技推動基于人工智能的醫學影像,百諾則開發用于疾病管理的大數據平臺。此外,騰訊和平安也在參與建設這一生態系統:例如,騰訊投資了碳云智能,而平安管理著一只規模為10億美元的投資基金——平安全球領航基金(Voyager),該基金主要投資處于成長階段的金融科技和醫療科技公司。

養老社區和醫療服務。大灣區氣候溫暖,交通便捷,擁有優質的醫療機構,甚至房價也較為便宜——以廣州為例,相對于中國其他大城市,廣州的房價仍然可以負擔。得益于此,該地區投資護理服務新模式的時機已經成熟,包括療養院、養老院和醫療旅游。

 

大灣區的迅速崛起及其未來的發展軌跡,可對在華經營或考慮進入中國市場的跨國公司帶來啟示。以下5點值得注意:

  1. 中國擁有眾多大型城市群,且每個城市群都相當于一個大型全球性經濟體,企業應意識到這一點。在公司總部層面,“中國多中心”的概念普遍未得到很好理解。大多數歐洲或美國利益相關者都還沒有充分意識到大灣區的量級和雄心。各類組織至少需要多注意這一點,并將其帶來的啟示融入到自身的中國戰略中去。
  2. 區域化可能再度興起。大約8年前,幾家跨國制藥公司嘗試了“區域模式”,意在更貼近客戶,促使決策加速,并提供更好的服務,但當時并未完全成功,甚至被推翻了。現在或許是時候重新審視這一想法了,各企業可充分考慮對自身的業務模式和布局進行更深一層的本地化。阿斯利康最近宣布,除了華北、華西和華東區總部外,還要在廣州建立華南區總部。
  3. 一些跨國公司和新興的本地生物科技公司已在關注大灣區,預計會有更多動作。制藥方面,百濟神州選擇在廣州以商業規模生產PD-1,龍沙集團宣布計劃在廣州建造其首家大規模制藥基地。賽默飛世爾位于廣州的精準醫療客戶體驗中心于2017年正式揭牌;GE醫療生命科學12月宣布,計劃與廣州開發區合作于2020年開設一家生物制造工藝學院。在細胞治療藥物領域,香雪制藥等公司的一些制藥廠也如雨后春筍般,紛紛成立。只有在這些先驅者周圍,才有望形成一個制造和服務(例如合同研究組織(CRO))生態系統。
  4. 為挖掘潛力,新的外部創新模式可能必不可少。默克公司的廣州創新中心旨在與本地的創業界、學術界和地方政府建立聯系,這或許可為我們指引方向。當然也可探索其他模式來更貼近大灣區,從而把握政府優惠政策的浪潮,并利用該地區的集體智慧。
  5. 新進入中國醫療市場的境外公司有可能首選大灣區作為切入口,而非較為成熟的上海和北京地區。境外公司會發現,大灣區人口生產力高,政策優惠,經營成本較低,而且生態系統迅速走向成熟。在吸引年輕人才方面,它們或許也更有優勢。

 

迄今為止,跨國公司大多抱持一種以滬杭或京津地區為中心的世界觀。誠然,這兩個地區仍舉足輕重,也都有各自的擴張計劃。但鑒于大灣區的迅速崛起及其長期發展潛力,目前或許是挑戰這一“兩極”模式的良好時機。至少,企業應該探索中國大灣區對自身業務的意義,以及應如何布局才能更好地進入這個未來全球醫療創新的溫床。

樂誠鐸(Franck Le Deu)是麥肯錫全球資深董事合伙人。自2005年起先后在上海和香港工作。他負責中國區的醫療保健咨詢業務,并為中國及亞洲各地的生物制藥、生物科技、醫學科技和消費者健康行業客戶提供服務。

 

 

 

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麥肯錫全球銀行業年度報告(2019) http://www.vizpe.club/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%85%a8%e7%90%83%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%b9%b4%e5%ba%a6%e6%8a%a5%e5%91%8a%ef%bc%882019%ef%bc%89/ Tue, 31 Dec 2019 03:43:55 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13104 麥肯錫全球銀行業年度報告(2019)中文版——《行在當下,贏在未來:如何成功穿越周期?》正式發布。這是麥肯錫連續第九年發布該系列報告,其數據與洞見基于麥肯錫旗下銀行業研究機構“麥肯錫全景數據庫Panorama”以及全球客戶和從業者的實踐經驗總結。

 

后周期時代:不確定性成為常態

全球金融危機爆發10年后的今天,銀行業進入了后周期時代。雖然銀行業估值波動不定,但總體上投資者對銀行業的信心再度減退。

2013年-2018年,全球銀行業的股本回報率(Return on Tangible Equity,簡稱ROTE)維持在10.5%左右的水平。這個相對穩定的數字背后是全球銀行業應對經濟增速放緩,低利率時代和新興市場風險暴露的不懈努力。經濟增速放緩使信貸規模放緩,2018年,全球銀行業信貸增長4.4%,為近5年來最低增速,遠低于5.9%的名義GDP增長率。低利率和部分地區的負利率給利差帶來持續挑戰,發達市場凈利差從2013年的234個基點下降到2018年的225個基點,新興市場凈利差從2013年的378個基點下降至2018年的337個基點。2013年到2018年,風險暴露對新興市場的ROTE造成了470個基點的影響。在愈發艱難的經營環境下,全球銀行業正在分化,過去十年僅有44%的銀行在創造價值,有56%的銀行的凈資產收益率低于股本成本。

如同全球銀行業同行,中國銀行業也正面臨“資產荒”、“利差收窄”和“風險暴露”的三重挑戰。同時,監管趨嚴和數字化進攻者也給中國銀行家們帶來持續性挑戰。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍:“根據麥肯錫對中國銀行業的持續觀察,在中國規模最大的40家銀行中,僅有27家在創造價值。我們看到,本土市場的規模領軍銀行、差異化定位的特色銀行和積極推動商業模式變革的轉型先鋒銀行正領跑價值創造。如同全球市場,這三類機構同樣領跑中國的銀行價值創造榜單。”

 

果敢行動:后周期時代提升業績的關鍵戰略

在后周期的短暫窗口期,無論規模或商業模式如何,銀行要提升自身業績,都需要立即采取措施,重視并果斷實施關鍵戰略。麥肯錫認為,特色的定位來自稟賦,本地市場的規模領先地位并非一蹴而就,對于大多數銀行而言,推動商業模式的轉型應是必選項和首選項。面對充滿不確定性的新常態,麥肯錫建議,在后周期的2-3年內,全球銀行業可快速采取三大舉措推動轉型:

第一、利用人工智能和高級分析技術締造全新高效的風險管理工具;

第二、在持續依靠內生力量提高生產力的同時,將非核心工作外包給第三方公共服務提供商,從而大幅度提升效率;

第三、聚焦高價值增長領域,提升客戶體驗,驅動收入持續增長。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰:“除了加強風險管理、提高生產力和推動收入增長外,對于中國銀行業而言,創新也必須提上議事日程,轉型變革的領軍者們正在積極推動數字化轉型,賦能業務,并通過創新工廠、敏捷組織等體制機制變革加速創新成果的落地。”

 

銀行如何進行戰略選擇?

每家銀行既具備經營優勢,也在所在市場和業務模式上存在局限。我們基于這兩個維度識別出以下四類原型,幫助全球銀行業在后周期時代找準起始點,確立優先要務:

領先型——全球20%的銀行創造了整個行業新增經濟價值的近100%。這些銀行頗具規模,在某一國家、區域或客群占有龐大份額,且在有利的市場條件下開展業務。此類銀行的當務之急,是把資本和資源合理投資于創新并進一步擴大規模,為下一輪周期做好準備。市場領先型中還有很大比例(大約46%)來自亞洲(主要是中國)和中東新興市場。這些銀行即使在前一周期中ROTE有所下降,但收益仍高于資本成本。

穩健型——近25%的銀行在頗具挑戰的市場環境下仍能保持領先地位,其中包括許多歐洲銀行。此類穩健型銀行應當通過生態圈戰略拓展業務布局,在現有客群和產品之外開拓新的領域,并通過創新提升差異化水平。

跟隨型——約20%的銀行雖身處有利的市場環境,但既未實現規模化經營,業績也不及同行。大約76%的跟隨型是北美和中國的銀行。此類銀行易受到下行周期的沖擊,因此需要迅速行動。它們應通過外延式和內生性增長舉措,在核心市場和現有客戶群中做大規模、增加營收。

在外延式增長方面,它們應重新評估現有資產組合,并在市場轉向之前對非戰略性資產進行處置。在內生性增長方面,跟隨型銀行應重點打造卓越客戶體驗和提高銀行創新能力。但創新應立足于如何更好地滿足現有市場和客群,而非開發革命性的新產品。另外,它們還應積極探索戰略合作,通過平臺戰略為核心客戶提供新的銀行和非銀產品,從而增加輕資本、助收型回報。而成本控制也是該組銀行的一個重要抓手。

受困型——全球約有35%的銀行規模不足,受困于不利的市場環境,其商業模式也存在缺陷,形勢可謂極其嚴峻。此類銀行如果無法徹底重塑自我,那么要想抵御經濟下行的沖擊,僅剩的選擇就是與類似的銀行合并,或將自身出售給一家與其業務互補、實力更強大的銀行。

經濟增速已經放緩,我們已進入后周期時代。因此無論是尋求“保住”收益的領先型銀行,還是希望扭虧、實現高于股本成本收益的受困型銀行,現在都需要大膽行動,積極思考一系列內生性或外延式增長戰略,為應對下行周期做準備。對于銀行而言,這可能是本周期內它們迅速重塑商業模式并進行外延式擴張的最后一次機會。富有創造能力的銀行會在下一輪周期中成為領導者,其余的恐怕會淪為歷史的注腳。

面對未來的不確定性,中國銀行業一方面應保持戰略定力,堅定推進轉型與創新的雙軌戰略;另一方面,要切實加強戰略實施力度和深度,提升執行速度。這對中國銀行業至關重要。麥肯錫研究顯示,37%的跟隨型有望晉升為領先型。要想成為這部分企業,銀行現在就需要打好堅實基礎,在市場條件尚可的情況下積極備戰未來。

 

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作者:

Chira Barua:麥肯錫全球董事合伙人,常駐倫敦分公司;

Miklos Dietz:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐溫哥華分公司;

Somesh Khanna:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;

Matthieu Lemerle:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐倫敦分公司;

Asheet Mehta:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;

Kausik Rajgopal:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐硅谷分公司;

Joydeep Sengupta:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司;

Marcus Sieberer:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐蘇黎世分公司;

倪以理:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

曲向軍:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

韓峰:麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

周寧人:麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

馬奔:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

吳伊虹:麥肯錫亞洲區銀行業務經理,常駐香港分公司;

本文作者還要感謝麥肯錫多位同事對本報告所作出的貢獻,特別是:Jorge Adib、Leorizio D’Aversa、Gergely Bacso、Debopriyo Bhattacharyya、Stephanie Eckermann博士、Arvind Govindarajan、PhilippH?rle博士、Nils Jean-Mairet、Attila Kincses、Tara Lajumoke、Jared Moon、Rudisuli、Tamim Saleh、Robert Schiff、Outi Simula、Zubin Taraporevala和Zane Williams。

我們還要感謝我們的對外關系、編輯和設計同事對本報告所作出的寶貴貢獻和支持,特別是:Matt Cooke、Chris Depin、Paul Feldman、Richard Johnson、Monica Runggatscher和Mark Staples。

該報告由John Crofoot擔任英文編輯,魯志娟擔任中文版編輯。

 

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知并按格式要求留言申請。

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以數字化推動石油化工企業創造卓越績效 |《麥肯錫中國材料及化工行業CEO必讀》2019年下半年刊 http://www.vizpe.club/%e4%bb%a5%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e6%8e%a8%e5%8a%a8%e7%9f%b3%e6%b2%b9%e5%8c%96%e5%b7%a5%e4%bc%81%e4%b8%9a%e5%88%9b%e9%80%a0%e5%8d%93%e8%b6%8a%e7%bb%a9%e6%95%88/ Thu, 26 Dec 2019 08:23:02 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13094 作者:洪晟 汪小帆 李曉崧 郭帥

經過三十載的不懈耕耘,麥肯錫材料和化工咨詢業務對中國市場擁有深刻的行業洞見,服務過大量的行業客戶。在海內外兼并收購、戰略規劃與創新、運營降本增效、營銷轉型等領域協助過多家領先的中國材料和化工企業。在此基礎上,我們總結本地經驗,并結合對全球市場的深入了解,打造《麥肯錫中國材料及化工行業CEO必讀——麥肯錫洞見精選》,圍繞中國經濟宏觀大勢、產品市場的動態變化、企業運營的轉型提升、行業創新的新方向新理念等一系列主題,定期與企業高管們分享我們的見解。

本文是《麥肯錫中國材料及化工行業CEO必讀——麥肯錫洞見精選》2019年下半年刊的代表文章之一。本期以當前最熱門的數字化為主題,通過戰略、采購、生產運營、銷售等多個職能維度,對材料和化工領域的企業如何實現數字化轉型進行了深入的探討。其余文章請參見該出版物,同時我們也將在麥肯錫公眾號中陸續推出。

【摘要】經過多年的高速發展,我國的石油化工企業已經取得了巨大的進步,但是與世界領先企業相比,在盈利能力以及價值創造能力上仍有明顯的差距。近年來,我國企業已經意識到管理運營上的短板,并寄希望于通過數字化實現能力提升和彎道超車。我們認為,企業的數字化切忌盲目大干快上,因為數字化是企業的重大戰略,而非堆砌一些工具或者程序的面子工程。企業的數字化轉型要以效益為導向、以實用為目標、以人才為核心,樹立轉型中的榜樣,發揮其燈塔效應,從而獲取實實在在的收益。

改革開放以來40多年的高速發展,帶動中國石油化工行業取得了長足的進步。不管是《財富》發布的世界500強排行榜,還是像美國《化學與工程新聞(C&EM)》公布的全球化學工業50強這類專業性較強、權威性較高的排名中,都不乏中國企業的身影。以中石化、中石油和中海油所代表的國家石油公司自不必說,中化集團、中國化工集團等大型國有化工公司也以其巨大的體量穩居其間。在這些大型央企之外,以恒力集團為代表的民營化工企業也通過快速的發展成功躋身世界500強的行列;以萬華化學為代表的原地方性國有企業,通過成功的所有制改革,堅持對技術的自主創新,也成為在全球化工50強中與一眾領先的特種化學品企業比肩的中國企業。

在看到成績的同時,我們也要清楚地認識到快速發展所帶來的挑戰。銷售收入的快速增長往往會掩蓋管理上的不足。在高速增長的階段,從采購、生產運營到營銷銷售甚至研發工作中出現的漏損往往很難引起管理人員的重視。不僅具體的管理舉措難以落實,連建立精益運營管理體系這樣的基礎工作,也常常為保增長的目標讓位。而當市場增速整體放緩、企業高速增長的外部環境發生改變以后,人們才發現企業缺乏必要的管理體系和能力建設,恐難度過行業的寒冬。

因此,評估一個企業成功與否,我們不僅要看銷售收入、利潤率等常見的財務指標,還要看企業能為社會創造多少額外的經濟價值,即經濟增加值EVA(Economic Value Added)。EVA體系認為,投資者至少應獲得其投資的機會成本,只有當會計利潤大于資本成本時才有經濟增加值。判斷一個企業是否有投資價值,要看其是否能夠創造價值,經濟增加值的持續增長意味著企業價值的不斷增加和所有者權益的持續增長。顯然,一個能夠長期、持久地為社會創造新增價值的企業才稱得上是卓越企業。

對比一下中國和美國所有上市公司的平均投資回報率(ROIC),我們會發現:在2006年時,美國上市企業的ROIC為16%,中國是14%;而到了2016年時,美國企業的投資回報率基本還維持在14%~15%左右,中國卻下降至9%。我們知道,中國工業企業的平均資本成本約為8%~9%,平均投資回報率小于9%的企業就會出現負的EVA。換言之,這些企業就不會為投資者創造新增價值。如果我們再對國內的不同行業進行比較,可以看到,國內化工材料類上市企業的平均投資回報率僅為5%左右,甚至低于社會的平均資本成本。因此,盈利能力不足是中國石化企業面臨的最大挑戰(圖1)。

如果把全球2,200多家上市企業過去5年創造的EVA年平均值放到同一張圖上,可以得到一條很有意思的曲線。從圖中我們發現,全球表現最優異的前20%的企業創造了全球90%以上的利潤。當我們把全球領先的石化公司和中國規模領先的石化企業在這條曲線中標識出來,會發現國內只有一家石化企業(萬華化學)的EVA接近第一梯隊,其他企業都位于中下游。還有一些我們熟悉的大企業的EVA是負的(圖2)。

中國石化企業面臨的績效瓶頸問題就是我們研究企業數字化的基礎。我們將具體闡述如何利用數字化幫助企業提升利潤,進而創造更高的經濟價值。我們首先要回答一個基本問題:石化企業對數字化的需求到底在哪里?根據麥肯錫對行業多年的觀察和經驗,我們認為主要有以下三點:

  1. 市場的改變導致社會對行業產生新的產品與服務需求:

例如,汽車的輕量化趨勢導致高性能工程樹脂材料的需求上升,以實現對金屬等較重材料的替代。而高強度樹脂材料的生產需要數字化的實時跟蹤檢測以保證質量,從而帶來了對數字化的需求。

  1. 數字化驅動下全新商業模式的需求:

我們在2C端的市場上已經看到了零售業的巨大變化:線上銷售,送貨到家,這種全新的商業模式也產生了人們耳熟能詳的阿里、京東、亞馬遜等大型互聯網企業。在2B端,也有很多企業正在摸索和探尋全新的商業模式。無論是自建線上銷售平臺,還是通過合作旗艦店或者垂直電商平臺實現線上銷售,都對化工企業建立數字化的營銷銷售、物流倉儲管理甚至數字化的供應鏈管理帶來了需求。

  1. 核心業務數字化的需求:

無論化工行業的上下游發生什么樣的變化趨勢,也無論產品的市場出現了什么新的商業模式,作為實體經濟中的一員,生產運營始終是化工行業最核心的組成部分。雖然在以運營水平高著稱的化工企業中,生產過程已經相當精益,但是對原料采購時的價格預測、對生產過程中轉化率的進一步提升以及銷售中進行更為細致的定價,仍然有巨大的潛力可以挖掘。依靠傳統的人力已經很難對如此大量的數據進行細致的分析,需要通過高階數據分析(例如神經網絡、機器學習等)、流程數字化、機器人和自動控制等技術進行智能化的分析才能實現。

雖然核心業務的數字化能給企業帶來立竿見影的效果,多數化工企業也看到了數字化轉型的巨大潛力,但是目前只有20%~30%的企業開始規模化、體系化地推進數字化轉型。大部分企業的數字化轉型停留在了用例堆砌的階段,最后往往淪為一個個面子工程,無法獲得真正的效益提升。

這種理想與現實之間的巨大落差,其原因是多方面的。面對迎面而來的數字化浪潮,化工企業的從業者們難免為很多新問題所困擾,對于很多基本問題——比如什么是數字化?其標準是什么?由誰來做?誰來領導?最終的衡量指標是什么?人們尚無法給出明確的答案。當然,大多數企業也只能小心摸索甚至只是裝裝樣子,很難推行實質性的數字化舉措。個別企業甚至會有一種認識上的錯誤,把數字化當成解決一切問題的靈丹妙藥,因此面對自身落后的運營管理水平不愿補齊短板夯實基礎,而是寄希望于用數字化來實現所謂的“彎道超車”。殊不知這樣做并不會提升企業的管理水平和競爭力,反而花掉了很多冤枉錢,白白增加了成本。

在總結了大量的客戶實踐經驗之后,我們發現,化工企業要想實現全面的、可持續的數字化轉型,需要業務、技術以及組織三個方面的轉型相互配合,并輔以變革管理以支持轉型的落地。缺少其中任何一個方面,轉型都很難成功。(圖3)

  1. 業務轉型要以效益為導向

首先,企業應系統性地掃描各個業務單元的發展趨勢,明確它們在各自市場中的機遇和挑戰以及運營上的痛點;然后,站在業務單元的角度全面分析應該引入哪方面的數字化變革,能夠解決什么問題,提升多少效益,以及投入多少成本;最后應通盤考慮投入產出比,按照收益大小進行排序,這樣才能優先實施那些效益最高的數字化舉措,避免去做容易上手但是沒有效益的“面子工程”。

  1. 技術轉型要以實用為目標

作為數字化技術支撐的IT體系不可能立刻就變得大而全,而應先建立具有基本功能的數據與IT架構,并前瞻性地留好冗余和接口便于后續的擴展。伴隨著用例的逐步豐富,根據實際需要搭建所需的組件,將體系逐漸完善起來。其核心就是以實用為目的,上線一個用例就能夠立刻創造價值。不要搞轟轟烈烈的“面子工程”,導致和后期發展的方向不匹配甚至難以維護,最終淪為“雞肋項目”。

  1. 組織轉型要以人才為核心

在進行數字化變革的過程中,化工企業可以以外聘或者外包等多種靈活的形式來獲得數據科學家和編程的團隊成員。但是某些崗位的人員只能靠企業的自身培養,包括數字化轉型團隊的成員,以及負責“編譯”工作內容的“對接員”。數字化轉型團隊的成員主要來自之前的精益運營團隊,他們需要對企業之前的精益運營項目、管理體系以及持續改進的目標了然于心,因此無法通過外聘獲得。“對接員”主要是精益運營的技術帶頭人,他們不僅需要深刻了解企業的生產工藝、流程等技術層面,同時還要具備精益運營的豐富經驗和指導能力(例如企業中的六西格瑪黑帶人員)。他們需要將化工企業精益運營中方方面面的工作“翻譯”給數據科學家和程序開發人員,確保對方完全理解其中的細節。顯然,這類人員也無法從外部獲得。企業必須親自培養這兩類人員的數字化能力,他們將是數字化轉型的支柱力量。

  1. 變革管理要發揮燈塔效應

對于任何類型的制造業企業而言,數字化都是一項動搖乃至顛覆現有思維方式和運營理念的大型變革,對現有的組織結構會產生重大的影響。如果沒有變革管理作為保障,很容易出現“戰略規劃轟轟烈烈,實際執行拖拖拉拉”的現象,當初的美好愿景以成為明日黃花而告終。因此,我們認為,化工企業的數字化轉型一定要是以績效為導向、由最高管理層自上而下推動、充分激發基層積極性的“一把手工程”。在數字化變革落實的初期,不同業務部門、職能部門投入的成本和獲得的收益可能會出現不平衡的現象,這就更體現出集團總部進行主導和整體長期有序推進的戰略落地的重要性。同時,集團總部也應有意識地建設數字模范工廠,利用其“燈塔效應”讓各個部門的人都看到數字化帶來的效益提升,切實感受到數字化轉型的價值。這樣才能真正統一認識和思想,帶來有效的落地。

在上述四點之外,成功的數字化企業還需要建立強大的快速消化能力與豐富的外部觸角。為了第一時間發現新技術、應用新技術,企業需要建立一個強大的技術生態圈來進行支持。作為傳統的制造業,化工行業的變化相對較慢,行業的宏觀運行周期是以5年、10年為單位計的。而數字化時代的新技術迭代迅速、層出不窮,行業中一波接著一波的技術浪潮以月為單位來計算。因此,傳統的化工企業一方面要努力提升了解和接受新技術的效率,趕上數字時代的變化速度,另一方面也要充分利用外部力量,在數字技術的服務商、供應商以及外部數字專家、工程師等領域建立自己的“生態圈”,始終保持對數字技術發展前沿的感知能力。

最后我們需要強調的是:對化工企業而言,數字化是一次變革轉型。和之前的三次科技革命(工業革命、電氣革命以及計算機革命)一樣,數字化革命是對現有生產和商業的一次賦能。它不應成為無源之水無本之木,脫離現有的生產運營、不以效益為導向的數字化不會取得成功,只會淪為裝扮門面的面子工程。化工企業的從業者一定要清楚地認識到,數字化并非彎道超車的靈丹妙藥,建設管理體系、夯實管理基礎才能打下牢固的根基,并在數字化浪潮中獲得真正的成功。

 

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洪晟是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司

汪小帆是麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

李曉崧是麥肯錫資深化工業務專家,常駐上海分公司

郭帥是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司

作者衷心感謝介一凡、田園、鄧越、李璐對本文的貢獻。

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《麥肯錫中國材料及化工行業CEO必讀——麥肯錫洞見精選》2019年下半年刊主要內容包括:

第一部分:把握宏觀經濟趨勢

  1. 中國與世界:理解變化中的經濟聯系
  2. 以高質量發展鑄就世界一流的中國企業——十四五戰略規劃初探
  3. 廢舊塑料回收再利用對化工行業的逆襲

第二部分:洞悉數字化熱點問題

  1. 以數字化推動石油化工企業創造卓越績效
  2. 掌握數字化新經濟——必須獲勝的4場戰役
  3. 燈塔工廠引領未來制造業

第三部分:管窺數字化具體用例

  1. 利用高級分析提高化工行業生產率和利潤率
  2. 人工智能在生產中的應用改變重資產制造業的游戲規則
  3. 為化工企業打造數字化驅動的采購能力
  4. 化工企業的數字化動態定價

第四部分:參鑒相近行業經驗

礦業公司的數據挖掘:通過高級數據分析進行短期價格走勢預測

 

如需要報告的詳細內容,請聯系麥肯錫資深專家陳持平先生(電話010-85255240、郵件chiping_chen@mckinsey.com)

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科技改善患者體驗:專訪騰訊醫療副總裁吳文達 http://www.vizpe.club/%e7%a7%91%e6%8a%80%e6%94%b9%e5%96%84%e6%82%a3%e8%80%85%e4%bd%93%e9%aa%8c%ef%bc%9a%e4%b8%93%e8%ae%bf%e8%85%be%e8%ae%af%e5%8c%bb%e7%96%97%e5%89%af%e6%80%bb%e8%a3%81%e5%90%b4%e6%96%87%e8%be%be/ Mon, 23 Dec 2019 09:52:41 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13087 吳文達(Alex Ng)分享了他對2030年醫療領域的展望。

微信是騰訊2011年推出的移動平臺,目前活躍用戶超過10億。在微信上,用戶可以聊天、支付、玩游戲,還能做其他各種各樣的事情,包括享受醫療服務。微信提供的醫療類服務越來越多:用戶可以通過微信掛號,支付醫療費用,購買非處方藥,還能直接咨詢醫生。通過這個數字平臺,患者可以接觸到3.8萬家開設公眾號的醫療服務提供商。

騰訊持續在醫療領域展開新的探索:投資了數十家醫療創業公司,還與多家醫院合作,開發基于人工智能(AI)的醫學影像輔助診斷解決方案。

作為騰訊醫療副總裁,吳文達是帶領騰訊擴展醫療業務的領導者之一,他本人也是醫生。吳文達最近與麥肯錫的陳波和Monica Toriello共同探討了中外醫療的前景,以及科技公司在改善患者體驗方面扮演的角色。

 

吳文達簡歷

教育經歷

  • 獲得哈佛大學公共衛生學院公共衛生碩士學位
  • 獲得奧克蘭大學醫學學位
  • 獲得奧塔哥大學衛生信息學研究生文憑

職業亮點

  • 騰訊醫療(2019年7月至今)副總裁
  • 比爾和梅琳達·蓋茨基金會(2015-2019)北京代表處副主任,醫療和創新負責人
  • 麥肯錫公司(2006-2015)全球副董事合伙人
  • 新西蘭曼努考地區衛生局(2004-2005)Middlemore醫院住院總醫師

其他職業活動

  • 2011年起擔任香港大學客座副教授
  • 香港吸煙與健康委員會成員

麥肯錫:您兼具醫生與科技公司高管的雙重身份,在展望醫療科技的未來時,必定有獨到視野。您認為到2030年,患者在醫院里的體驗會跟現在有什么差異?

吳文達:我認為科技會影響就醫流程的方方面面。例如到2030年,病歷將實現可互聯、可管理、可共享,人們在需要時可輕松查閱。比如某位患者呼叫了一輛救護車,那么在去醫院的路上,救護車司機和接診醫院就能清楚地了解患者的狀況,包括病史和醫療需求。在獲得患者授權的前提下,醫護人員不僅可以在網上查閱電子病歷(EMR),還能根據具體情況,利用AI對其進行定制和管理,從而提高治療的速度和精度。例如,救護車上的醫護人員可能更關心病人是否對藥物過敏,是否在服用某些藥物,或者是否有需要緊急救治的疾病。

接診醫院也會得到這些信息。醫院可以通過技術手段實時獲取救護車的準確位置并預估到達時間,還能了解內部資源流動情況,比如某位醫生在哪里,某位護士在哪里,他們現在忙不忙,這樣就能把合適的人調配到合適的地方。

到2030年,醫患互動也會發生變化。20世紀90年代的醫療系統計算機化將醫生的關注點從病人轉移到了電腦屏幕上,但今天的科技進步卻并非如此。

數字化的下一個階段不再局限于固定的基礎設施,這樣醫生就能從電腦屏幕前解放出來。

數字化的下一個階段將不再局限于固定的基礎設施,這樣醫生就能從電腦屏幕前解放出來,有更多時間跟病人交流互動。例如,醫生可以在跟病人對話的過程中佩戴一個小麥克風,自動記錄問診過程。為每位醫生定制的自然語言處理模型將挑選出關鍵字,并對問診歷史進行結構化處理,制作出一個可以在后臺和EMR中使用的數據架構。未來的AI模型能夠捕捉數據并立刻進行結構化處理,因此EMR不會像現在這樣充斥各種無序的文本。

接下來,醫生在開出藥物治療處方時,EMR和其他技術手段能防止藥物濫用和誤用,或者預防藥物沖突產生的副作用。如果病人需要住院,醫院可以利用追蹤技術來加強流程管理,保證病人在入院和出院時位于正確的病房和床位。工作人員可以更清楚地了解和預測病人的出院時間,盡可能地少讓病人躺在走廊的輪床上等待。

未來,科技還可提供另外一種幫助。比如你需要做一種當地醫生不太常做的手術,就可以邀請另一個地方的專家,使用手術機器人和5G網絡來做這臺手術。這些技術都具有革命性意義——它們可以突破醫院的圍墻,擴大醫療資源的覆蓋范圍。

麥肯錫:對醫院診療而言,這番前景確實是引人入勝。但所有地方都是這樣嗎?還是只會在發達國家/地區實現?

吳文達:不同城市之間的差異是存在的。我們探討的某些技術并不便宜,比如5G和機器人,所以只有大城市和科技中心等經濟發達的地方才有能力使用。

但我認為有些東西會更加普及。每個人都可以有一份聯網的電子健康檔案,或者有一個 AI引擎來判斷藥物沖突產生的副作用,或者用AI技術來輔助醫生、醫療工作者甚至非洲的農村居民來確定最佳醫療措施。這些東西需要的投資沒有那么大。只要有網絡基礎設施,并且在管理層面推行統一的集中管理,電子健康檔案是能夠建立的。

麥肯錫:在擴大健康數據共享方面,騰訊希望扮演什么角色?

吳文達:在各方之間建立連接是騰訊能力的一部分。我們首先通過QQ和微信等社交平臺建立用戶之間的聯系,之后又打通消費者與企業的連接渠道,下一步是建立企業之間的連接。我們已經與不同城市展開了合作。如此一來,醫院不僅可以有效地管理存儲在服務器上的信息,同時還能互聯互通,構建區域健康信息系統。這就是中國醫療發展的方向,需要逐個地區、逐個城市推進。澳大利亞和部分北歐國家多年前就在開展這項工作,中國的獨特之處在于它的部署規模。

麥肯錫:騰訊醫療目前著眼于中國市場,但你們對海外有什么期許?

吳文達:中國需要升級的地方有很多,我們希望承擔一些社會責任,所以首先關注國內市場。而且醫療行業的地域化特征很明顯,所以我們可能無法在其他地方使用相同的工具和產品。當我們進入下一個市場時,需要重新學習和重新開發的可能不止產品本身,還包括產品使用的語言。目前我們所有產品都使用中文。

但到2030年,語言肯定不會成為障礙。從產品開發的角度看,我們最不擔心的就是語言翻譯。更大的挑戰在于理解社會環境,這就需要把技術能力和地域知識結合起來。騰訊很榮幸能擁有充足資源和一流的品牌,可以吸引最優秀的科學家和技術人員為我們工作。另一方面,醫院系統與病人的距離最近,擁有提供醫療服務的一手經驗和知識,所以我們需要建立合作關系。騰訊具備技術能力,但也需要結合當地環境。我們最有可能采用的模式,是在世界各地與當地醫療組織建立合作關系。

麥肯錫:當所有新技術都到位時,您認為訓練醫生的方式是否應當改變?

吳文達:我認為未來的醫生和醫學生都需要“回歸本源”,即如何與病人互動交流,如何設身處地理解病人。我們太過關注病理和疾病本身,而不太關注社會因素或家庭狀況對病人康復的影響。在這方面,人類比機器的能力強得多。這就是醫學課程需要改變的地方——不僅要重視醫療技術,還要重視人文關懷。

 

陳波是麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;Monica Toriello是麥肯錫出版團隊成員,常駐紐約分公司。此次訪談由他們二人完成。

版權 ? 2019 歸麥肯錫公司所有。保留所有權利。

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破局“十四五”:高質量發展鑄就世界一流的中國企業 http://www.vizpe.club/%e7%a0%b4%e5%b1%80%e5%8d%81%e5%9b%9b%e4%ba%94%ef%bc%9a%e9%ab%98%e8%b4%a8%e9%87%8f%e5%8f%91%e5%b1%95%e9%93%b8%e5%b0%b1%e4%b8%96%e7%95%8c%e4%b8%80%e6%b5%81%e7%9a%84%e4%b8%ad%e5%9b%bd/ Thu, 19 Dec 2019 10:04:31 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13077 中國企業“十四五”戰略規劃初探

張海濛,洪晟,孫俊信,滕櫻君,陳洸,謝喬,李方,黃慧霞

“十三五”規劃實施以來,中國經濟在新常態中持續調整結構,保持了中高速增長,繼續成為全球經濟發展的主要動力之一。在此進程中,中國企業的體量增長迅速,在世界經濟和行業中的話語權不斷加強,同時深度參與國際競爭,塑造全球產業鏈升級,引領業務模式和技術創新。

在“十三五”圓滿收官的基礎上,中國企業需要深刻認識當前全球經濟和產業發展的“變局”,正視自身快速發展中積累的結構性“困局”,積極籌謀在“十四五”新征程開啟之際必須推動的轉型性變革,以高質量發展為主線,為建設世界一流企業尋找“破局”之道。

 

變局:增長變化、格局變化、技術變化

 

過去40年來,中國經濟的發展給世界帶來了深遠的影響,開創了一個全新的大時代。五年規劃作為指導企業中長期發展的重要經營藍圖,需要放進時代的坐標系內看待機遇和挑戰。所當乘者勢也,不可失者時也。對中國企業而言,貿易爭端升級、金融壓力和流動性風險凸顯、地緣政治關系緊張無疑是巨大的挑戰,但也可以倒逼產業升級,技術升級,競爭方式升級,在結構性變化中磨礪出一批在這場生產力變革和內外部負面因素賽跑中提速加碼的先進企業,創造高質量發展的機會。我們認為,下一個五年規劃啟動前,中國企業需要看到三個重要的結構性變局。

增長變化:經濟發展面臨下行壓力,未來增長將向細分領域進一步聚集,優質資源向頭部企業進一步集中

國際貨幣基金組織(IMF)預測,2019年,全球70%的經濟體量增速將放緩,制造業活動和投資力度都將大大減弱,而中國2019年第三季度的經濟增速也將下滑至6%。另一方面,中國在消費升級、供給側改革、創新創業等方面都呈現出重要機會。消費結構的重心向交通、通訊和娛樂文化轉移,預計到2030年將占總消費的38.2%。中國的制造業結構向高技術產業轉移,2018年,規模以上高技術制造業和工業戰略性新興產業的增加值分別同比增長11.7%和8.9%,明顯快于全部規模以上工業的增速[1]。

在區域市場升級、產業升級的過程中,有所準備的企業將獲得更多增長:支柱產業優勢明顯的企業,將有機會持續吸納優質產業資源不斷加入,從而形成上中下游一體化的產業鏈集群,最終成為實現產業協同和升級的平臺;現金流充裕,資產負債管理健康,尤其是融資能力較強的企業,將在下一輪行業整合中占據先機,通過細分市場的整合,提升行業集中度。

格局變化:機會在全球價值鏈再分配中產生分化,企業在戰略取舍、經營執行、管理效率維度的競爭力將被放到全球坐標系下進行比照

麥肯錫全球研究院最新發布的“MGI中國-世界經濟依存度指數”顯示,2000-2017年間,世界對中國經濟的依存度指數從0.4逐漸上升至1.2,到2040年,中國和世界其他經濟體的互相融合有望創造22萬億-37萬億美元經濟價值,相當于全球經濟總量的15%-26%。在全球化的藍圖中,一個產品的生成,最終是全球產業鏈、供應鏈、價值鏈體系分工協作的結果,而在分工日益深化的背景下,全球生產和貿易體系出現了兩個重要的重構:

  • 價值鏈重構:全球分工必然導致每個行業沿著價值鏈被分割到多個階段和不同區域,從而形成研發、設計、制造、物流等特定的規模化產業,不同環節的附加值差距將進一步拉開,新技術、新資源也會更加快速地向高價值產業聚攏,推動效率指數級提升;未來的增長不僅是傳統思維下的擴張,更大程度上將取決于企業能否快速順應重大趨勢、在價值鏈重構定局之前進入戰略高地,培育出產業新動能。
  • 區域格局重構:部分低價值產業從中國轉移至東南亞國家,中國企業需要重新定

義自己在全球價值體系中的位置,這既是風險,也是機遇。對于部分勞動力密集型行業,中國的比較優勢已逐漸落后于其他新興經濟體,例如成衣制造的產能和就業開始向巴基斯坦和越南轉移;但是,中國企業正在打入行業價值鏈上游,開始為新興經濟體供應紡織品,目前紡織業進口額占巴基斯坦的71%,越南的50%[2]。

技術變化:科技滲透進每個行業,機會在數字化應用中產生分化

在新一輪科技革命中,技術的內涵已經遠遠超越了管理工具和提效手段。未來的先進生產力必定是依托于科技護城河的生產力。在中美技術脫鉤的背景下,需要一批中國企業具備自身創新造血的功能,尤其是要有能力聚焦產業鏈的關鍵環節,向技術鏈上游攀升,在生產力變革的浪潮中增強核心競爭力,減少對外國技術的依賴。

以數字技術舉例,三大數字化推動力(去中介化、分散化和非物質化)將重塑行業價值鏈并提高生產力,到2030年或可轉變和創造10%-45%的行業總收入[3],中國有能力提供充足的科研資金,更具備充分的市場容量優勢來推動技術的商業化未來。以數據為資產,重新構造傳統行業的商業模式,從而形成新的數字產業,這是時代的大機遇,也是中國企業的大機遇。

 

困局:不強、不新、不活

 

面對時代變局,中國企業是否已經準備就緒?

在過去的10年里,大量中國企業依靠人口紅利、改革紅利與資本紅利實現了快速擴張,卻忽略了對價值創造、增長方式、財務狀況及組織健康給予同等的關注。中國企業不強、不快、不活的問題恐在變局中集中凸顯,將給未來的長遠發展帶來挑戰。

不強:體量增長和價值創造、抗風險能力提升不同步

中國企業實現了成功的體量增長,然而價值創造能力普遍較低。我們認為,比對傳統會計核算的利潤,經濟附加價值[4]是一個能夠更加全面地衡量企業真正盈利和價值創造能力的指標。根據麥肯錫對全球2394家企業的經濟附加價值進行的最新分析,在2014年-2018年間,281家中國企業中有186家平均經濟附加價值為負。另一方面,中國企業的兩極分化也更加嚴重,大多數頭部企業的價值創造能力相比2012-2016年有所提升,然而與此同時尾部企業的虧損也更加厲害,常年困守在底部難以爬升。當整體經濟發展從資本杠桿驅動向經營杠桿驅動發生轉變時,價值創造能力的徹底改造是企業要過的第一關。

此外,中國的非金融杠桿率從2016年的峰值已經開始下降,但是目前,中國企業的債務壓力及現金流動性壓力仍然高于大多數國家和地區[5]。持續去杠桿背景下,資金的籌集難度越來越高,充足的現金流恐難保證,這將嚴重影響到中國企業在世界經濟變局中抵御風險的能力,甚至未來可能成為中國經濟持續發展的一大隱患。

不新:傳統增長模式受限,新路徑、新手段和新能力沒有完成匹配

在2019年中國企業500強中,利潤最高的20家企業大多從事的是金融、能源等資源集中型行業。根據麥肯錫對行業盈利潛力的分析,這些行業的投資回報低于科技與消費品等產業,且在全球科技發展的大趨勢中,其盈利能力和發展潛力的局限將更加明顯。另一方面,中國企業在科技創新方面的國際化競爭力也不足,研發支出始終遠遠落后于美國,知識產權出口額僅占進口額的17%[6];數字化認知多停留在“信息化”的傳統理解上,真正成功擁抱數字化轉型的中國企業相對有限。與此同時,大多數企業并未建立起全球化的市場影響力,尚不具備在海外拓展新興業務的能力。

不活:機制體制活力不足,快速創新和轉型不夠敏捷

根據麥肯錫組織健康指數調研,過去4年中,中國企業在發展方向、協調與管控、領導力和激勵機制上有顯著提升,然而在外部導向、組織能力、創新與學習上提升并不明顯。中國企業顯然更加重視內部的管控,而往往忽視了外部導向的視角,因此普遍存在機制體制活力不足的狀況。中國企業需要打造更有活力的新機制與新體制,建立更快、更扁平及更 “敏捷”的組織,提升組織效率與效能。唯有更具活力的新機制和新體制,才能激勵企業充分發揮自身潛能,加速創新和轉型。

 

破局:新坐標、新路徑、新能力、新活力

 

日月之行,若出其中。星漢燦爛,若出其里。中國企業的“十四五”戰略規劃,不應該是修修補補,而應在視野、站位、格局的高度進行構思,通過設立新坐標、開拓新路徑、建設新能力、打造新活力,定義自身的高質量發展,加速建設“世界一流企業”。

新坐標:從“做大做強”到“做好做遠”,重塑企業發展目標

面對不斷變化的經濟、政策、技術和國際環境,中國企業首先應站在全球的視角和舞臺審視自身的競爭力和影響力;更需進一步打破企業的藩籬,從推動環境、社會可持續發展的維度重新定義企業的意義和目標,實現“基業長青”[7]。這主要體現在三個方面:

  • 從整體規模到細分冠軍:在關注整體規模發展的同時,更注重在特定產業或行業內資源配置及價值鏈中的主導地位,通過掌握關鍵產業環節、關鍵技術、關鍵領域或規模化市場份額來獲取行業發展的話語權和影響力;
  • 從短期績效到長期價值:更注重企業的整體價值創造能力,尤其是價值創造的核心杠桿,在效益和效率指標等方面達到世界一流水平;打造支持核心競爭力循環提升的內部體制機制,更加關注企業的組織健康度;
  • 從股東價值到社會責任:踐行科學發展理念,履行社會責任,在商業環境中推動環境的可持續發展與社會的和諧進步,定義和塑造行業發展的新標準。

新路徑:轉變戰略發展和制定的路徑,釋放發展的新動能

  • 轉變戰略思維的路徑:麥肯錫的研究表明,積極主動的調整業務組合和重新分配資源能夠使每年的股東回報率提高4%。因此,企業需要轉變已有的“賽馬”思維,積極審視業務組合的價值能力和發展潛力,果斷退出盈利性差的非核心產業,為在核心市場的進一步發展備足“余糧”;
  • 轉變戰略發展的路徑:面對增長模式和價值構建的變化,企業也需要加快轉變、建立戰略發展的新動能,以新的生產要素推動下一階段的發展,如加強科技創新投入,以新技術推動產業轉型;同時積極權衡國內國際兩個市場,通過企業的國際化擴張找到新空間;
  • 轉變戰略制定的路徑:傳統的相對“線性”的戰略規劃流程已經不能完全適應未來的變局,企業需要建立在高度不確定性下進行戰略決策的模式和能力,即建立在對未來高顆粒度的市場洞見基礎上的戰略靈活度。

新能力:打造三大能力,構建面向未來的核心競爭力

在大變局的挑戰和機遇之下,企業需要著力打造面向未來的組合能力。首先是持續通過精益管理將現金流造血能力置于首位,確保自身發展所需的資本,與此同時,并購整合能力和科技創新能力等也是面向未來組合能力的有機組成部分,需要企業進行全方位的建設。

  • 精益管理的能力:以極限思維的理念和數字賦能的手段提升造血能力,夯實發展基礎

“現金為王”是企業建立抵御內外經濟周期波動與風險、掌握穿越牛熊的發展韌性與恢復能力的核心。很多企業在過去都積極推進精益運營,面對未來,應進一步:1)以極限思維的理念,打破傳統的從下至上逐步改進的方法,而應從上至下突破思考邊界,追求極致;2)系統推進,打破原有的條線壁壘,從運營到市場、從業務到管理推動全方位提升;3)數字賦能,充分利用大數據、人工智能等技術,圍繞企業價值創造的核心環節實現精益智能,從管理數字化向數字化管理轉型。

  • 并購整合的能力:以全球化、平臺化、一體化的模式加快發展速度

麥肯錫的研究表明,兼并收購對企業增長的貢獻度達到30%以上;而面對未來增長放緩、專業化分工加速的格局,并購或外延式發展必將扮演更為重要的角色。然而,大多數中國企業在兼并收購中并不能全面實現外延發展的原有目標,企業在推進兼并重組和外部合作中應加快實現:1)平衡內外市場,即在繼續深挖國內市場機會的同時,有選擇地放眼全球市場,積極參與到全球的行業整合與資源配置中,快速實現全球份額的提升,增加行業影響力;2)聚焦業務整合,實現從前到后的轉變,即從關注并購前的戰略價值判斷到更加關注并購后的協同價值捕捉,充分規劃和把握并購后100天的整合,通過嚴格的執行實現協同效益的最大化;3)關注人才融合,在把握協同價值的同時,更加關注文化、人員、能力的整合,確保影響企業發展的最關鍵的2%的人才的保留和發展。

  • 科技創新的能力:從滿足需求到創造需求,占據發展的高地

毋庸置疑,創新將是未來致勝的核心能力之一,企業需要在追求產品、模式、技術等創新的同時,更注重創新文化的建設。企業需要堅持價值和文化兩輪驅動,即:1)價值驅動,圍繞客戶價值創造進行流程、制度、技術、產品等多個方面的創新,杜絕盲目,充分強調創新與價值創造和利潤增長的必然關系;2)文化驅動,建立企業內部的創新激勵與容錯糾錯機制。隨著關鍵技術的攻堅與傳統技術的革新的深化發展,“只許成功不許失敗”的邏輯會阻礙自主創新的發展,降低企業創新發展的活力,因此應容許創新過程中的“探索性失誤”,鼓勵人才創造性地開展工作,為企業的長遠發展提供動能。

新活力:推動混改放權,建立敏捷組織

為了支持企業持續變革,中國企業必須根據戰略與業務需要進行組織優化與改造,提升組織的反應速度,依托市場化管理機制激活組織活力。具體來講,組織機制的變革,就是要使組織更多元,更有序,更敏捷,更專業:

  • 更多元:混合所有制改革是實現戰略升級、激發企業活力的重要舉措,“改”是目的,“混”是手段。企業需要從戰略的初心出發,找準戰略合作者,明確自身和伙伴的價值主張,利用混改機會借外力推動機制體制的市場化轉型,做實董事會運行機制,配套以管理層和員工持股,將企業長期戰略和勞動者長期利益綁定。
  • 更有序:企業長期有序運作的關鍵在于建立系統化的管控模式,使內部權責更清晰,決策更有序,管理更精準。對于中國的集團企業而言,要更精準地定位總部的核心管理內容及程度,并通過完善“四會一層”的組織架構與董事會的人員構成,確保董事會發揮關鍵決策作用,而管理層被充分授權。
  • 更敏捷:打破層級森嚴的傳統組織邊界,推動企業敏捷轉型。要以客戶為中心,以扁平化的組織結構推動企業數字化戰略的落實,在此過程中,企業高管需從響應型思維轉向創造型思維,賦能敏捷團隊,引領企業轉向數字化、智能化、生態化、個性化,在持續創新中創造更大價值。
  • 更專業:圍繞人才的“選用育留退”,建立戰略導向的人才規劃與盤點機制,推行市場化用人制度,匹配市場化用人機制和薪酬機制,從而建立面向未來的專業化、市場化人才資源體系,吸引和保留優秀人才。

中國企業未來10年里要走的路注定與世界經濟的發展趨勢和中華民族的偉大復興共同脈動。站在百年變局的十字路口,中國企業應當有信心、有擔當、有方法,通過高質量發展夯實核心競爭力,通過建設“世界一流企業”擴大全球影響力,把握市場機遇,在變革中砥礪前行。

 

[1] 《2018年中國高技術產業發展報告》,國家發展改革委高技術產業司,2019年5月。

[2] 《中國與世界:理解變化中的經濟聯系》,麥肯錫全球研究院,2019年7月。

[3]?《數字中國:打造具有全球競爭力的新經濟》,麥肯錫全球研究院,2017年12月。

[4] 經濟附加價值(EVA)=(投入資本回報率ROIC – 加權平均資本成本WACC)*投入資本IC;這一指標反映的是企業價值創造與平均資本成本的差異,也就是扣除股權和債務成本后的價值創造凈值。其中,投入資本回報率ROIC是指公司在核心運營業務中的投資帶來的稅后經營性利潤;加權平均資本成本WACC是指借貸成本和投資者的期望收益率的加權平均值;投入資本IC是指企業投資在其核心運營中的資本累積量。

[5] 國際結算銀行(BIS)的報告顯示,截至2018年,中國的非金融企業杠桿率(151.6%)在所有報告國家和地區中位列第七,明顯高于新興市場和所有報告經濟體的均值(95.1%和91.5%),這表明中國企業面臨著較大的債務壓力。

[6] 《中國與世界:理解變化中的經濟聯系》,麥肯錫全球研究院,2019年7月。

[7] 據統計,在1955-2015年間2000余家世界500強上榜企業中,只有57家企業長期留在榜單,比例不到3%。中國企業進入世界500強只是初步目標,如何成為基業長青的世界500強企業才是終極目標。

 

作者:

張海濛為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

洪晟為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司;

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

滕櫻君為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

陳洸為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

謝喬為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

李方為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;

黃慧霞為麥肯錫咨詢顧問,常駐深圳分公司。

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2020麥肯錫中國消費者調查報告:中國消費者多樣化“臉譜” http://www.vizpe.club/2020%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e8%b0%83%e6%9f%a5%e6%8a%a5%e5%91%8a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e5%a4%9a%e6%a0%b7%e5%8c%96/ Thu, 19 Dec 2019 03:42:39 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13071 中國消費增長盛宴還在繼續,但在今年的《麥肯錫中國消費者調查報告》中我們也發現了一些新趨勢——中國消費者行為正在分化,由過去那種各消費群“普漲”的態勢轉變為不同消費群體“個性化”和“差異化”的消費行為。

在中國中低線城市,涌現出一支新的消費生力軍,他們以二線及以下城市的年輕女性為代表。這一群體并不擔心生活成本或未來儲蓄問題,具有很強的購買意愿。但在北、上、廣等生活成本高昂的大城市,不同消費群體則表現各異:有的更加理性,愿意為品質而不是社會認同買單;有的更加精明,追求最高性價比;還有的更加謹慎,縮減開支,未雨綢繆。這種千人千面的消費分級現象,值得所有在中國的消費品企業關注與研究。

自2005年起,麥肯錫針對中國消費者行為進行一系列持續性研究。在最新一期報告中,我們對消費者進行畫像并提出了五大值得關注的消費趨勢。

趨勢一,中低線城市消費新生代成為增長新引擎。

對于中國消費支出的持續大幅增長,居住在生活成本較低的二線及以下城市的“年輕購物達人”貢獻巨大。他們僅占調研對象的1/4,但卻為2018年消費支出增長貢獻了近60%。在知名度不高的三四線城市,中上層中產階級消費者數量快速增長。2010年至2018年,三四線城市中,年可支配收入達到14萬至30萬元人民幣的家庭年復合增長率達到38%,高于一二線城市的23%,這些較富裕家庭占到三四線城市人口的34%以上。電商平臺的崛起也推動了低線城市富裕年輕人增加消費支出。

麥肯錫全球資深董事合伙人澤沛達(Daniel Zipser)表示:“目前,大部分全球品牌還是將大量營銷資源分配到上海、北京等中國最大的城市。而中低線城市消費新生代的購買力將越來越強,品牌商應加倍關注。同時,三四線城市的消費者比一二線城市更看重社交性和產品獨家性,聚會和展覽可能比傳統營銷活動更能吸引他們。那些能令消費者感到自己與眾不同的產品也將更具吸引力,品牌商需要更有創造性地利用社交媒體。”

趨勢二,多數消費者出現消費分級,在升級的同時有的更關注品質、有的更關注性價比等。

絕大多數受訪者在支出方面都表現得更加謹慎。60%的受訪者表示,即使自己感覺比較富有,但仍希望把錢花在“刀刃上”。在生活成本高昂的大城市,不同消費群體則表現各異,應對經濟緊縮的方式不盡相同,在較為謹慎的三類消費者群體中,以忙碌而富有的中年人為代表的“品味中產”群體,更加看重品質,他們愿意為高品質商品付出昂貴的價錢,而不是單單為社會認同而買單;而以一線城市中年女性為代表的 “精明買家”更注重最高性價比,2018年他們減少支出的品類已經超過增加支出的品類新觀察到的節儉型消費群體“奮斗青年”則全面縮減了非必需消費品方面的開支。

麥肯錫全球副董事合伙人侯德誠介紹:“品牌商需要特別關注高線城市的‘精明買家’和‘奮斗青年’群體,這兩個群體占到中國城市人口的31%。如果品牌商決定瞄準這些消費者,那就應該與能夠有效觸達這類群體的實體零售與電商企業展開戰略合作。借助這些平臺,品牌商既能了解和接觸到這些消費者,又不會破壞其在其他渠道的品牌定位和價格體系。”

趨勢三,健康生活理念繼續升溫。

更多消費者表示會有意識地選擇健康食品,這一情況在城市更為明顯。大城市中,60%的消費者表示會經常查看包裝食品的成分表;55%的受訪者表示“健康和天然原料”是他們購買產品時的首選因素,此外“無糖”、“有機”等概念也比較重要。低線城市消費者也崇尚健康生活方式,但他們支出增長最多的品類卻包括碳酸飲料和果汁,可見他們對健康生活方式的理解和高線城市消費者有著微妙差別。

麥肯錫全球副董事合伙人周嘉說道:“健康生活理念對消費者行為的影響在增加,72%的城市消費者都表示在積極追求更健康的生活方式。消費品企業需要借助健康消費趨勢,主動塑造消費者的健康理念,同時還可突出體驗式服務,強化健康生活理念。”

趨勢四,旅游消費更重注體驗。

中國消費者旅行熱情非常高。2014年至2018年,中國城市消費者旅行支出的年復合增長率為14%。80%的一線城市受訪者更青睞自助游。如果選擇團隊游,越來越多的中國旅行者會選擇小型、高端旅行團。中國消費者出行時仍以國內游為主。云南和四川是最受歡迎的兩大旅游勝地。相比低線城市消費者,一線城市旅行者出境游和長線游的比例更高。

消費者不只是尋找高價值的產品和服務,還在尋找新奇的體驗。為了響應這一需求,品牌需創造獨特而令人難忘的體驗,為更成熟的中國消費者帶來驚喜和愉悅。

趨勢五,本土高端品牌崛起。

近幾年,很多中國企業不再著眼于生產低價產品,而是努力升級產品的品質、性能和價值。中國消費者對國產品牌認可度提高,會在高端產品上選擇本土品牌,對制作精良的本土服裝設計師品牌感興趣。這也給跨國企業帶來了新的挑戰。

與此同時,中國消費者依然容易混淆品牌原產地。許多人會把很早以前進入中國市場的國際品牌誤當成本土品牌。

麥肯錫全球董事合伙人蒲仁偉說:“隨著國潮風的興起,融入中國本土文化元素的商品受到熱捧。跨國公司應該賦權本土團隊,讓他們有更大自由度和靈活性。而中國本土企業近水樓臺,更應該擁抱這一趨勢,將中國本土文化元素融入產品設計中來,從而滿足中國消費者的需求。與此同時,企業還應該持續提升產品品質和吸引力,打造出競爭對手難以超越的獨特價值主張。”

中國經濟增速放緩且面臨著不確定性,對此,中國消費者的反應各不相同。有的仍然購買意愿強勁,渴望更昂貴的商品;有的則更加謹慎,并縮減了支出。但是,從接受我們調研的絕大多數消費者來看,中國市場的消費增長趨勢依然在繼續。中國消費者仍然信心十足,在可預見的未來,他們仍是拉動中國經濟增長的引擎。

點擊此處獲取中文版報告。

 

作者:

侯德誠是麥肯錫全球副董事合伙人常駐上海分公司

蒲仁偉是麥肯錫全球董事合伙人常駐上海分公司

周嘉是麥肯錫全球副董事合伙人常駐北京分公司

澤沛達是麥肯錫全球資深董事合伙人常駐深圳分公司

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亞洲的未來:亞洲的流動與網絡正在定義全球化的下一階段 http://www.vizpe.club/%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e7%9a%84%e6%9c%aa%e6%9d%a5%ef%bc%9a%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e7%9a%84%e6%b5%81%e5%8a%a8%e4%b8%8e%e7%bd%91%e7%bb%9c%e6%ad%a3%e5%9c%a8%e5%ae%9a%e4%b9%89%e5%85%a8%e7%90%83%e5%8c%96%e7%9a%84/ Tue, 17 Dec 2019 06:01:03 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13060 前言

屬于亞洲的世紀已經到來。作為全球最大的區域經濟體,亞洲的規模與影響力將繼續增長。亞洲處于全球化格局轉變的最前沿,變革速度快于世界其他地區。這表明,與全球其他地區相比,亞洲將當仁不讓地引領全球化的新階段。

在本報告中,我們以麥肯錫全球研究院(MGI)2019年1月發布的報告《變革中的全球化:貿易和價值鏈的未來圖景》為基礎,從八個維度研究了亞洲的崛起(包括16種類型的流動),并研究了亞洲各大經濟體是如何加速一體化進程的。我們突出了亞洲三個強大的新網絡:工業化、創新和文化與出行、以及組成這些網絡的關鍵組成部分:新興城市。

本報告屬于“亞洲未來系列報告”之一。所有英文報告均可在麥肯錫官方網站獲取:www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-asia

摘要

亞洲的未來:亞洲的流動與網絡

正在定義全球化的下一階段

亞洲是全球最大的區域經濟體。隨著亞洲各大經濟體在貿易、創新、文化與人員流動方面更加深入地融合,亞洲的力量將進一步增強。我們將迎來屬于亞洲的世紀,亞洲將推動并塑造全球化的下一個階段。

—— 亞洲正日益成為世界的中心。2000-2017年間,按購買力平價計算,亞洲占全球實際GDP的比重從32%上升至42%,亞洲占全球消費的比重從23%上升至28%,亞洲占全球中產階級人數的比重從23%上升至40%。到2040年,上述比重預計將分別增至52%、39%和54%。盡管亞洲面臨著日益增加的金融系統風險、不平等以及環境壓力等挑戰,但亞洲的中長期增長前景看起來仍然很強勁。

—— 在所有八種類型(貿易、資本、人員、知識、交通、文化、資源和環境)的全球跨境流動中,亞洲在七種流動中的占比有所上升。唯一例外的是廢物流(環境)。2007-2017年間,亞洲占全球貨物貿易的比重從27%上升至33%,亞洲占全球資本流動的比重從13%上升至23%,亞洲占全球專利總數的比重從52%上升至65%(亞洲占專利費的比重始終維持在25%左右),亞洲占全球集裝箱運輸量的比重從59%上升至62%。

—— 隨著區域內流動的不斷增加,亞洲正變得越來越“亞洲化”。亞洲各國貨物貿易總額的60%是在亞洲經濟體之間完成的。亞洲各經濟體外商直接投資總額的59%來自其他亞洲經濟體,亞洲航空旅客中74%是飛往亞洲經濟體的。在亞洲初創企業獲得的投資中,有71%的資金來自亞洲投資者。

—— 亞洲是多樣的,但也是互補的。根據規模、經濟發展、與其他亞洲經濟體的互動以及與世界的聯系,我們定義了四個不同的“亞洲”:(1)“發達亞洲”為鄰國提供大量的資本和技術;(2)中國的規模與獨特性足以使其單獨成為一個地區,中國是亞洲的區域性支柱,也是連接和創新平臺;(3)“新興亞洲”提供了勞動力與長期市場增長的潛力,并且擁有多元的文化;(4)“邊疆亞洲”與印度地區擁有廣泛的貿易伙伴與投資者基礎,具備增長機遇。這四個“亞洲”形成互補,將使得亞洲更加繁榮,更具韌性。

—— 這四個“亞洲”之間的融合以及區域內流動正在創造強大的網絡,同時新的城市中心及輻射網絡得以快速發展。首先,隨著消費的增長、國內價值鏈的成熟與全球貿易不確定性帶來的亞洲內部供應鏈發展,“工業化”網絡正逐步發展。其次,亞洲的資本、思想與技術網絡正在形成強大的“創新”樞紐,通過多地域創新網絡,實現亞洲經濟體的跨越式發展。第三,亞洲的“文化與出行”網絡不斷擴大,基于亞洲規模的增長與人員的流動,這將可以創造出下一個全球娛樂重磅產業,并給相關領域(如旅游業)帶來大量的價值創造機會。這些亞洲網絡有望將“不知名”的城市轉變成新的中心,成為企業未來的投資目的地。

—— 盡管亞洲仍然面臨風險與挑戰,但決策者必須為做好充分準備,才能在亞洲世紀贏得勝利。首先,他們必須與亞洲保持緊密關聯,融入亞洲的各項流動和網絡,滿足亞洲的需求。其次,他們必須努力應對環境挑戰,填補技能差距,增強機構能力,從而做好風險防范。第三,他們必須重新考慮自身在亞洲的運營模式,利用各個“亞洲”的互補特征,挖掘更多的機遇。第四,他們需要強化區域內部合作的框架,建立有效的爭端解決機制,促進貿易以外的各項流動。

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作者:

Oliver Tonby為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司;

華強森(Jonathan Woetzel為麥肯錫全球研究院聯席院長,全球資深董事合伙人,常駐上海分公司;

Wonsik Choi為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐首爾分公司;

Karel Eloot為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司;

Rajat Dhawan為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐古爾岡分公司;

成政珉( Jeongmin Seong為麥肯錫全球研究院中國院長,全球董事合伙人,常駐上海分公司;

王平為麥肯錫項目經離,常駐卡爾加里公司。

 

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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登上零售B2B快車,破局傳統渠道分銷難題 http://www.vizpe.club/%e7%99%bb%e4%b8%8a%e9%9b%b6%e5%94%aeb2b%e5%bf%ab%e8%bd%a6%ef%bc%8c%e7%a0%b4%e5%b1%80%e4%bc%a0%e7%bb%9f%e6%b8%a0%e9%81%93%e5%88%86%e9%94%80%e9%9a%be%e9%a2%98/ Thu, 12 Dec 2019 02:08:27 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13050 快消品行業的數字化變革正在從C端向B端延伸。通過傳統分銷變革,互聯網和新零售企業正在進一步重塑中國零售行業格局。對消費品企業來說,把握零售B2B電商帶來的機遇至關重要。

在廣大的中國市場上,極度分散但廣泛覆蓋的傳統小店在零售體系中仍扮演著重要角色。根據歐睿數據,中國的傳統小店數量保守估計已經超過340萬家,貢獻了中國整體線下食雜零售額的1/3。現代渠道中,增長最快的便利店和占比最大的小型超市,也有不少是獨立運營店面。很多實體小店扎根社區,憑借獨有的區位和社群資源,擁有比大型商超和B2C電商平臺更高的滲透力和顧客忠誠度。在需求方面,傳統小店一大問題是與品牌生產商相距太遠,容易迷失在復雜的分銷商體系中,既難以保證進貨效率,也需要承擔更大的產品質量風險。而在供給方面,B2C電商的發展使得物流、倉儲、線上支付等基礎設施在全國布局初步完成,給零售B2B電商提供了良好基礎。在這樣的背景下,零售B2B電商應運而生。

目前,零售B2B電商主要有兩類玩家:一類是互聯網巨頭,他們具備雄厚的資金實力和強大的運營能力,依靠既有優勢,力圖快速普及平臺并形成相當規模,其中的佼佼者如阿里巴巴零售通、京東新通路等;另一類則是更專注于細分市場的小型創業企業, 例如聚焦餐飲小店的美菜、以酒水起家的易久批等。

零售B2B電商對產業鏈參與各方的影響

我們認為,互聯網平臺企業入局零售B2B電商將為產業鏈參與各方提供獨特的價值主張。

首先,對小店老板而言,零售B2B電商的潛在接受度較高。這主要源于中國互聯網整體滲透率高,大眾對數字化工具接受度高,例如在智能手機使用者中,移動支付滲透率高達81%。另外,相比于與多個廠家經銷商代表接洽的不便與費時,零售B2B電商的多品類、多品牌一站式服務提供了更快捷方便的體驗。

其次,對傳統小店和物流商而言,零售B2B電商可以提高運營銷售。統一的一站式訂貨平臺可以幫助小店優化選品并提高運營效率;互聯網平臺的集貨能力也可提高傳統物流商的物流效率和裝載率。

再次,對消費品企業品牌商來說,借助零售B2B電商,可以加強零售終端控制力度、提高品牌滲透率、保障前端執行質量,還能利用豐富的數字化工具實現精準營銷、新品推薦、快速鋪貨、深度下沉等。

當然,零售B2B電商的發展也面臨三重障礙:首先,盡管傳統小店受制于較為低效的渠道體系,但傳統分銷商提供的墊資和低毛利品類物流等服務仍有其價值且不易被取代;其次,傳統小店深植于本地社會網絡,建立合作關系需要大量時間和人力投入,構建門店和物流網絡可能也會遇到很多地方性難題,需要參與者的決心;最后,零售B2B電商市場同樣競爭激烈,面臨洗牌。

因此,近期零售B2B電商市場趨于理性化,部分玩家退出市場。展望未來,我們認為,只有少數具有獨特價值主張和雄厚能力的玩家,能夠通過持續投入最終重塑傳統渠道通路格局。

 

消費品企業應如何與零售B2B電商合作

要不要與零售B2B電商合作?該如何合作?合作的利益點在哪里?這些都是消費品企業必須充分考慮的問題。但是,不同品類企業需要關注的問題也不盡相同。品牌必須首先清晰認識自己產品的特點和自身的渠道能力,再決定與零售B2B電商玩家合作時的主要利益訴求。

我們建議品牌生產商通過兩個維度來思考與零售B2B電商合作的訴求:

第一個維度是所生產的產品屬于輕貨高毛利還是重貨低毛利。洋酒、高端包裝食品、個人護理和化妝品等屬于輕貨高毛利品類,零售B2B電商的進入動力高。而軟飲料、中低端洗衣粉等屬于重貨低毛利的品類,由于直接承擔物流在短期內較難盈利,所以零售B2B電商短期內不太可能直接作為物流商運營,而更愿意僅作為電子平臺提供客戶覆蓋和數據服務。

第二個維度是企業渠道實力如何,在品類中是否領先。這個維度直接影響著企業在合作中的地位和訴求。

整體而言:

對于渠道實力強的企業,如果產品屬于輕貨高毛利(象限A),那么與零售B2B電商合作帶來的直接收益有限,主要利益點在于終端數據可得性、精準營銷能力,以及新品快速鋪貨。在制定合作策略時,這類品牌要注意對現有渠道的掌控,通過談判商定合理的平臺費用,進而保證利潤空間;如果產品屬于重貨低毛利(象限B),由于零售B2B電商玩家在短期內進入的可能性較小,但從長期看,很有可能在“最后一公里”物流能力建立起來之后與其他產品共同運輸,攤薄物流成本,提高利潤水平,所以象限B的企業應把握這個稍縱即逝的時間窗口,在零售B2B電商玩家完全建立起“最后一公里”物流能力之前進行談判,達成更有利的合作模式。

對于市場力量和渠道實力較弱的企業,與零售B2B電商合作的主要利益點在于利用零售B2B電商的客戶資源,快速實現售點覆蓋的增加和渠道下沉,改變傳統的高成本掃街開發客戶的方式。但對不同產品屬性的企業也有些許不同:如果產品屬于輕貨高毛利(象限D),可以有效利用零售B2B電商的物流資源實現分銷,但同時由于本身渠道弱,勢必對零售B2B電商有很強的依賴性,所以一定要注意通過合作條款來掌控渠道數據和客戶關系;如果產品屬于重貨低毛利(象限C),由于零售B2B電商承擔這類產品物流的意愿較小,所以在短期內仍需由企業或合作經銷商完成分銷配送,這也給企業建立獨立的分銷體系提供了機會。

 

麥肯錫三步法幫你制定零售B2B電商合作方案?

麥肯錫建議消費品企業遵循Discover(分析)、Design(設計)、Deliver(實施)三步走的法方法,設計與零售B2B電商的合作方式和運作機制。

第一步,分析:消費品企業應按照前面給出的框架,分析所屬品類的特點(輕貨高毛利/重貨低毛利)和自身的渠道能力(強/弱),據此決定與零售B2B電商玩家合作時的主要利益訴求。

第二步,設計:在第一步分析的基礎上,企業應根據自身情況,清晰定義在合作中要實現的目標和愿景,以及能夠給出和接受的合作條件,如終端數據的共享和系統打通、保護自有渠道和利潤空間等。麥肯錫在幫助客戶制定合作計劃的過程中,總結了豐富的實戰經驗,可以作為消費品企業的重要參考。

一方面,統一的戰略意圖和優勢互補是合作的前提。例如,在戰略意圖方面,跨國消費品企業希望通過合作,提高網點的覆蓋,優化門店層面的產品組合,并與零售B2B電商達成良好關系,防止顛覆性模式的威脅;而零售B2B電商會希望通過合作,提高平臺流量和規模,保持B2B部門利潤,建立成熟的運營模型,將合作作為持續擴張的最佳實踐案例。在此基礎上,雙方各自提供優勢資源,如消費品企業提供門店網點所需的核心SKU與強大的品牌資產背書, 而零售B2B電商提供強大的銷售團隊來持續探索不同區域的新網點。

另一方面,關鍵商業條款的制定至關重要,要特別注意細化和界定邊界規則、產品組合、定價及促銷、數據、網點地域覆蓋、雙方角色與職責、平臺費用等方面。具體來說:

  • 邊界規則:是指是否在某一特定地理區域內的合作模式,是否要在合作協議中增加對某些地理區域明確的非競爭和排他性要求。
  • 產品組合:是指對不同通路模式的網點是否要考慮差異化的產品組合。例如消費品企業傾向于在自己的經銷體系內保留部分產品組合,為高優先級網點創造SKU優勢,而零售B2B電商可能會要求對某些產品有排他性合作,甚至平臺定制款產品。
  • 定價及促銷:是指定價和促銷權由誰掌控的問題。消費品企業通常要求掌握所有產品的定價和促銷/折扣,而零售B2B電商通常希望在價格上有更高的靈活性。
  • 數據:是指零售B2B電商向消費品企業提供數據的廣度和深度。消費品企業通常要求零售B2B電商提供目前所覆蓋的網點的所有數據,包括銷量、日期、定價和網點信息等,而零售B2B電商所愿意提供的數據可能透明度較低,細節要少。
  • 網點地域覆蓋:是指消費品企業和零售B2B電商分別能從合作中獲得怎樣的網點地域覆蓋。消費品企業通常要求進入自己尚未覆蓋的網點,而零售B2B電商也希望借助消費品企業的現有分銷網絡,來拓展自己的覆蓋網絡。
  • 雙方角色與職責:是指消費品企業和零售B2B電商各自在具體分銷工作中的分工。涉及到下單、物流、銷售、促銷、執行、結款等各個方面。對各自分別覆蓋的網點的銷售和執行往往較為清晰,但對雙方交叉覆蓋的網點或未覆蓋的網點如何覆蓋經常是討論的重點。
  • 平臺費用:消費品企業要對平臺費用有大致的心理預期。平臺費用通常分為平臺使用費和平臺上的營銷費用;優勢消費品企業有可能可以得到平臺使用費的減免,而零售B2B電商也有可能會規定營銷費用的下限。

 

總之,合作細節的制定涉及到方方面面,只有根據企業自身具體情況和實際,厘清重要商業條款中的談判目標和底線,才能達成更好的合作關系。

第三步,實施:即使已經達成了具體的合作框架和條款,仍會遇到很多在實際操作中才會浮現的問題。所以,在實施層面,麥肯錫建議企業應考慮短期和長期兩個維度。在短期內,企業可實施小范圍試點,通過反饋進行迭代。當合作遇到問題時,如渠道沖突、價格波動、產品結構需求差異、傭金分歧等,企業應采取積極態度,實時調整,探索持久且能大范圍推廣的雙贏伙伴關系。

而從長期看,品牌還要考慮零售B2B電商在整個銷售體系中的角色,以及對銷售團隊(包括一線銷售代表)、銷售流程、組織、技術支持等方面的影響和要求,規劃并逐步實施轉型。

麥肯錫在幫助一家大型跨國消費品企業與零售B2B電商進行合作試點時,發現合作達成后,品牌供貨得到保證,對小店的供貨和服務質量得到了提升,也大幅提高了新品的鋪貨和銷量。但由于價格更加透明化,導致核心產品在平臺上的銷量有所下降,短期內使用該零售B2B電商的商家數量明顯減少;這使得在現有模式下零售B2B電商的利益訴求難以滿足,所以雙方在試點過程中不斷溝通迭代,共同調整合作模式。同時,一些更深入的合作,例如數據交換和打通,利用平臺數據和洞察共同開發新品的C2B創新,以及運用平臺提供的SFA工具提高銷售效率等方式,在基本模式尚未敲定,雙方內部團隊、流程、組織和技術支持尚未符合轉型需求的情況下,仍需更長的時間付諸執行。

概括而言,B2C電商在推動中國零售市場格局重塑后,正在尋求開辟新藍海。零售B2B電商方興未艾,有望改變傳統市場通路格局,進一步優化零售生態系統。有些消費品公司也在考慮建立自己的B2B電商平臺,或聯合其他公司建立合作平臺,但由于小店的多樣化需求和中國市場的分散性,至少需要聯合5-6家大公司才能建立規模,滿足小店的基本需求、對它們產生吸引力,而這種合作從操作性上來說困難重重。因此我們認為,消費品企業應在分析自身品類特點和渠道能力的基礎上,順應電商平臺發展趨勢,把握合作機遇,加強對零售終端的掌控和對目標消費群體的滲透,最終獲得更大利潤空間和更高市場地位。

 

作者:

蒲仁偉(Felix Poh)為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

周嘉(Jia Zhou)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

徐雷(Lei Xu)為麥肯錫知識專家,常駐上海分公司;

陳曦(Cherry Chen)為麥肯錫知識專家,常駐上海分公司。

作者在此感謝Dymfke Kuijpers, 王瑋, 林琳, 王賽錦, 凃懿家, 陳雙樂對本文的貢獻。

 

 

 

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競爭新格局下的可再生能源的破局戰略思考 http://www.vizpe.club/%e7%ab%9e%e4%ba%89%e6%96%b0%e6%a0%bc%e5%b1%80%e4%b8%8b%e7%9a%84%e5%8f%af%e5%86%8d%e7%94%9f%e8%83%bd%e6%ba%90%e7%9a%84%e7%a0%b4%e5%b1%80%e6%88%98%e7%95%a5%e6%80%9d%e8%80%83/ Wed, 04 Dec 2019 06:06:11 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13039 過去十年,可再生能源從利基市場一躍成為炙手可熱的全球產業。在此期間,環境議題頻頻登上各地區乃至全球的首要議程,人們的關注點已從 “可再生能源何時開始發展”轉變為“可再生能源能發展得多快”。受此影響,可再生能源裝機量激增,成本飛速下降,新興經濟體對清潔能源的需求持續攀升,可再生能源行業進入良性發展周期。

隨著行業供應鏈日趨成熟,儲能成本大幅下降,早期對可再生能源發展高成本及電力供應不穩定等的擔憂逐步平息。以北美地區為例,從2012到2018年,陸上風電發電成本由0.072美元/千瓦時降至今日的0.042美元/千瓦時;電池成本也從2013年的650美元/千瓦時下降到了2018年的176美元/千瓦時。麥肯錫預測,未來可再生能源需求有望大幅提升,發電量占比將從今日的25%飛速提升至2035年的51% (見圖1)。

過去,得益于高技術門檻和大規模的政府補貼,可再生能源企業面臨的競爭相對有限,避開了很多市場風險。但今天,激烈的競價上網方式給可再生能源公司帶來了巨大的成本壓力。此外,供應鏈日趨成熟,技術準入門檻大幅下降,新玩家更容易進入市場。一些非傳統的可再生能源玩家,如投資機構和油氣巨頭,正投入大量資金,提升自身的市場地位。

市場環境也日趨復雜。電網的要求日益增高,可再生能源公司需承擔起平衡電網系統的責任,如按需峰谷減產,增加站點儲能能力等。除此之外,可再生能源補貼政策和購電協議(PPA)的收入份額下降,項目商業條款更加嚴格等,也會讓可再生能源公司面臨更多潛在風險(見圖2)。在這個快速發展的行業中,什么才是成功的關鍵,什么樣的玩家才能獲勝呢?

優勝特征

我們認為,在新格局、新挑戰之下,具備以下三大特征的玩家才能立于不敗之地:

一、??????? 卓越價值鏈:可再生能源企業需要優化價值鏈的各個環節,既要充分利用自己的專業知識,又要通過與上下游企業的積極合作提升自身的工程設計和商業運營能力。例如在風場設計中,業主需要通過與設備制造商緊密合作,做到風場選址最優,保證年發電量最大,施工成本最低。在利潤緊縮和經營風險增加的新常態中,營收與成本優化至關重要。

二、??????? 規模化、專業化:公司要提高自身競爭力,既要做大,又要做精。企業一方面要借助規模化緊抓全球市場,另一方面則要通過專業化運營深耕本地市場。

三、??????? 敏捷運營:敏捷(Agile)將是企業應對國際市場周期和技術高速迭代的關鍵。面對市場變化(如某國家/地區出臺有吸引力的可再生能源補貼政策),敏捷型企業可以迅速決策,將資金轉到高價值地帶。

優勝玩家

面對新格局、新挑戰,可再生能源市場格局將發生根本轉變。我們認為,戰略定位明確的三類玩家將占得先機:

一、??????? 可再生能源巨頭,包括EDP Renováveis ,Enel和伊貝德羅拉(Iberdrola)等少數企業。它們通過持續多年的可再生能源投資建立起了規模化和專業化濟體系,年產能普遍超過兩千兆瓦。

二、??????? 區域玩家,如印度的Greenko 等公司。這些企業利用自身在當地的影響力、對區域市場的深刻理解以及與當地決策機構的緊密聯系,贏得了區域市場,但這類公司也仍需擴大規模,以應對行業巨頭帶來的競爭壓力。

三、??????? 專業化的敏捷玩家,如哥本哈根CIP(活躍的可再生能源資產開發和基金管理公司)、Van Oord(海上風電建設)等。這類利基玩家或精通特定技術,或掌握了價值鏈中某個環節的專業知識,藉此搶占利基市場(見圖3)。

縱觀全球其他成熟行業,我們發現類似的行業發展路徑并不少見。以油氣行業為例,埃克森美孚和殼牌等國際巨頭強力推動了全球油氣市場發展;巴西國家石油公司(Petrobras)和沙特阿美公司(Saudi Aramco)等區域型油氣公司則在各自的區域市場上蓬勃發展;而哈里伯頓和斯倫貝謝等專業公司則為整個市場發展畫龍點睛。

優勝策略

可再生能源企業的成敗將很大程度上取決于它們如何順應行業發展路徑,優勝玩家需要專注于以下五個方面:

一、??????? 建立規模化、全球化的運營體系。在企業向全球市場進軍之時,建立先進的運營模式是企業能否收獲規模化成果的關鍵所在。先進的規模化、全球化運營體系應能跨越地區、時區和文化界限。在國際競標中,如果企業能充分利用自身對國際能源政策和監管機制的深刻理解,再結合當地法規和市場狀況,便能大幅提高自身競爭力。在全球化運營體系下,優勝玩家要確保資金最優調配,需建立優秀的資產分配和管理能力。

二、開發靈活的運營和交付模型。企業應針對價值鏈的不同環節,開發靈活的模型,快速決策,方能在激烈競爭的新格局中立于不敗之地。這些模型包括,內部生產/第三方外包決策;明確上下游合作企業角色、能力的認知模型;工程現場安裝、生產、維護的精益模型;以及老化資本的運營模型等。

三、推動技術革新和數字化。企業可以通過技術革新和數字工具的應用提升自身競爭力。這些創新與數字化應用不僅對全生命周期中可再生能源資產的優化至關重要,還能為企業的管理決策提供有效的數據支撐,幫助企業進行端到端的業務優化。

四、??????? 進行積極的資產管理。為確保充足的資金來源和有競爭力的融資,企業需要制定包括資本循環和結構性金融產品等在內的明確的資產策略。在運營資產的全生命周期中,企業需采取積極的管理方法,包括有計劃的資本回收和舊廠改造等等。

五、??????? 優化財務運營。企業從可再生能源補貼和長期購電協議中的收入占比逐漸減少,市場化電價收入的占比隨之增多,企業需要重新評估其財務架構和項目融資結構中存在的風險,采取措施,從而獲取特定風險指數下的最大產品價值。例如,企業在評估風險之后,將更多電量投入自由市場,以此來增加收入。

 

把握決策時機

除極少數企業無需調整現有戰略之外,大多數公司都要明確自身定位,決定自身要采用上述哪條發展路線,再端到端、全方位地落實。

可再生能源行業巨頭們雖在過去發展迅速,盈利可觀,但是對如何開發全球運營模式,并合理地運用到自己爆發式增長的業務規模上,卻仍處于探索階段。但是即便如此,它們也可借助其在產業全價值鏈上的豐富經驗,及自身的技術、規模經濟和區域間平衡等優勢,較為游刃有余地應對這些挑戰。

對區域玩家來說,唯一的生存之道就是通過自身的本地關系網開發出獨特的競爭優勢。它們在特定區域的價值鏈中占據一定優勢,但為了應對行業周期,仍需充分地規模化。

對專業化的敏捷玩家來說,利用其獨特的技術占領細分市場至關重要。它們受益于行業上行周期,但接下來必須找到一個可持續的盈利模式。

而對于其他企業來說,如不采取行動,未來或將陷入生存困境。它們既無法在規模上與國際巨頭一爭高下,也很難與享有地域優勢的區域玩家和精通技術的專業公司相抗衡。

可再生能源行業已步入全球競爭時代,企業只有找準定位,明確發展愿景,才能在激烈的競爭中占得先機,穩操勝券。

 

關于作者:

David Frankel為麥肯錫全球董事合伙人,常駐美國南加利福尼亞分公司;Florian Kühn為麥肯錫全球董事合伙人,常駐挪威奧斯陸分公司;Raffael Winter 為麥肯錫全球董事合伙人,常駐挪威奧斯陸分公司; 陳嘉文為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;全亮為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;汪小帆為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;許浩為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司。

 

作者感謝Ingmar Ritzenhofen ,Nadine Janecke,陳持平,莫琪, 任劍飛對本文的貢獻。

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下行市場,容不下一個守舊的靈魂 http://www.vizpe.club/%e4%b8%8b%e8%a1%8c%e5%b8%82%e5%9c%ba%ef%bc%8c%e5%ae%b9%e4%b8%8d%e4%b8%8b%e4%b8%80%e4%b8%aa%e5%ae%88%e6%97%a7%e7%9a%84%e7%81%b5%e9%ad%82/ Thu, 28 Nov 2019 07:18:00 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13014 回眸2019年中國車市,來自麥肯錫全球董事合伙人彭波的思考。

彭波

2019年,全球汽車市場的數據都不好看。美國、歐洲和中國市場都處于一個下滑的狀態。對于歐美成熟市場來說,周期性的起起伏伏見怪不怪了。但對于長期高速增長的中國汽車市場,2019年的持續下滑,就顯得格外的刻骨銘心。

如果跳出汽車市場來看,2019年,汽車市場的這個表現也算是不錯了。看看物價水平,除了豬肉及其帶動的肉類食品、工業品連續多個月物價下降,似乎多年未見的通縮已經初露苗頭。再看看手機類消費,也呈現大幅下滑。消費者連手機都推遲更換了,購買汽車的消費需求,自然也會往后推推。經濟通縮市場的一個主要特征就是消費者傾向于持幣等待,因為價格持續下降,或更大幅度優惠是可以期待的。另一個特征就是消費信心不足。因為價格下滑及市場規模縮小,企業必然減少投資或砍成本費用,消費者收入則受到影響。消費信心必然會受到影響。

所以,對于2019年中國汽車市場來說,比較尷尬的是有消費能力的一二線市場持幣待購,有剛需(第一次購車的群體)的三四線市場消費信心不足。

正是在這樣一個背景下的下行市場,整個汽車競爭格局發生著劇烈變化。比如三強鼎立的格局開始出現裂變;比如曾經快速增長的品牌開始大幅度下滑;而有些持續下滑的品牌卻開始逆市回暖;當然,還有些汽車品牌,被市場無情地淘汰。

為什么不同企業會出現不同的走勢?一言以蔽之,下行市場的容錯空間大幅縮小了!

在今天的汽車市場,有四類問題值得車企高層特別關注。在市場上行期是看不到其明顯的負面作用,但在下行市場,其后果立刻顯現。

首先是經營策略。下行市場,容不下一場粗放的新產品投放。如果車企的新產品投放時間和投放節奏沒把握好,或者新產品的競爭力沒有把握好,甚至新產品的定價策略沒平衡好,車企就很容易滑入危險境地。所以,車企對新產品的投放和掌握,從定價到時間點,再到投放策略,所有細節要精準把握,細致安排。否則,一款產品不成功,很可能拖累企業被動好幾年。

其次是團隊策略。下行市場,容不下一次錯誤的人事任免。企業核心團隊的作戰能力在困難時期尤顯重要。如果說在上行市場,產品力和渠道能力可以掩蓋團隊經營能力的不足,在下行市場,絕對優勢的產品力很難構建,相對優勢的產品競爭力很容易被糟糕的經營決策所埋沒。車企的人事布局,必須謹慎務實。

再次是企業文化策略。下行市場,容不下一副遲緩的身軀。多變的市場,挑剔的客戶,行動稍不及時,輕則丟掉幾個訂單,重則升級為公關事件。企業必須重視內部的敏捷文化的塑造和精益流程的優化。在二次購車用戶達到30%以上的市場,在品牌忠誠度上升到40%的今天,在銷售和服務環節,任何遲緩的行動或決策,都會被加倍放大。車企必須盡可能直達消費者,直通經銷商,車企領導人必須花更多時間在市場,數字化手段必須能更好地為高層賦能,助力快速決策。一切不必要的繁文縟節和業務環節,必須下決心去除。

最后是創新策略。下行市場,容不下一個守舊的靈魂。這個市場狀態,是大多數經理人員從未經歷過,未來的不可預測性,也是前所未有。如果經理人員守闕,缺乏創新意識,缺乏突破性思維,缺乏改變的意愿,則很容易被市場淘汰。企業領導人需要推動核心經理人員的革新意識,需要推動新的工作方法、思維模式和新的變革舉措。當然,應力圖避免為創新而創新,而應針對現狀,發現問題,借鑒最佳實踐,推動工作模式和方式的改變,真正提升企業的市場和成本競爭力。

十年之后我們再回望今天,一定會感謝下行市場的磨礪。不經歷風雨,怎能見彩虹?經歷這幾年的市場下滑,我相信中國車企將進入一個嶄新的發展階段,表現在:

企業的經營管理能力得到大幅度提升

企業的消費者服務意識真正深入骨髓

企業的數字化進程,正是在這個階段跌跌撞撞突破發展

企業的年輕經理人員,正是在這個階段闖出一片天地

企業的競爭,在淘汰了一撥攪局者后,經營質量更加合理

……

 

彭波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司。

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《麥肯錫中國銀行業CEO季刊》2019年冬季刊正式發布! http://www.vizpe.club/%e3%80%8a%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9aceo%e5%ad%a3%e5%88%8a%e3%80%8b2019%e5%b9%b4%e5%86%ac%e5%ad%a3%e5%88%8a%e6%ad%a3%e5%bc%8f%e5%8f%91%e5%b8%83%ef%bc%81/ Wed, 27 Nov 2019 10:12:43 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13033 近年來,面對外部經營壓力、競爭和監管環境變化,國內銀行業收入和利潤增長步履維艱,很難突破雙位數;但在同樣嚴峻的環境下,全球領先銀行通過大數據應用,仍能在公司及零售核心業務上實現10%~15%的增長。此外,針對困擾很多銀行的不良率高企問題,領先銀行利用大數據和人工智能技術,在宏觀經濟下行情況下,仍然實現了良好的風險控制。而人工成本上升、科技投入增加,令很多銀行的成本/收入比上升,但數字化、大數據和人工智能可以幫助銀行有效實現降本增效。

根據麥肯錫全球數據工作坊的分析,規模化應用大數據和高級分析可顯著提升銀行業務績效、降低運營成本、優化風控和決策、改善監管數據效率及提升客戶體驗。大量銀行斥巨資于大數據和高級分析技術,就是看到了其背后的巨大價值。據麥肯錫全球研究院(MGI)測算,高級分析在全球各個行業的價值創造潛力高達9.5萬~15.4萬億美元,能推動銀行業利潤增長10%~15%。

得益于中國銀行業邁向高質量發展的內在要求、國家政策扶持以及相關技術能力的日臻成熟,在中國銀行業,大數據和高級分析規模化已進入黃金時代,是整個行業未來發展的大勢所趨。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍介紹:“全球前50大銀行中,90%以上都在積極應用高級分析技術。全球領先銀行將稅息前利潤的15%~17%投入到數字化、科技和大數據領域,科技和大數據人員占到總人數的17%左右;與之相比,中國銀行業的相關人才比例不足5%。擁抱大數據、提升銀行競爭力已是整個行業的共識,能夠率先轉型為‘科技銀行’、‘數據銀行’的金融機構,將在未來10年領跑同業。”

大數據與高級分析能夠給銀行前臺業務和中后臺管理創造可觀價值。以零售銀行為例,實踐表明,通過大數據精準營銷,新客獲客率可提升10%~15%,老客交叉/向上銷售率可提升15%~20%,老客到期維護續接率可提升逾20%,流失客戶挽回率可達到15%,準清零及以下客戶的批量激活與經營可令客戶價值提升50%以上。在風控等中后臺管理上,大數據與高級分析同樣成效斐然,可令成本至多降低30%。

然而,即便是在大數據應用方面領先的銀行也認為,大數據戰略的真正落地挑戰重重,其中最艱難的是完成洞見轉變為成果的“最后一公里”,這是實現規模化應用的關鍵。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰表示:“在大數據和高級分析應用上,多數銀行取得了單次小范圍的成功,但尚未實現真正的規模化。許多銀行高管反映,盡管在大數據和高級分析法方面投入了巨資,但創造的價值卻不成比例。究其原因,根源在于這些分析技術的用例不廣,即便能夠創造出少量效益,也遠未能扎根于銀行的各個業務領域、實現全面開花。從客戶經營角度來看,很多銀行投入巨大資源獲新客,但轉化率不到25%,存量客戶中75%左右都是準清零客戶(1000元~2000元余額以下),說明銀行的存量客戶經營能力非常薄弱。單個客戶貢獻僅在300元~350元左右,全面關系客戶只占2%左右,而國外領先銀行全面關系客戶能占到15%。零售銀行單點產能(零售收入)只有1500萬~2000萬,產能低下。各家銀行普遍重注產品銷售,忽視客戶體驗。因此,在客戶經營、獲取和客戶體驗方面,大數據和高級分析均大有可為。”

我們發現,國內銀行在大數據規模化方面存在幾大共性問題:大型銀行往往耗費大量時間和金錢,從全面數據治理入手推動大數據規模化應用,但投入之后久不見價值;小型銀行則畏難情緒嚴重,較差的數據基礎致使它們多止于觀望;此外,各類銀行還普遍存在模型搭建與業務場景應用“兩張皮”的情況,未遵循“用例驅動”和“閉環循環優化”原則;而大數據人才匱乏進一步制約了規模化應用。

對于傳統銀行來說,大數據戰略推進與轉型通常需要2~3年時間。為了挖掘大數據規模化應用的巨大價值、幫助國內銀行有效應對上述普遍挑戰,麥肯錫提出以下三大戰略舉措:

1)制定價值驅動的大數據實施路線圖:通過大數據診斷,識別出銀行的機會點,定義并對大數據用例進行優先排序,制定最佳實施路線圖,并在全行上下達成共識;

2)端到端大數據用例試點:通過落地1~2個試點用例,跑通端到端大數據用例閉環,對用例進行快速迭代優化,并驗證其業務價值,實現速贏;

3)夯實支撐體系,加速大數據規模化落地:對于一家IT預算在10億美元的銀行而言,簡化、梳理及優化數據管理工作,每年能給其節省0.71億美元。銀行需在18個月內循序漸進地建立大數據卓越中心(CoE),招募并培養大數據核心人才,完善數據治理機制,以及構建大數據相關系統,這些是保證大數據規模化落地的重中之重!

 

曲向軍最后總結道:“第一,銀行大數據應用要先從‘小數據’做起,從銀行內部數據入手,通過分析產生價值,實現小步快跑;第二,相比自下而上的數據清理,自上而下的用例驅動更具效率;第三,要在實踐中迭代優化大數據用例,反向指導設計,形成閉環;第四,大數據用例要規模化,從亮點到規模、最終搭建大數據平臺;第五,大數據人才培養要規模化,有能力的銀行應建立內部大數據學院,實現人才的批量培養;第六,搭建聯邦制組織架構,在前臺業務部門和科技部門都配備數據分析人員,讓業務與數據、科技實現有機融合;第七,銀行決策層要形成數據驅動型(IBS)決策文化,讓數據文化融入到銀行的DNA;第八,以首席分析官(CAO)為代表的數據分析部門主管要轉變角色,從專家型人才轉變成‘業務促進者’,具體要完成5個動作:1)促進業務、IT與數據分析部門三方合作,2)培育內部分析能力,3)將高級分析納入業務工作流程,4)成為推動變革的骨干以及5)為董事會和CEO出謀劃策。

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麥肯錫:新一代價值銀行 精細化 專業化 數字化 敏捷化 http://www.vizpe.club/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%ef%bc%9a%e6%96%b0%e4%b8%80%e4%bb%a3%e4%bb%b7%e5%80%bc%e9%93%b6%e8%a1%8c-%e7%b2%be%e7%bb%86%e5%8c%96-%e4%b8%93%e4%b8%9a%e5%8c%96-%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96-%e6%95%8f/ Thu, 07 Nov 2019 09:31:30 +0000 http://www.vizpe.club/?p=13003 全球管理咨詢公司麥肯錫今日發布《中國Top 40家銀行價值創造排行榜(2019)——新一代價值銀行:精細化、專業化、數字化和敏捷化》。這是麥肯錫連續第四年發布中國銀行業價值創造主題報告,今年的報告回顧了中國銀行業價值創造情況,并就在銀行業供給側改革背景下,中國銀行業如何通過精細化、專業化、數字化和敏捷化向價值銀行轉型、走高質量發展之路給出一系列行動建議。

2019年, 中國銀行業的內外部挑戰更加嚴峻。一方面,宏觀經濟下行,銀行信用風險增加,年初不良貸款認定口徑趨嚴,撥備覆蓋率下調,銀行處理問題資產的壓力增大,資產減值損失大幅上升,從而影響了利潤實現。今年8月,央行進一步改革以完善貸款市場報價利率(LPR),反映市場對資金需求的真實情況。這一政策是利率市場化的重要里程碑,將對銀行精細化、差異化風險定價能力提出前所未有的高要求。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍表示:“銀行業多年來以規模增長為主,重資本模式尚未得到根本改觀,落實輕資本發展仍然任重道遠。同時,銀行業現有管理模式仍較為粗放,在應對潛在金融風險及業務轉型時相應管理及執行能力不足。加上金融科技公司憑借技術和生態圈優勢,對銀行獲客渠道、業務拓展和利潤增長造成較大壓力。這些因素給銀行經營帶來新挑戰,銀行業亟待向價值銀行轉型,實現高質量發展,這點已成為行業共識,因此也是今年報告關注的重點。”

今年,報告繼續選取40家代表性銀行作為樣本。與去年樣本相比,按照實際情況對個別銀行進行了替換,以確保分析結果的代表性和客觀性。根據銀保監會公布的商業銀行業年度統計數據,截至2018年底,這40家銀行管理了中國商業銀行業87%的資產,貢獻了90%的稅后凈利潤。因此,這些銀行具有足夠的行業代表性。

研究結果包括:

1、針對40家具有代表性的銀行,分析哪些銀行在創造價值,哪些在毀滅價值

TOP40家銀行合計實現經濟利潤約5,225億元[1];平均資本回報率為16.3%,較2017年的17.0%下降0.7個百分點,連續第三年下降。其中,27家銀行經濟利潤為正值,13家銀行未創造經濟利潤;6家銀行RAROC上升,34家銀行RAROC下降,大部分銀行的RAROC延續下降趨勢。

2018年,五大行及郵儲銀行、全國股份制銀行、主要城商行和主要農商行的RAROC分別為18.4%、13.6%、12.0%和16.9%,分別較上年下降0.5、0.7、1.7和0.3個百分點。

四類銀行中,股份制銀行和主要城商行面臨的競爭壓力最大,經濟利潤創造壓力最大。股份制銀行資本消耗較高,城商行處理不良資產壓力較重,同時兩者均面臨較大的息差收窄壓力,拖累其資本回報率的實現。

2、探討40家銀行價值提升的五大關鍵驅動要素以及趨勢分析

(1)五大行及郵儲和主要城商行的凈利息收益率均略升,股份制銀行降幅趨緩。銀行需進一步鞏固和提高資產定價能力,并積極拓展其他收入來源。

(2)大多數銀行已開始尋求中收差異化發展之路。除五大行及郵儲銀行外,2018年其他類型銀行的單位資產非利息收入率同比上升,全國性股份制銀行的非利息收入率仍然最佳,達到1.10%,而五大行及郵儲、主要城商行及主要農商行的單位資產非利息收入率分別為0.66%,0.56%及0.74%。

(3)四類銀行中,僅五大行及郵儲營業費用率下降,其余三類銀行的單位資產營業成本率均有不同程度上升。2018年,五大行及郵儲、全國性股份制銀行、主要城商行及主要農商行的營業費用率分別為0.93%、0.87%、0.63%及0.79%。銀行應繼續通過集中化、數字化來科學管理成本。

(4)各類銀行資產減值均大幅提升,股份制銀行關注+不良貸款率仍然最高。加強貸后預警和不良資產處置能力仍刻不容緩。

(5)部分銀行已開始重視輕資本管理,但多數銀行依然停留在重資本模式,銀行需結合資本收益進一步進行主動資本配置。

麥肯錫全球副董事合伙人郭凱元表示:“經濟利潤高低與銀行資產規模并不一定相關。但是經濟利潤較高的銀行,往往凈息差、凈利差和中收創造能力較高,成本控制和風險管理能力較強,同時資本耗用相對較低。建議銀行在強化創收和風控能力的同時,向輕資產模式轉型。”

3、分析銀行貸款行業組合與產品組合是否創造價值,為銀行資產投放、提升資產質量提供參考

基于當前對公業務的形勢和發展趨勢,我們強烈建議銀行實施貸款“行業專業化”策略,適時調整貸款結構,匹配行業發展趨勢的同時考慮景氣循環。畢竟不同行業面臨不同的景氣循環,針對景氣下行行業,銀行通常難以從中獲利。但即使是上行行業,銀行也可能面臨虧損。

在20個主要對公行業投放中,2018年有6個行業的RAROC為負。對公行業RAROC排名前5名的分別是公共管理、金融、衛生、水力環境與租賃商務,其中公共管理和金融業的RAROC超過50%,分別達到62.6%和59.1%。制造和批發零售業是RAROC表現最差的兩個行業,分別為負14.1%和16.3%;連續4年排名最末。制造業貸款投放規模在91,884萬億,批發零售業為47,673萬億(圖)。

我們在分析40家銀行的行業組合后發現,部分行業,如制造業和批發零售業,貸款規模大且不良貸款率高,并且資本耗用高,但并未給銀行貸款組合創造出經濟利潤。制造、批發零售、采礦及商務貿易的不良率連續兩年超過3%且大多呈上升趨勢,分別是5.48%、5.73%、3.30%與4.86%,遠高于對公貸款的平均1.97%。其中制造和批發零售業的資本占用較高,分別為18,899億元和9,493億元。

同時,在中美貿易沖突的背景下,市場面臨一些不確定性。部分依賴進出口的產品,如汽車、農產品、飛機、機械及電子產品可能會受到影響。因此,在相應行業,銀行可能會面臨貸款風險不確定性,具體包括信息業、制造業、交通業、批發和零售業及農林漁牧業。

有鑒于此,麥肯錫建議,對公業務“行業專業化”勢在必行,因為只有這樣才能合理分配日漸稀缺的資本資源,配合監管和宏觀政策方針,提高資產總體質量,且唯有如此才能深耕高價值客戶、提升綜合收益率、對抗周期性波動、打造長期優勢。

五大核心業務建議

一、零售貸款凈利差高、手續費高、風險成本低及資本占用低,建議銀行加大零售投入,向零售轉型勢在必行。

二、公司銀行業務做好“行業專業化”及客戶的深度綜合經營,通過專業化策略及客戶深耕進一步了解企業需求,共創雙贏局面。

三、聚焦區域風險,加強區域性風險管控。不良貸款率具有強區域性,麥肯錫建議銀行根據地區特性進行特色化經營。

四、實施風險定價與定期檢視。

五、針對不同行業特點,制定創新發展策略。

4、向新一代價值銀行轉型、走高質量發展之路的八大戰略

為成功向新一代價值銀行轉型,實現精細化、專業化、數字化和敏捷化,麥肯錫提出八大核心戰略:跨越式發展大零售;專業化、特色化推進公司業務;推動金融市場轉型;打造開放協同生態圈;提升風險競爭力;推動敏捷組織轉型;規模化大數據應用;雙速IT,擁抱金融科技

曲向軍最后總結道:“首先,從四年趨勢看,Top40銀行的RORAC呈現出持續下跌趨勢,從2016年的20.4%降至2019年的16.3%,顯示出中國銀行業的轉型壓力加劇;第二,創新對銀行業主營業務的提振作用日益凸顯,銀行業應該給予足夠重視,使之從業務亮點變成規模化;第三,專業化風險管理應該提上銀行一把手的工作日程,讓業務部門積極參與到風險管理工作中來;第四,銀行業需要聚焦商業模式再造,利用生態圈模式應對客戶脫媒、產品與服務解綁等挑戰;打造開放銀行,借力第三方技術能力實現平臺戰略;第五,打破傳統的層級組織架構和部門孤島,通過敏捷模式激發組織活力。”

在挑戰與機遇并存的時代,中國銀行業應秉承匠心精神走高質量發展之路,創造價值,從而成為全球銀行業的排頭兵。

 

作者:

倪以理為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

曲向軍為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

周寧人為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

韓峰為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

郭凱元為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

陳鴻銘為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;

童翔云為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

廖紅英為麥肯錫金融專家,常駐上海分公司。

作者誠摯感謝丁文淵、周洪、章淑蓉、李璐欣、蘇文揚及其他同事對本報告的貢獻。

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[1] 今年,報告根據2018年銀行業實際發展情況,調低了中國銀行業的最低資本回報率,從過去三年報告中使用的15%下降至12%,并以此作為報告計算銀行資本成本和經濟利潤的依據。

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行業“不穩定氣流”來襲,中國航空公司如何砥礪前行 http://www.vizpe.club/%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e4%b8%8d%e7%a8%b3%e5%ae%9a%e6%b0%94%e6%b5%81%e6%9d%a5%e8%a2%ad%ef%bc%8c%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e8%88%aa%e7%a9%ba%e5%85%ac%e5%8f%b8%e5%a6%82%e4%bd%95%e7%a0%a5%e7%a0%ba/ Tue, 05 Nov 2019 09:39:06 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12981 作者:沈思文,謝喬,石智煒,陳子

隨著市場趨勢的變化,國內民航市場將加快進入“不穩定氣流的顛簸區域”。我們建議中國航空公司把握五大方向,系緊發展的“安全帶”,砥礪前行,翱翔藍天。

新中國成立70年來,民航事業發展取得了驕人成績,中國航空公司也實現了較高的業績增長。2009年到2018年間,國內中產階級不斷壯大,國內出行與出境游增長強勁,推動航空客運需求同比增長達14%[1]。中國2018年已成為全球第二大國內出行市場和最大的出境游市場。在此期間,以中國國際航空、中國東方航空和中國南方航空等“三大航”為代表的中國航空公司經歷了有史以來最大的機隊規模擴張,同時也維持了世界級的航空安全記錄,且客戶出行體驗持續改善。

盡管航空監管環境整體寬松,但中國航空公司并未從這一輪擴張中實現股東價值創造,投資回報率仍然低于資本投入成本。從2009年到2018年底,中國航空公司的累積價值創造損失高達290億美元,體量巨大的“三大航”首當其沖(見圖1)。展望未來,航空公司的價值創造將愈發艱難:運力增長或將超過需求增長,而即將到來的政策改革也將加劇國內和全球市場競爭。

為了應對這些外部壓力,我們建議中國航空公司采取五項措施:

  1. 提高生產效率并嚴控成本;
  2. 增加輔營業務收入與直銷比率;
  3. 產品差異化,從航班延誤受理開始;
  4. 確保主要航空樞紐的優勢,建立強大的中轉網絡;
  5. 國內外整合。

前方“不穩定氣流”來襲:運力過剩、價格承壓、競爭加劇

第一,供需失衡擴大。未來幾年中國航空業需求仍然旺盛,但增速將放緩。根據預測,中國人均GDP增長率將從2019年的6.3%降至2023年的5.4%;中國和全球經濟增長的放緩可能會對航空出行需求和消費者支出產生負面影響。鑒于此,我們預計中國航空出行市場將告別過去5年間的雙位數增長,從年均增長11%下滑至8%(見圖2)。

與此同時,中國的航空業運力卻絲毫未顯示出增長放緩跡象。根據公開的飛機訂單數據,我們預測中國航空公司運力將持續以每年約10%的速度增長。最值得注意的是,制約運力的主要瓶頸(如航站樓資源和航班時刻等)將得到極大改善。北京大興機場于2019年9月底投運就是一個典型例子。該機場預計到2025年將服務超過7200萬人次,到2040年超過1億人次,北京地區的運力將實現倍增。所有主要航司都將加大在北京的布局,群雄逐鹿。

需求增長趕不上運力攀升,必將導致行業整體運載水平下降,為企業經營帶來挑戰。

第二,價格水平承壓。由于供應增速快于需求,中國航空公司或許需要通過調整價格折扣來確保可觀的滿載率,市場定價將面臨下行壓力。與此同時,市場競爭日益加劇。一方面,低成本航司(LCC)、外航使得傳統航司的競爭更加激烈,再加上傳統航司之間的相互競爭,如樞紐機場份額的爭奪等,未來傳統航司的收益水平將面臨壓力[2] 。

第三,政策放松加劇競爭。坦率地講,過去十年的宏觀監管政策趨緊,對現有航司相對有利。雖然2014年民航局放寬了新設航司的市場準入規定,包括九元航空、長龍航空和東海航空在內的多家初創航空公司相繼成立。但到了2016年,民航局又通過限制執照發放、限制分配給新設航司的起降時刻以及減少新飛機購買審批等做法,重新收緊了對新設航司的管控,旨在進行質的提高。其他一些典型的例子如民航局過去實行的 “一條遠程國際航線一家承運人”政策,對輔營業務收入的嚴格控制,和市場上的價格限制(票價浮動的上下限分別為標準管制價格往上25%和往下45%)等,都限制了競爭。

然而,監管環境似乎正在發生變化。民航局正在謹慎放松監管立場,更積極地鼓勵競爭,最近,它取消了對375條國內航線的定價管制,并將進一步開放了302條航線,包括北京到上海在內的主要商務航線均有望采取市場定價。此外,民航局還放松了對長途航線單一承運人的限制。

如果中國航空公司對前方行業和競爭“不穩定氣流”的影響不作出準確預判,仍然沿用固有方法應對市場變化,那么在運力過剩、競爭加劇和價格壓力綜合作用的背景下,其價值創造將很難得到有效改善。

 

五大舉措應對“不穩定氣流”

傳統航司現在調整航向仍然為時不晚。以下五種方式可以幫助他們有效應對正在到來的市場挑戰。

提高生產效率并嚴控成本

截至2018年,中國航空公司的整體單位成本[每可用座位公里成本(CASK)]普遍低于全球同行(見圖3),但是人力和飛機持有成本卻不然。例如,盡管中國的勞動力成本普遍低廉,但是主要航司的人力CASK仍然略高于新加坡航空。而飛機持有成本也比美國高出近60%。

如果把低成本航司春秋航空也加入對比,我們會有一些更加有趣的發現。作為一家較為年輕的航空公司,春秋航空的多類成本支出(包括飛行員和員工薪水)均高于三大航,但由于運營效率更高,春秋航空的總單位成本卻比三大航低30%。

復雜控股和組織結構等歷史包袱是中國大型航司人力成本高企的原因之一。相比于國際同行,三大航均下設多家獨立的區域分公司或子公司,這種分割推高了人力成本,也拖累了生產率(以旅客員工人數比衡量)。2017年,主要航司平均每名員工僅服務約1300名旅客,而海南航空平均每名員工則服務約2900名旅客。

展望未來,航空公司除了要考慮主流的效率提升舉措,如機型排班調配、燃油效率管理等,還可通過以下方式提高生產效率,嚴控成本:

1.重新評估企業結構并簡化運營模式。盡管面臨諸多障礙,如歷史遺留結構和與子公司的利益沖突,航空公司也仍應進一步加強對子公司的管控,發揮總部的資源整合調配職能以及分子公司的基地保障職能,增加共享職能和子公司之間的相互協調,從而更有效地配置飛行員和機組資源,提高飛機利用率。

2.增加飛機座位數量。國航已經將波音738飛機改為176個座位,而中國航空公司的平均座位數為171個。在這個競爭激烈的市場,每個座位都很重要。但不可否認,客戶體驗同樣重要,航空公司須在二者之間找到平衡。

3.借助數字化提升生產力。地勤操作、航班運營和客艙服務領域的數字化機會比比皆是。美國航空采用移動解決方案,為機師提供更好的信息和數據流來提高生產力。中國航空公司在航班運營上也已開始采用數字化工具,比如飛行員電子飛行包——一種協助飛行員執行飛行管理任務的電子設備。航空公司還可以探索自動化機組調度、維護管理系統、燃料計算以及配重配平等領域的其他機會。以客艙服務的數字化創新為例,它既可以降低成本,又可以提升客戶服務。達美航空就為首架A220-100配備了全新無線客艙娛樂系統(IFE),既提升了旅客飛行體驗,又降低了運營成本,其無線設備減少了電線線纜的安裝,單個座位減重近一磅[3]。

為實現數字化提升,中國航空公司,尤其是國有企業,必須著力吸引合適的人才。但國企因面臨薪資和工作文化限制,往往難以吸引到頂尖的數字化人才。我們建議國企嘗試一些變通辦法,比如設立市場化運作的數字化公司等。

增加輔營業務收入與直銷比率

首先,增強定價和收入管理能力。隨著越來越多的航線放開市場化定價,中國航空公司必須進一步發展其定價和收入管理能力。這將要求他們采取更復雜的票價結構和更動態的定價管理模式。國際航空運輸協會最近推出了“新分銷能力”項目,旨在為航空公司建立更高效的分銷體系,中國航空公司也可參與借鑒,以期實現全面動態定價[4]。

其次,著力增加輔營業務收入比例。中國航空公司在單位旅客輔營收入方面落后于全球同行。過去,民航局對輔營產品和定價的限制極大地制約了這方面的創新,但目前這方面的監管正在放松。例如,中國航空公司可以逐漸針對國際航班和部分國內航班收取選座費。

航空公司應當考慮分拆產品,尋求票價的差異化,同時也應尋求機上銷售其他輔營產品的機會。與餐飲食品不同,機上銷售輔營產品并不存在監管限制。航空公司可借助數字化能力設立功能齊全的應用程序和移動端網站,支持起飛前和飛行途中的商品采購。

在其他仍然受監管的輔營收入領域,如行李費和選座費等,航空公司也應當繼續與監管機構加強溝通。

最后,加強直銷。與全球航司相比,中國航空公司的移動和線上渠道在機票銷售中占比較高,但是自營渠道的份額很低。線上旅行社(OTA)在中國市場的王者地位無可置疑,它的確可以為消費者的旅程打包多個產品,實現立體服務,但航空公司還是應努力掌握更多直接的客戶關系,大力引導乘客通過應用程序和網站等線上直銷渠道購買機票。直銷比例上升可有效減少消費者從競爭對手處買票,也會增加輔營銷售機會,并降低分銷成本。

產品差異化,從航班延誤受理開始

當下,國內航司的產品與服務非常相似。機上服務雷同,甚至連座椅色調都鮮有差異。

中國航空公司需要精細打磨產品的價值主張,提高客戶滿意度和忠誠度,為低價競爭做好準備。麥肯錫與全球航司的合作經驗表明,在客戶體驗方面,減少服務不到位等負面因素的影響,要遠優于產品設計別出心裁帶來的效果。所以中國航空公司應從最負面的因素著手,即航班延誤。

對標全球主要國家,中國的航班延誤較多[5]。航班延誤主要源于空域管制和嚴苛的流控規則,很大程度上不受航空公司的直接控制。但航空公司卻可以改善延誤處理服務。目前,航司的延誤處理服務普遍較差,例如,在得知前序航班已經晚點的情況下,航司也往往在旅客到達登機口時才宣布航班延誤。更有甚者,延誤通知只是一份貼在登機口的手寫告示。改簽、發放餐券以及安排酒店住宿等都由地面人員手動完成,旅客不得不在疲憊焦躁中排長隊等候。

中國航空公司可大力發展數字化能力,改善上述不足。數據分析可以更好地預測航班延誤,而自動化系統則可安排旅客的膳宿。改簽、餐券和酒店均可通過應用程序和移動網站完成。我們開展的客戶調研表明,如果航班延誤處理得當,創造出的客戶體驗和口碑效應要比航班準時更正面、更積極。而對一線員工的授權和敏捷決策又是航班延誤處理的關鍵所在。

確保主要航空樞紐的優勢,建立強大的中轉網絡

盡管國內航空公司也有樞紐機場,但與美國并不相同。中國15個最大機場的單個機場最大航司市場份額平均為33%,大大低于美國的52%。隨著北京大興機場的落成,幾乎所有主要航空公司都將在北京市場短兵相接。因此,如何把握自身在樞紐機場的領先優勢,加強樞紐控制力就變得極為關鍵。

航空公司也應加強中轉網絡建設,開設更有優勢的始發/目的地航線(O&D)。三大航的樞紐機場只有約20%的中轉旅客,全球同行的中轉旅客比例明顯更大,其中達美航空一馬當先,其主要樞紐亞特蘭大機場有74%的旅客乘坐中轉航班[6]。雖然北京的本地旅客更多,但是空位仍然很多,航空公司可策略性地利用聯程O&D來填滿這些空位。

旅客轉機體驗較差是國內航空公司難以吸引海外旅客中國轉機的原因之一,例如,國際轉國際的中轉旅客必須通過出/入境邊檢,甚至需重新托運行李。有些中轉旅客需要辦理兩次登機手續,而大多數國際航司會在始發機場一次性提供所有航段的登機牌。許多中國機場都沒有專設的中轉旅客服務臺和通道,即便有,也往往處在關閉狀態。航空公司可針對這一問題優化航班排期設計,改善中轉航班旅客體驗,縮短主要O&D的轉機時間;也可以與樞紐機場合作來提升轉機體驗。

在國際航線發展方面,航空公司需要在網絡布局與盈利能力之間尋求平衡點。國家和地方政府紛紛鼓勵中國航空公司向國際擴張,“一帶一路”更是加快了出海步伐。地方政府尤其熱衷于開設國際航線,催生了很多小眾航線,如深圳到西雅圖,成都到赫爾辛基等。但即便擁有政府補貼,這些航線也很難盈利。針對具有戰略意義但不盈利的航線,航空公司可通過多種方式加以改善,如增加中轉客流提高上座率,使用座位較少的新型遠程窄體機,與其他航司合作探索成本更優的代碼共享機會等。

國內外整合

我們預計,中國航空市場經歷運力整合在所難免。2014年監管放松以來,小航司和新設航司快速增長,導致市場碎片化加劇,三大航的運力占比從54%降至46%。與此同時,世界其他地區的高度整合則與中國形成了鮮明對比。比如,美國航空市場在經歷了漫長的整合之后,現在約60%的運力集中在前三大航空公司:美國航空、達美航空和聯合航空。在美國,運營國際航線的航空公司為12家,而中國卻有29家。與美國一樣,中國市場的整合也需要時間和監管部門的支持。

國內整合已有先行案例,但多為局部性的。東方航空和吉祥航空交叉持股就是一例。兩家公司的整合增強了對上海市場的商務協同,未來運營和成本端的合作也值得暢想。中國航空公司也已開始通過航線聯營(JV)深化國際合作:東航與澳洲航空和日本航空建立了航線聯營,國航與漢莎航空,南航則與法荷航聯手。建立合作關系有助于航空公司擴大航線網絡,中國航空公司應繼續推進此類國際合作。

在國際航空市場整合方面,中國航空公司也可以更積極地參與其中。小規模持股是參與國際航空市場整合的重要方式之一,也有助于加強不同航空公司之間的航線聯營。以達美航空為例,它通過持有東航3.22%的股份進而實現了對法荷航10.3%的控股權[7]。目前,中國部分企業已經小規模參股外航或者接受外航的小規模持股。未來,中國航空公司可更加積極地尋求對國際航司的更多控股權,以此來獲得切實的財務回報,并提升中國航空公司的國際市場地位,而這也與“一帶一路”的目標高度契合。

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中國航空市場正處于轉折點。未來,運力過剩和市場化深入將帶來更多挑戰,但我們也相信,上述五項舉措能幫助中國航空公司更好地應對市場風云,行穩致遠,翱翔藍天。

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[1]以收入客公里(RPK)計算。

[2]衡量航空公司盈利能力的關鍵指標,收益是客公里收入,即旅客每一公里飛行里程的平均價格。

[3]資料來源:https://news.delta.com/3-ways-delta-flight-products-revolutionizing-aircraft-interiors

[4]資料來源:https://www.iata.org/whatwedo/airline-distribution/ndc/Pages/default.aspx

[5]2019年8月,中國十大機場的航班準點率(OTP)是67%,而美國是76%。全球1200家機場中,北京首都國際機場(PEK)排名903,上海浦東機場(PVG)排名999,上海虹橋國際機場(SHA)排名1100,廣州白云國際機場(CAN)排名937。資料來源:https://www.oag.com/august-2019-airlines-on-time-performance

[6]資料來源:IATAPaxis

[7]達美航空擁有東航3.22%的股份,達美航空與東航分別擁有法荷航10%的股份。

沈思文(Steve Saxon)為麥肯錫全球董事合伙人,麥肯錫亞洲航空業咨詢業務負責人,常駐深圳分公司;謝喬為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;石智煒為麥肯錫咨詢顧問,常駐新加坡分公司;陳子為麥肯錫研究員,常駐上海分公司。

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深耕中國,投資未來:戴姆勒股份公司董事、大中華區負責人唐仕凱(Hubertus Troska)訪談錄 http://www.vizpe.club/%e6%b7%b1%e8%80%95%e4%b8%ad%e5%9b%bd%ef%bc%8c%e6%8a%95%e8%b5%84%e6%9c%aa%e6%9d%a5%ef%bc%9a%e6%88%b4%e5%a7%86%e5%8b%92%e8%82%a1%e4%bb%bd%e5%85%ac%e5%8f%b8%e8%91%a3%e4%ba%8b%e3%80%81%e5%a4%a7%e4%b8%ad/ Tue, 29 Oct 2019 02:55:24 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12964 秉持“中國制造,專屬中國”的理念,戴姆勒堅信:要想在中國市場取得長久成功,只有在這里深耕細作。

自2006年首批國產梅賽德斯-奔馳E級轎車下線至今,戴姆勒與北京汽車集團有限公司(北汽集團)合資的北京奔馳工廠的累計產量已經突破200萬輛。此外,梅賽德斯-奔馳在中國的研發中心越來越多地參與到國產車型的設計及創新中,開發出很多專屬中國市場的配置和功能,贏得了市場的認可。

戴姆勒也在不斷擴大本土生產。去年,戴姆勒宣布與北汽集團共同投資15億歐元,打造北京奔馳新的生產基地,以生產梅賽德斯-奔馳新的車型,其中包括梅賽德斯-奔馳EQ電動汽車,其在中國的投產,體現了戴姆勒對中國未來新能源車發展潛力的看好。同時,戴姆勒攜手比亞迪將進一步發展本土新能源汽車品牌騰勢,其全新車型騰勢X將于2020年初交付給客戶。此外,戴姆勒與浙江吉利控股集團今年宣布雙方將共同組建合資公司,各持股50%,在全球范圍內聯合運營并發展smart品牌,全新一代純電動車型將在中國的全新工廠生產,預計2022年開始投放市場并銷往國際市場。戴姆勒中國研發技術中心也預計在2020年投入運營,這將進一步夯實并強化戴姆勒在中國市場的創新實力。

無論是這一系列的合作協議,還是近幾年具有里程碑意義的重大投資,都表明了戴姆勒以及唐仕凱先生對中國市場的信心。作為戴姆勒股份公司負責大中華區業務的董事會成員,唐仕凱先生帶領戴姆勒在華團隊深耕中國市場,將這家德系車企從7年前相對弱勢的地位打造成為中國豪華車市場的領軍者之一。最近,唐仕凱先生接受了麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser(澤沛達)先生的采訪。在訪談中,他分享了戴姆勒的成功戰略,講述了梅賽德斯-奔馳為贏得中國客戶所作出的努力,還探討了梅賽德斯-邁巴赫品牌及對相關客戶需求的洞見,以下為訪談實錄。

Hubertus Troska? 唐仕凱

59歲,戴姆勒股份公司董事會成員,負責大中華區業務。

教育背景:
獲亞歷山大·馮·洪堡學院(墨西哥)的工商管理學位。

職業生涯:
在行業下行時期,他帶領的戴姆勒(Daimler)成為了中國豪華汽車市場的領軍者之一,創造了全新銷售紀錄。
他大力推動了梅賽德斯-奔馳的本土生產,同時與北汽福田投資卡車合資企業,擴大與北汽和比亞迪的現有合作伙伴關系,并與吉利汽車建立了新合資企業。

2012年,唐仕凱被任命為戴姆勒股份公司董事會成員,負責大中華區業務。
他曾在戴姆勒股份公司(Daimler AG)擔任多個職務,包括歐洲卡車/拉丁美洲卡車執行副總裁(梅賽德斯-奔馳卡車負責人)、梅賽德斯-AMG 總裁以及戴姆勒 · 克萊斯勒梅賽德斯汽車集團乘用車銷售與市場營銷負責人。
他曾在梅賽德斯-奔馳(Mercedes-Benz)擔任一系列國家/地區的總監級職位,并在戴姆勒-奔馳(Daimler-Benz AG)總部擔任過高級銷售和管理職位。

Daniel Zipser(澤沛達):現在的中國高端汽車市場競爭激烈,戴姆勒取得了相對領先的地位。您認為有哪些成功因素?

Hubertus Troska(唐仕凱):中國已成為世界上最大的汽車市場。中國僅僅用了10~15年,就走過了歐美市場過去100年的發展歷程。梅賽德斯-奔馳初入中國市場時,優勢并不明顯,而七八年后的今天,已經成為在豪華汽車市場領先的品牌之一。

我認為有三個關鍵的因素助力我們取得成功:一是組建一支專業的中外團隊,同時依托強大的本土生產和研發能力,專注為中國客戶提供卓越的產品和服務;二是打造梅賽德斯-奔馳的品牌優勢,不斷強化在中國市場的品牌定位;三是與中國合作伙伴們的相互尊重和互惠互贏,在中國開展業務,這點非常重要。

Daniel Zipser(澤沛達):自去年夏天以來,中國汽車市場回落顯著,整體銷量出現兩位數下滑,盡管豪華汽車市場表現良好。這種市場低迷會影響戴姆勒的中國市場戰略嗎?

Hubertus Troska(唐仕凱):中國汽車市場已蓬勃發展了十余年,近兩年的回落也是整個市場正常回穩的結果。豪華車需求相對依然旺盛,我們為市場提供更為豐富的產品選擇以提升競爭力,也受益于此。

奔馳乘用車今年迄今在華銷量比去年同比增長4%,我對未來幾年的發展依舊持有謹慎樂觀的態度。總體來看,中國市場潛力很大,我們的戰略基本保持不變。

Daniel Zipser(澤沛達):相比德國和美國汽車消費者,中國汽車消費者有何不同?

Hubertus Troska(唐仕凱):中國消費者是世界上最具吸引力的客群。對于我們而言,中國市場不僅全球最大,客戶也最年輕。梅賽德斯-奔馳中國客戶的平均年齡是36歲,比德國年輕近20歲,比美國年輕近10歲。

也許是因為年輕,我們的中國消費者更關心技術與創新,也更青睞卓越的設計和精湛的工藝。我們有30%的客戶是第一次購買汽車產品,他們的期望值很高,我們絕不能讓他們失望。

Daniel Zipser(澤沛達):作為全球數字化程度最高的國家,中國將如何影響汽車行業的發展?

Hubertus Troska(唐仕凱):如今中國的數字化服務和在線支付全面普及,消費者基本上時刻“在線”,自然也希望在車內享受同樣的便捷服務。我們擁有先進的智能車載系統——MBUX智能人機交互系統,我們的戰略是為中國客戶提供滿足他們需求的數字化解決方案。我們的車型搭載了不少中國專屬的互聯服務,客戶使用率較高。當下,數字化的重要性不言而喻,未來只會愈發重要。

Daniel Zipser(澤沛達,左)與Hubertus Troska(唐仕凱,右)

Daniel Zipser(澤沛達):戴姆勒與中國車企成立并運營了數家合資公司,同時也與中國主要的經銷商集團保持緊密合作。您對希望在中國市場尋求合作關系的外國公司有何建議?

Hubertus Troska(唐仕凱):在汽車行業,尋求本地合作伙伴,有助于快速了解市場以及發展業務。我們很幸運有三家極具實力的合作伙伴,其中北汽集團與我們的合作時間最長,十幾年來一直是奔馳在中國的非常重要的合作伙伴。

鑒于新能源汽車的發展潛力,我們很早就與比亞迪合作開發電動汽車,共同在華創立了騰勢品牌。吉利是我們最大的股東,也是我們的產業合作伙伴,我們正在共同組建合資公司,將發展下一代smart產品,并將smart打造成為本土生產、面向全球的高端純電動汽車品牌。

我們在中國近230座城市擁有600多家零售網點,并與中國領先的經銷商集團合作,這為戴姆勒在中國的成功奠定了堅實基礎。

Daniel Zipser(澤沛達):在整體汽車市場低迷,中國經濟放緩的情況下,據說梅賽德斯-邁巴赫每月銷量能達到六百多輛,是什么吸引了中國消費者?

Hubertus Troska(唐仕凱):年輕客群往往對“升級”、“高端化”抱有很強的意愿。我們在豪華市場S級轎車這一細分市場占據主導地位。梅賽德斯-邁巴赫S級完美地符合很多中國客戶對至臻豪華車型的需求,因而取得了不錯的銷售表現。在豪華轎車細分市場中,邁巴赫擁有出眾的車內空間,擁有梅賽德斯-奔馳所有的高科技元素,優雅尊貴的外觀也符合中國商業環境需求。

Daniel Zipser(澤沛達):今年內,戴姆勒在中國投產電動汽車。您如何看待未來電動汽車的發展,特別是戴姆勒電動汽車的發展?

Hubertus Troska(唐仕凱):中國是全球最大的新能源汽車市場,涵蓋了電動汽車和插電式混合動力汽車。在中國政府的大力支持下,電動車的銷售潛力巨大。

放眼全球,我們將在近幾年投資數十億歐元,推出10款全新純電動汽車。這10款中的大部分車型將陸續在中國本土生產,包括今年內投產的EQC。同時,我們不斷發展騰勢品牌新能源汽車,全新車型騰勢X將在2020年面市。除此之外,我們正在籌備smart品牌純電動汽車在中國新工廠的投產。

Daniel Zipser(澤沛達):您怎樣看待中國電動汽車制造商的全球愿景?

Hubertus Troska(唐仕凱):目前,本土品牌是電動汽車市場中的主力軍,同時他們也在不斷積蓄實力,借助國內市場的規模優勢繼續發力,走向全球。另一方面,戴姆勒在造車領域經驗豐富,我們在電動汽車領域的投入也不斷增加。今年,隨著我們第一款電動車產品的推出,我們說“電動,從此奔馳”。雖然目前中端品牌占據了電動汽車市場的主要份額,但如果更多的豪華品牌、包括梅賽德斯-奔馳品牌的電動車也加入競爭,將大大激發新的市場需求。

Daniel Zipser(澤沛達):電氣化和自動駕駛在全球備受關注,并吸引了大量投資。對于這兩個領域,戴姆勒在中國都推出了哪些舉措?您如何看待相關市場的發展?

Hubertus Troska(唐仕凱):我們將汽車行業的未來概括為“瞰思未來(C.A.S.E.)”:智能互聯 (Connected)、自動駕駛(Autonomous)、共享出行(Shared & Services)和電力驅動(Electric)。自動駕駛汽車將對整個汽車行業帶來深遠的影響,但不可能一蹴而就,必須逐步發展和演變。現有的先進駕駛輔助系統,已經能讓司機在擁堵路段和高速公路上脫手駕駛。戴姆勒和博世集團在斯圖加特的梅賽德斯-奔馳博物館率先推出了世界首個L4級別的全自動無人駕駛泊車系統。

這些體驗將在中國市場更加普及,中國市場扮演的角色也將越來越重要。例如,戴姆勒是百度自動駕駛技術開放平臺阿波羅(Apollo)的創始成員之一。我們還是第一家在北京獲得自動駕駛測試牌照的外國車企。我們也與多家院校合作,研究自動駕駛技術在中國的應用推廣。

Daniel Zipser(澤沛達):中國市場最大的挑戰是什么,戴姆勒將如何應對?

Hubertus Troska(唐仕凱):“瞰思未來”這四大趨勢正在全球范圍內重塑汽車產業,而在中國,這些變化將來得更加迅猛。如何引領轉型是所有汽車制造商面臨的最大挑戰。就戴姆勒而言,我們需要在電力驅動、智能互聯和自動駕駛三大維度去打造梅賽德斯-奔馳汽車。在這一點上,我們具有一定優勢,因為創新需要投入更高成本,而我們的豪華車客戶往往有更強意愿去體驗全新技術。

Daniel Zipser(澤沛達):能否請您談談在中國工作的體會?您對在中國工作的企業高管有哪些建議?

Hubertus Troska(唐仕凱):我在戴姆勒工作了30多年,先后調任5個國家,在中國的這7年是我一生中收獲最大的。中國人的雄心、勤奮、善良,以及中國博大精深的文化都給我留下了深刻印象。對我們來說,尤其是對于身為汽車人的我們來說,在中國市場的歷練和經歷不容錯過。

 

Daniel Zipser(澤沛達)是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

本文選自《麥肯錫中國汽車行業CEO季刊》創刊號。點擊此處獲取季刊全文PDF。欲閱讀本文英文版,請點擊此處前往麥肯錫官方網站。

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營銷3.0:助力鋼企業績起飛 http://www.vizpe.club/%e8%90%a5%e9%94%803-0%ef%bc%9a%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e9%92%a2%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e8%b5%b7%e9%a3%9e/ Mon, 28 Oct 2019 02:43:52 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12952  

作者:孫俊信,陳晨,李元鵬,嚴晟涵,李方,杜緗源

 

2018年中國粗鋼產量達到9.28億噸,歷史上首次超過全球粗鋼年產量的50%。靚麗數據的背后,是對市場可能逐漸惡化的擔憂:隨著供給側改革紅利逐漸減弱,原材料價格不斷上漲,2019年鋼企利潤普遍大幅下滑;下游需求尤其是住宅建設鋼材需求的減少,使得中國鋼材需求的頂峰可能在明年到來,未來將進入存量博弈階段。

 

在日趨復雜的競爭環境下,鋼鐵企業需要從各個環節切實加強自身競爭力,而營銷更是重中之重。從麥肯錫在中國實施的多個鋼鐵企業轉型項目的經驗來看,鋼鐵營銷轉型可以幫助企業提升噸鋼利潤100元至300元不等,且超過50%的價值可在12個月內實現。這在鋼鐵行業利潤回歸理性的新常態下顯得尤為重要。

營銷常被視為企業的核心,而這個本可帶來巨大價值的職能卻長期被忽視,導致營銷成為國內鋼企的普遍弱項。麥肯錫通過對國內眾多鋼鐵企業營銷的診斷,主要發現以下問題:

  1. 缺乏清晰的、與企業發展及市場實際情況契合的營銷策略

國內鋼鐵企業稟賦各不相同,營銷策略應結合自身發展需要及市場實際情況制定,核心在于如何平衡產業鏈上的利潤率和資產周轉速度。對于營銷,國內很多鋼企想要魚與熊掌兼得,既要高價格又要高市場份額,既要低庫存又要高直銷比率,反而經常顧此失彼。

 

  1. 缺乏對客戶的深入了解

雖然越來越多的中國鋼鐵企業提出了“以客戶為中心”的轉變愿景,但對客戶的認識經常只限于采購方,對整個采購決策流程并不了解。鋼企更多采用內部視角,片面認為客戶只想要低價,而很少從客戶視角去理解客戶需求,造成“價格差異化”而非“產品及服務差異化”。也少有鋼鐵企業會全面及時收集客戶之聲,主動管理分析客戶反饋及體驗數據并有效響應,往往等到客戶流失才認識到客戶的真實需求。

 

  1. 缺乏系統的、科學的方法與工具

國內很少有鋼鐵企業采用涵蓋定價、渠道、產品、品牌的營銷方法及工具。以定價為例,國內極少有鋼鐵企業使用量化工具來指導定價。實際上,在大數據及人工智能技術的驅動下,大宗商品的價格變得越來越可預測。麥肯錫在過往項目中運用的“Deep Steel”鋼價預測模型,對客戶所在區域次月鋼價方向預測的準確率高達90%。

 

  1. 缺乏數字化能力支撐

傳統營銷正在因數字化、網絡化、智能化等新興技術的發展而顛覆。雖然中國鋼鐵企業也在電商平臺上有很多嘗試,但眾多鋼企的營銷數字化嘗試更多是將線下交易簡單平移到線上,而忽視了數字化可以幫助鋼鐵營銷解決透明度不高、決策效率低下、客戶連接不暢等頑疾。另外,鋼鐵企業普遍缺乏兼具數字化和行業背景的復合型人才,支持營銷數字化轉型的數據平臺缺失也是常見問題。

 

  1. 缺乏支持精益營銷轉型的營銷組織和有效的績效考核

在精益營銷轉型中,很多鋼鐵企業空有口號,在組織構架、激勵機制、人才培養、能力建設上都沒有落到實處。不少鋼鐵企業銷售組織單一,缺乏前中后臺支撐,一線營銷人員在日常訂單處理上耗費大量精力,根本無暇顧及客戶服務和開發工作。也有不少鋼企缺少核心的市場部門,無法有效進行市場研判、制定相應銷售目標并定期復盤,導致營銷工作更多是在盲人摸象。更多問題也出現在績效考核方面:不少鋼企的績效考核體系沒能根據鋼鐵營銷的特點進行針對性設計,導致指揮棒失靈,無法激發一線銷售的潛力。另外,分責不分權導致營銷組織消極怠工也是常見問題之一。

 

基于麥肯錫在中國鋼鐵行業多年的項目經驗,我們認為中國鋼鐵營銷可以分為三個階段:

第一階段(營銷1.0):鋼廠以生產為導向,以產定銷,追求成本最優化,通過產品的標準化和規模化,不斷降低成本以形成低廉價格,吸引更多客戶來擴大市場份額。這一階段的特點是產品不愁賣,各個鋼廠的產品結構比較單一,鋼貿商影響力有限,上下游都圍繞價格進行營銷活動的組織。

第二階段(營銷2.0):鋼廠逐漸意識到客戶的重要性,開始以客戶為中心進行營銷活動,營銷在企業中的地位逐漸上升。這一階段的特點是鋼廠開始重視直銷及客戶服務工作,開始重視渠道建設并對市場進行細分;由于對特定市場有了更深層的認識,產品逐漸出現差異化。但在這一階段,鋼廠對客戶的理解更多從內部視角出發,對客戶所處行業及生態圈的理解也并不深入。

第三階段(營銷3.0):鋼廠理解下游客戶生態圈的重要性,即客戶不僅僅是一個消費的個體,而是最終消費者-制造商-經銷商這一完整鏈條。整個客戶生態圈由于數字化浪潮變得更加緊密,信息流動更加暢通。鋼鐵3.0營銷模式以價值為導向,通過打通整個產業鏈建立客戶生態圈,強調參與化營銷和合作營銷,與客戶進行端到端的密切合作,通過價值共享和互相參與達到利益最大化。

 

由于國內鋼企管理水平參差不齊,我們目前仍看到大量停留在營銷1.0時代的企業,而領先鋼企則通過以客戶為中心的營銷2.0轉型,獲得了從客戶、產品到價格的一系列領先優勢,形成眾多細分龍頭。面向未來,我們建議鋼企通過實施鋼鐵營銷3.0戰略,將營銷建設成企業的核心競爭力之一,以應對各類風險和不確定性。

無論處于營銷1.0時代還是營銷2.0時代的鋼鐵企業,如果要成功轉型,需要把握以下幾點:

根據自身稟賦選擇營銷策略

成功的營銷策略及模式并非只有一種,也并非一成不變。以往中國鋼鐵企業對營銷策略的理解經常局限于渠道模式的選擇,例如直銷還是代理,自營還是混合。但實際上,營銷策略包含市場細分、目標客戶、定位、差異化、產品、價格、促銷、渠道、銷售組織、品牌、服務、流程等眾多范疇。以定價為例,鋼鐵企業可根據自身份額及市場增速,采取領導策略、滲透策略、跟隨策略或撇脂策略。

實施參與營銷及合作營銷,理解客戶全產業鏈

鋼鐵的下游是一個個具體的行業,鋼廠需要從客戶行業的視角去設計和實施銷售流程,深刻理解客戶所處行業趨勢、購買習慣及價值驅動。我們建議鋼廠通過參與營銷及合作營銷,全面理解客戶全產業鏈,從而真正實施以客戶為中心的營銷轉型。

讓客戶主動參與產品設計及服務共建:以汽車用鋼為例,主動實施前期技術介入(EVI),與汽車廠進行合作設計、合作建立加工剪切中心等,可以有效讓客戶參與到鋼企的營銷活動中,幫助鋼企更好地理解汽車產業。

建立行業共享平臺:運用搭建行業用鋼協會、發布行業用鋼趨勢分析等手段建立社區化平臺,通過共享平臺建立更加緊密的客戶信任體系。

與客戶生態圈合作共贏:鋼廠需要與產業鏈上下游關聯企業、渠道合作伙伴和最終客戶合作,共同發掘產業鏈上的價值最大化機會,從而實現共贏共享。

制定一套科學、系統的方法

對外,看得更廣:在鋼鐵營銷3.0時代,鋼企需要將平面化的營銷渠道進行“立體化”升級,以真正建立與客戶的端到端合作。以建筑用鋼產業鏈為例,上游的開發商、中游的建造商和下游的鋼材供應商,對鋼材的核心需求和采購決策力各不相同。鋼企可通過立體化營銷渠道,縱向與開發商、建筑商、供應商建立深入合作,打通行業價值鏈;橫向梳理細分市場,提升渠道能力,從而實現渠道全覆蓋。最終,通過價值共享和互相參與,各方共同實現產業鏈上中下游的價值與利益最大化。

對內,看得更深:鋼企應轉變 “以銷量論英雄”的落后營銷思維,將“落袋利潤”作為指導、管理和評價營銷工作的“尺子”。鋼企在日常營銷工作中,需要周期性地進行客戶分類、產品定價、貨量分配、項目投標、銷售復盤、績效考核等。采用“落袋利潤”的概念指導此類日常營銷工作,能夠將企業利益與營銷團隊工作緊密結合在一起,短期能夠有效減少利潤漏損,長期有助于建立清晰的、與企業發展相契合的營銷策略。

數智驅動,科技賦能逐步建立營銷數字化

對鋼鐵企業來說,“營銷數字化”并不簡單等于“線上銷售”。鋼鐵企業的B2B業務屬性,決定了“數字化”是一種全新的管理理念和工具,將賦能和驅動鋼鐵營銷3.0時代。我們為中國鋼企提出“營銷數字化”三步走戰略:

第一步,信息呈現:打破營銷與生產的數據壁壘,建立利潤、價格、業績的實時看板,用數據說話。

第二步,決策輔助:建立價格審批和貨量分配系統,基于營銷數據,對鋼鐵企業最關鍵的“價”和“量”進行決策優化。

第三步,客戶連接:借用數字化平臺的優勢,將日常銷售訂單、客戶溝通、經銷商管理等工作“線上化”,提升對客戶和經銷商的管理效率和透明度。

 

打造精英營銷組織

中國鋼鐵企業營銷的轉型與升級,對營銷團隊的組織力及能力也提出了更高要求。為實現“精英營銷、精益營銷”,鋼企必須加快營銷組織變革、轉型及升級,優化組織架構,建立持續改進的營銷組織,在有效應對市場業務需求的同時,長效推動營銷的精益化轉型。

我們建議國內鋼鐵企業通過以下四步落地實施:

第一步,識別銷售精英:由于長期忽視營銷,中國鋼鐵行業銷售魚龍混雜。鋼企要想升級銷售組織,首先要停止在低效營銷人員上的投資。對于識別出的銷售精英,應為其定制崗位,形成客戶開發、銷售達成、客戶服務等不同性質的銷售人員的精英集群。

第二步,提升整體能力:將有限的資源投資在銷售精英上,加強精英隊伍建設,為其量身打造培訓提升方案。堅持人才為先,搭建高素質人才梯隊,注重吸引、用好、培養各類人才,持續完善人才結構,促進人力資源合理流動及優化配置。

第三步,有效進行激勵:通過客觀、量化、公平的績效考核,營造多勞多得的績效文化。設計差異化績效導向薪酬,賦予營銷部門考核自主權,強化正向激勵,給予精英銷售更多的利益回報和精神鼓勵,以提升營銷團隊效能。有條件的鋼鐵企業也可以試行混改或合伙人制,通過創新的激勵機制極大激發營銷關鍵人才的積極性。此外,為營銷人員打造不斷進階的職業成長路徑,也可以持續提升營銷績效。

第四步,打造精英文化:通過中后臺的有效支撐及數字化工具解放營銷人員,助其更加貼近客戶和市場。企業認可營銷部門的貢獻,讓營銷團隊成為企業未來領導的搖籃,并將更多高潛力人才放到營銷部門進行市場洗禮。

 

 

面對需求下滑和存量博弈的市場趨勢,中國鋼鐵企業升級營銷體系刻不容緩。基于國內鋼企轉型升級項目的豐富經驗,我們提出鋼鐵營銷3.0戰略,建議鋼企將營銷建設成企業的核心競爭力,從市場洞察、渠道開拓、客戶參與、數字化變革、團隊建設等方面著手,更新舊有觀念和做法,從而追趕領先者或鞏固競爭優勢,在逆境中煥發新的活力。

 

作者:

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

陳晨為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

李元鵬為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

嚴晟涵為麥肯錫全球董事副合伙人,常駐上海分公司;

李方為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司;

杜緗源為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司;

作者感謝浦曉麗對本文的貢獻。

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麥肯錫中國汽車行業CEO季刊發布——《制勝汽車行業下半場》 http://www.vizpe.club/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%a1%8c%e4%b8%9aceo%e5%ad%a3%e5%88%8a%e5%8f%91%e5%b8%83-%e3%80%8a%e5%88%b6%e8%83%9c%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%a1%8c/ Wed, 23 Oct 2019 08:56:41 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12942 《麥肯錫中國汽車行業 CEO 季刊 》 基于麥肯錫對中國汽車市場和行業的洞見,針對行業發展最關鍵的五大板塊分享了我們的最新研究與調查,同時也收錄了我們與兩位行業領袖的對話,以饗讀者。

在持續多年的強勁增長之后,中國汽車業近來增速放緩,行業來到了發展拐點,中國車企也面臨著從未有過的嶄新挑戰。《麥肯錫中國汽車業CEO季刊》基于麥肯錫在全球的行業洞見和本土的服務經驗,從中國經濟宏觀大勢、汽車行業動態變化、銷售渠道的更新換代,企業運營和組織架構的轉型升級等方面,深入探討在中國汽車業進入2.0的時代,車企應該如何抓住機遇,應對挑戰。

中國于2012年取代美國,成為全球最大的汽車市場,過去二十多年保持著高速增長。然而,隨著人口紅利漸漸消失、經濟面臨下行壓力,利好政策轉向,消費者偏好演變,大浪淘沙般的洗牌戰正在到來;同時,新能源車、自動駕駛、車聯網等也成為相關企業和廣大消費者關注的創新話題。我們將在這本創刊號中,從戰略上思考軟硬件轉型,探索新零售和定制化產銷模式;從戰術上進行內部改革,打造敏捷組織,在汽車業2.0的新時代逆勢而上,制勝未來。

我們將針對中國汽車行業2.0時代的五大特點,從總體市場洞見、新四化迷思、卓越營銷、卓越運營、敏捷轉型與組織五個章節出發,結合對中國一汽董事長徐留平和戴姆勒股份公司董事及大中華區負責人唐仕凱的訪談,深入分析中國汽車行業2.0時代所面臨的一系列重大選擇。

乘風破浪,行穩致遠。在過去的一年,無論是世界經濟格局,還是全球汽車市場,都發生了諸多變化。相應地,中國汽車業也需要擁抱這些不確定性,在變化中找到機遇。我們希望借這本創刊號,與您分享我們對中國汽車業進入下半場的見解,探討企業下一階段發展所遇到的問題,共同應對新時期帶來的挑戰,攜手為您的企業開創更加輝煌的明天。

《麥肯錫中國汽車業CEO季刊》季刊編委會
主 編:
高旭,王平,管鳴宇
編委會:
沈沛,方元,梁樂華,王銳,余天雯,周冠嵩

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2019麥肯錫汽車消費者洞察——激流勇進,逆勢揚帆:把握消費新動向,取勝車市下半場 http://www.vizpe.club/2019%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e6%b4%9e%e5%af%9f-%e6%bf%80%e6%b5%81%e5%8b%87%e8%bf%9b-%e9%80%86%e5%8a%bf%e6%89%ac%e5%b8%86%ef%bc%9a-%e6%8a%8a%e6%8f%a1/ Wed, 23 Oct 2019 08:55:44 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12945
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全球管理咨詢公司麥肯錫今日發布2019麥肯錫汽車消費者洞察——《激流勇進,逆勢揚帆:把握消費新動向,取勝車市下半場》及“麥肯錫中國汽車行業CEO季刊”創刊號《制勝汽車行業下半場》。麥肯錫持續對中國汽車消費者進行廣泛且前瞻的研究分析,今日發布的最新汽車消費者洞察指出,中國車市的放緩只是短期陣痛,中國消費者強有力的需求基本面表明,未來依然可期。該洞察同時收錄于《季刊》,目前車市已進入以“淘汰加劇、新四化機遇不清晰、新零售變革迫切、卓越運營回歸、呼喚創新與敏捷轉型”為特點的2.0時代,本刊基于消費者調研結果,為車企該如何進行戰略選擇和實踐給出具體建議。

經過多年高速增長后,受宏觀經濟和政策調整影響,中國乘用車市場增速開始放緩,進入了2.0時代。但市場上不乏亮點,豪華品牌、新能源汽車、二手車等領域均保持健康增長。同時,中國每年仍有2000多萬輛的新車銷量,是全球最大的乘用車市場。無論在增量維度還是存量維度,消費者都展示出了強勁的潛在需求。在本次調研中,麥肯錫觀察到五大消費新動向,值得車企認真思考把握,取勝車市下半場:

一、提升客戶經營能力,盤活“增量+存量”市場基本面

綜合考慮千人擁車量和公路基建等配套水平,與領先市場相比,中國當前的汽車保有量仍處于較低水平。在擁有諸多出行選項的今天,中國消費者對私家車的剛需依舊堅挺,增量市場潛力依舊。而隨著保有量增加,存量市場的消費升級也不容忽視,這當中,20萬至30萬元的入門級別高檔汽車成為市場甜蜜點,是消費升級的主流選擇。在購買下一輛車的具體需求上,SUV仍然更受歡迎。

麥肯錫全球資深董事合伙人高旭表示:“存量市場的崛起,對汽車廠商是全新的挑戰。這意味著傳統的藍海市場逐步轉向紅海,競爭重點也從占領空白市場轉向爭奪現有份額。如何在吸引新客戶的同時更好地經營已有客戶,盤活增量和存量市場,將成為車企在這一階段能力的分水嶺。”

二、重塑品牌體驗,打入消費者首選名單

隨著存量市場比重增加和消費者忠誠度的提高,乘用車市場集中度逐年提升,頭部品牌市占率不斷提高,2019年市場前9名的銷量份額已占據54%;在自主品牌市場,頭部品牌占據近80%市場份額,競爭進入了白熱化的淘汰賽階段。消費者購車的初始選單只有2到3個品牌,而最終成交結果近六成都出自初始選單,打入其中的重要性不言而喻。

麥肯錫全球資深董事合伙人澤沛達(Daniel Zipser)表示:“汽車市場在需求端,特別是高端產品領域,正在主動進行整合。弱勢品牌及新品牌面臨越來越大的挑戰,如果不盡快建立品牌形象,打造消費群體的忠誠度,那么未來生存空間將被擠壓,品牌上升的路徑也將被鎖死。犧牲品牌形象換取銷量的汽車廠商將會得不償失。”

三、線下線上全渠道并舉,構建全新消費者體驗

消費者通過多元化渠道獲取信息已成常態,線上渠道在選購汽車的各個環節均有較深的滲透,但線下渠道仍然為主導,不可替代。然而,傳統4S店的服務模式已難以滿足消費者在購買決策各環節對線下渠道的新興服務模式需求,如產品的外觀感受、試駕、合同簽署等,模式創新勢在必行。而線上渠道目前仍存在信息繁雜、溝通效率低等痛點需要解決。如何有效融合線上和線下資源,也是擺在車企面前的新課題。

麥肯錫全球董事合伙人管鳴宇表示:“對汽車廠商來說,需要有效地開辟多元化信息傳播渠道,增加競爭力。多元化不只是一味盲目地對所有渠道做全覆蓋,汽車廠商應當針對購買歷程的每個環節,消費者最常使用的渠道,進行有效配置。借助互聯網和大數據的優勢,對不同消費者和不同渠道進行‘千人千面’化的營銷,最大化提升消費者體驗并提升營銷效率。”

四、以消費者為本,新四化進程中有所為有所不為

新能源汽車逆勢上揚,2018年中國新能源乘用車銷量達120萬輛,銷量增幅高達71%;2019年,盡管經歷了政策變化,消費者熱情不減;預計到2024年,中國將成為全球最大的新能源汽車市場,銷量將超過500萬輛,其中純電動車仍占七成。其主要原因在于消費者的認知水平和接受程度大幅提高。同時,消費者選購新能源汽車更加回歸產品本質,主流的A、B級車型將成為未來焦點。

智能化和網聯化方面,消費者對各類新功能的認可程度不盡相同,但多數消費者的支付意愿并不高。麥肯錫全球副董事合伙人沈沛指出:“車企每年研發投入巨大,但新四化發展仍處于探索階段,大多沒有清晰穩定的盈利模式。車企開發亮點功能應聚焦改善消費者體驗并急躁考察新功能盈利能力。車企需要嚴格評估新四化的投入方向,避免盲目‘海投’和開展‘軍備競賽’。”

五、圍繞消費者痛點開展業務創新,把握二手車潛在機遇

二手車接受度逐步提升,低成本、高性價比等認知已經深入人心,市場潛力不容忽視。調研顯示,約20%的消費者在購車時會考慮二手車,且女性消費者表現出更高的接受度。制約二手車交易加速增長的主要障礙是質量、安全保障和交易流程便捷性。

麥肯錫全球董事合伙人王平表示:“作為新興市場,目前二手車供給端和需求端尚缺乏完善銜接。認證二手車體系在這方面有實施潛力。有效匹配供給和需求,同時最大化滿足供需兩端訴求,是把握二手車市場機遇的關鍵。”

作為全球最主要的汽車消費市場之一,中國汽車市場已步入存量時代,消費者的汽車購買行為與決策也變得成熟與理性。新機遇新挑戰并存,廣大車企需盡快告別舒適區, 針對更加精明的消費者,通過產品、技術、營銷等手段創造差異化品牌定位,提升品牌忠誠度,將是在存量市場中競爭制勝的關鍵。

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本報告作者:

管鳴宇為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

高旭為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

王平為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

Daniel Zipser(澤沛達)為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司;

沈沛為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司。

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中國汽車行業卓越營銷系列:新一代銷售管理與激勵 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%8d%93%e8%b6%8a%e8%90%a5%e9%94%80%e7%b3%bb%e5%88%97%ef%bc%9a%e6%96%b0%e4%b8%80%e4%bb%a3%e9%94%80%e5%94%ae%e7%ae%a1%e7%90%86%e4%b8%8e%e6%bf%80/ Tue, 15 Oct 2019 02:50:07 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12926 管鳴宇,朱名武(Frank Chu),Daniel Zipser(澤沛達)

中國汽車行業持續20年的增長時代告一段落,走向新的發展階段。對中國汽車廠商(OEM)而言,這意味著里程碑時代的到來。

根據中國汽車工業協會(CAAM)統計,2018年中國乘用車零售銷量20年來首次出現下降,降幅達到4%。2018年下半年銷量下滑速度加快,今年上半年繼續以兩位數的速度下降。這標志著中國汽車行業持續20年的增長時代告一段落,但也代表中國的汽車市場走向新的發展階段,主要表現為以下四個方面。

  • 零售:從供應不足到供應過剩,經銷商庫存增長到歷史較高水平;
  • 購車者:從以首次購車者為主轉變為有經驗的購車者增多;
  • 向線上轉移。雖然超過95%的新車仍經由汽車經銷商銷售,但消費者在買車前會花更多時間在網上進行研究和評估;
  • 二手車:自2015年銷量持續加速增長,2018年增長13%,占新車銷量的近50%。

以上轉變對中國汽車廠商(OEM)意味著里程碑時代的到來,品牌運營模式的重點向零售轉變。許多汽車廠商已經逐漸向成熟市場的慣常做法靠近,以銷定產,面向零售轉變經營思路和激勵機制。

但海外市場的成熟做法在中國未必奏效。中國消費者對數字渠道的心態更為開放,經銷商專營權的法律限制則較為寬松,使得中國市場格局有其獨特性。與此同時,全球汽車工業正在被新的行業趨勢顛覆。新四化,也就是美國汽車研究中心(US Center for automotive Research)稱之為ACES,即自動駕駛化(autonomous)、網聯化(connected)、電動化(electric)和共享化(shared)直接影響到中國汽車廠商和經銷商與客戶打交道的方式。例如,隨著出行產品與服務的快速崛起,汽車廠商不得不思考這樣一個問題,即應如何在賣車和滿足共享車輛需求兩者間尋求平衡。在售后服務領域,互聯互通催生了新商業模式,將會影響經銷商的盈利能力。隨著消費者對汽車廠商和經銷商的期望越來越高,行業參與者需要立即行動起來。

我們認為,汽車廠商應推動營銷變革,并針對七個部分實施整體轉型:四個屬于職能范疇,即銷售管理與激勵、零售網絡布局、市場營銷與品牌建設和售后服務與客戶價值管理),以及組織架構和能力、技術平臺和生態合作伙伴關系三個方面的關鍵實施抓手(見圖1)。我們認為,汽車廠商必須針對上述七個部分制定整體轉型計劃,而非逐個出擊,方能取勝。

本文重點關注銷售領域。下文為汽車廠商提供了銷售變革的方向和具體的戰術手冊,以便幫助他們轉變銷售行為、刺激盈利增長。同時,我們還就相應的關鍵實施抓手進行了詳述。請注意,下文所指的汽車廠商是指擁有獨立經銷商網絡(而非面向消費者直銷)的廠商。

車企銷售管理的三個發展階段

我們發現,全球性車企在銷售過程中經歷了三個階段的演變(見圖2)。當下,多數中國車企正在從第一階段向第二階段轉變,少數領先車企初步具備了第三階段角色的某些要素。但總的說來,收效尚不顯著。

第一階段——專注于批發的角色:車企專注于生產,把汽車批發給經銷商,對后者的激勵僅限于批發活動,如進貨、訂貨和配貨等,與終端消費者的互動通常僅限于市場營銷和品牌管理。

第二階段——承擔指導零售的角色:通過管理經銷商(包括零售目標、零售激勵、車輛分配)來提升零售業績,積極為經銷商提供各種工具,如經銷商網絡平臺、客戶關系管理系統、銷售輔導和培訓模塊。但與終端消費者的直接互動仍停留在市場營銷和品牌管理。

第三階段——深度參與零售的角色:車企與終端消費者的關系有了根本突破,切入消費者的購買決策歷程,開始與經銷商緊密合作,包括開發線索、處理線索和向經銷商移交線索,以及售后服務。

車企應如何提升銷售業績?

如前所述,一些車企紛紛開展銷售管理的進階嘗試,但收效不彰。我們認為銷售轉型必須是全面的、整體的,而不能僅限于局部的戰術優化,需要車企和零售伙伴在目標設定、績效管理和資源分配方面做出根本性改變。例如,除非車企投入資源對經銷商開展培訓,否則永遠無法從批發激勵轉變為零售激勵。車企還必須對其區域銷售經理進行培訓,將績效重點從批發轉為零售。

圖3展示了向下一階段過渡過程中,各個相關領域較好的做法。

從階段一向階段二過渡——改變什么

此一階段轉變對車企的核心能力提出了新的要求,開拓以零售帶動批發的新思路。車企需要做出以下四大改變。

一,設定零售目標,要足夠細化、易于衡量:零售目標要具體到每個經銷商的區域市場,轉化為單獨的年度、季度或月度目標零售額。這將是車企和經銷商訂立“績效合同”的核心內容。在某些情況下,也可以圍繞凈收入或銷售毛利制定目標,鼓勵經銷商銷售的不同車型達到恰當的構成比例。無論目標是什么,我們認為最重要的是制定確切的衡量標準,這樣汽車廠商和經銷商才能做到有章可循。

二,基于此制定全面、可直接追溯的激勵計劃:車企應把50%以上的變動返利從批發激勵轉移給零售激勵。全面的銷售激勵計劃應包括經銷商獎勵、客戶獎勵,以及固定和可變的經銷商返利。激勵計劃必須易于理解且衡量。

三,為經銷商提供零售支持:首先,可以為銷售人員提供培訓。第二,可以牽頭與行業垂直網站、客戶關系管理系統等提供商集中洽談,幫助經銷商拿到優惠價格。第三,可以說服經銷商采用衡量標準中的最佳實踐,如最低庫存和經銷店密度等。最后,可以為經銷商提供營銷和內容創意。

四,構建目標與激勵強化型績效管理基礎機制:車企和經銷商應圍繞目標、激勵和業績驅動因素積極溝通,基本框架應至少包含以下內容:

1,每季度(或至少每半年)與每個經銷商正式會面,評估上一階段績效,并就下一階段零售目標達成共識。

2,每月度與經銷商展開績效對話,關注2-3個重點經銷商的重點事項。

3,每季度車企對銷售經理負責的經銷商業績進行評估,并逐層評估至區域經理和全國銷售經理。

車企還應該為經銷商提供一系列標準工具、模板和最佳實踐參考,以幫助他們快速提升零售能力。圖4列出了多項營銷能力建設模塊。

從階段二向階段三過渡——改變什么

指導零售和參與零售的主要區別在于車企與現有和潛在購車者之間的互動方式。后者(參與零售階段)雖然仍通過經銷商銷售汽車,但在整個消費者購車決策過程中起到的作用更大。實際上,由車企主導推動購車決策會更高效。原因如下:

1,車企可借助規模經濟推出技術平臺(如網站、呼叫中心和客戶關系管理系統)、提供以數據為基礎的高級分析能力(如機器學習和精準營銷)。

2,車企能夠更好地與第三方供應商構建生態合作伙伴關系,如在電子商務、品牌營銷和客戶數據等方面建立合作。

3,作為品牌所有者,與經銷商一起端到端協調營銷活動和激勵活動。

我們預計,從第二階段躍至第三階段將比其他市場更快。中國消費者更愿意用個人數據換取更優質的客戶體驗,同時,由大規模數據供應商和電子零售平臺構成的技術生態系統也可能讓這一階段轉變提速。

此階段的重中之重是客戶為中心的流程。經銷商在關鍵轉化環節提供面對面的服務以及試駕等線下體驗。在這一過程中,車企應轉變觀念,將經銷商視為同伴,為經銷商賦能,這將是合作取得成功的關鍵。

我們建議,車企在此階段轉變中應做好以下五件大事:

  1. 細化客戶理解,細分目標客戶:第一步是把客戶細分為便于開展工作的類型。我們建議將客戶細分為5-8個類型(每個原型的客戶流程各有不同)。每個類型各有差異,因此可能需要做一些定制化工作,但類型不宜超過8個。
  2. 使用可靠數據和分析方法,生成線索,設定優先級別:車企有規模優勢,更易獲取內部和第三方數據,并可利用這些數據進行大規模、個性化營銷,從而生成高質量潛客線索。車企還必須對線索優先排序,將高潛客戶線索轉交給經銷商。中國車企可以利用新興的消費者數據平臺生態系統,或在數據生態系統上建立工具,或直接與阿里巴巴、騰訊等科技公司建立生態合作伙伴關系。從消費人群看,過往以首次購車者為主,現在復購者逐漸攀升,因此車企掌握的購買偏好數據會越來越多。
  1. 投資可擴展能力,讓經銷商專注于銷售:可考慮建立呼叫中心,在將線索轉交給經銷商前先做線索質量評估和預熱。車企甚至可以充當經銷商的“內部銷售團隊”,排除低價值工作,如給潛客打推銷電話、背景調查等,為經銷商員工騰出更多時間賣車。
  2. 基于線索(而不僅是銷售)追蹤和管理績效:車企需要整合所有渠道的線索信息,包括品牌網站、天貓等電子商務網站上的旗艦店、品牌自有微店,以及車展等。
  3. 采用高級預測性分析推動激勵決策:在第二階段聚合激勵數據(在第二階段)后,下一步就是利用這些數據(以及其他可用的外部數據)來確定哪些激勵方式能帶來最好的銷量、收入或利潤。車企可以與經銷商一起制定有效的激勵、促銷和銷售戰略。

從全球領先車企的發展經驗來看,相較于階段一至階段二的轉變,從階段二向階段三轉變的難度更大,畢竟汽車廠商并不習慣直接吸引客戶,而且經銷商還可能覺得汽車廠商越俎代庖,因此許多經銷商并不情愿向廠商透露其客戶關系管理數據。我們建議,車企應牢牢把握圖1中提到的三個關鍵實施抓手——組織架構和能力、技術平臺和生態合作伙伴關系,尤其是要研究如何改革銷售和營銷組織,以容納更多新的協作模式。未來的營銷組織中,前臺應該充當地面部隊推進銷售,并且通過各觸點收集市場與客戶洞見。數據科學家通常在中臺工作,以原始數據和第三方數據為基礎進行分析,產品經理則根據數據科學家生成的洞見設計營銷活動和激勵計劃。后臺進行目標設置、車輛分配和業績監控,同時提供市場信息,以簡化前臺和中臺工作。

在重新思考組織與能力建設的同時,車企也需要考慮如何搭建新時期的技術平臺。盡管在過去幾年林林總總出現了很多解決方案,我們認為大部分在實際提升效率,改善經營等方面的效果都有待驗證。當車企逐漸過渡到第三階段深度參與零售時,眾多技術平臺中比較基礎的將是客戶數據平臺(CDP),該平臺將單個客戶數據聚合集中到中心數據庫。CDP確保汽車廠商不僅可收集數據,還可將數據結構化以便推動銷售和營銷活動。圖5列出了CDP的主要組件。我們認為車企既要擁抱技術平臺,又要避免為了“看起來先進”而引入數據和技術,如何取得平衡也是制勝的關鍵所在。

加速擁抱銷售輝煌

進入下半場以來,零售對于車企的意義日彰,這與成熟市場車企的做法并無二致。不同的是,中國車企角色的轉變速度會更快。值得注意的是,從最初的批發商角色到深度參與零售,對車企而言是一次前所未有的深刻轉型。我們認為,革命性數字工具與精通全新銷售管理與激勵的人才,是轉型的兩個關鍵抓手。更為重要的是,車企必須深刻思考經銷商可能帶來的增價,并尋求與經銷商積極合作,著眼于提升雙方能力。

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本文為同名報告的精簡版,欲閱讀完整文章,敬請關注即將發布的麥肯錫中國汽車行業CEO季刊創刊號《制勝汽車行業下半場》。

關于麥肯錫中國汽車行業卓越營銷系列

在中國汽車市場進入下半場的關鍵時期,隨著技術進步,消費行為的改變,汽車廠商與經銷商應通力合作完成營銷變革,以期在新的發展階段中實現營銷卓越。這樣的變革將打破很多固有的做法與行業慣例,也將對市場參與者的決心與能力提出了更高的要求。同時,這樣的變革又必須是全方位的整體轉型,否則將無法實現整體效率提升的最終目的。

麥肯錫將圍繞四大模塊以及相關的三個關鍵抓手分享全球領先的營銷轉型經驗,并針對中國市場的獨特情況為行業參與者建言獻策。

主要的四大模塊包括銷售管理與激勵、零售網絡布局、市場營銷與品牌建設和售后服務與客戶價值管理以及三個關鍵實施抓手:組織架構和能力、技術平臺和生態合作伙伴關系。

本文是卓越營銷系列文章的第一篇,盡請關注后續發布。如您有建議與需求,也歡迎留言聯系。

 

管鳴宇是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

朱名武(Frank Chu)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐臺北分公司;

Daniel Zipser (澤沛達)為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

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2019年中國數字消費者趨勢 http://www.vizpe.club/2019%e5%b9%b4%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%95%b0%e5%ad%97%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e8%b6%8b%e5%8a%bf/ Fri, 27 Sep 2019 09:53:45 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12914 后電商時代,品牌商如何抓住增長機遇

作者:卜覽,王贛城,王瑋,澤沛達(Daniel Zipser)

全球管理咨詢公司麥肯錫今日發布《2019年中國數字消費者趨勢報告》。報告提出了后電商時代品牌商增長的五大機會領域。

中國電子商務市場規模居全球首位,達1.5萬億美元。中國的手機及社交媒體活躍用戶居全球前列,數字消費者達8.55億人次,是全球零售商競相搶占的最大目標市場之一。

然而,電商時代的紅利所剩無幾。網上零售交易額增速放緩,復合年增長率從十年前的40%~50%跌至近幾年的25%。電商平臺日趨飽和,競爭加劇,獲客和留客成本持續攀高。

同時,中國數字消費者日益成熟,面向消費者的企業將不得不應對越來越多元的需求。后電商時代,品牌商該如何抓住增長機遇?

自2011年起,麥肯錫公司持續關注中國消費者演進,陸續推出研究報告。今年,麥肯錫對中國4300名數字消費者進行了深入調查,旨在更好地理解中國數字消費者的態度和行為。本報告的樣本來自一二三四線城市及農村地區,他們的年齡和收入水平各異。我們還針對各行業細分領域的情況展開了專家訪談,同時基于與一些最具創新力和增速迅猛的國內外消費品公司的合作經驗,總結出品牌商面臨的五大機會領域:

1.實體零售的數字化創新:有效服務全渠道消費者

自2017年以來,中國消費者開始回歸實體店,尤其是購物中心和單品牌零售店。我們的調查顯示,一二線城市的年輕消費者引領了這股風潮。

對消費者而言,線上渠道與實體渠道之間的界限不斷模糊。目前超過80%的消費者已經通過全渠道進行購買決策。

實體店的復興也推動著實體零售的數字化創新,且有望徹底重塑購物體驗。過去短短幾年,數字化創新的應用得到了爆發式增長。在我們的調查中,表示體驗過此類營銷的受訪者比例從2017年的17%飆升至今年的43%。

2.社交電商:實現流量經營和變現,并直達消費者(DTC

中國消費者非常熱衷于使用社交媒體。數據顯示,受訪者將個人手機使用時間的44%甚至更多用于社交媒體應用,其中33%用于微信、微博等社交類應用,另有11%用于觀看、分享和創作短視頻,如風靡全國的抖音、綜合類流媒體視頻網站,如愛奇藝、騰訊視頻等。

目前,各大品牌紛紛利用社交媒體的流量效應,吸引消費。50%的受訪者聲稱是通過某個社交平臺知曉某款產品。與此同時,流量也在逐步轉化為交易:25%的受訪者表示,曾直接在某個社交媒體渠道購買過商品,比兩年前增長了3.6倍。

社交平臺正快速促成沖動式消費,不斷創造出增量需求。我們的調查顯示,社交媒體交互,包括與關鍵意見領袖(KOL)互動、發布用戶生成內容(UGC)、查看熟人推薦的產品等,促成了40%受訪者的沖動購物。

社交媒體除了可為品牌商提供擁有社交元素的第三方平臺外,還提供了直達消費者(DTC)的新渠道。以微信小程序為例,調查顯示,通過微信小程序進行品牌認知的用戶,已經約占該品牌在領先電商平臺上用戶的四分之一。

3.小鎮青年:激活下一個消費增長引擎

隨著以北京、上海為首的一二線城市的網絡用戶增長飽和,品牌商開始致力于挖掘下一個消費增長引擎。根據我們的調查,中國低線城市和小城鎮的年輕消費者或將成為下一個消費增長引擎。QuestMobile的數據顯示,三線及以下城市的移動互聯網用戶人數達到6.7億,占中國移動互聯網用戶總人數的一半以上,其中72%的用戶為35周歲以下的年輕用戶。根據《2016年麥肯錫數字消費者趨勢報告》,低線城市的電子商務支出水平已經趕超一、二線城市。

本次調查顯示,中國低線城市年輕消費者的網購比例幾乎與一線城市年輕消費者持平,得益于互聯網的普及,一些品牌或可補齊在低線城市布局不足的短板,尤其是從未涉足過低線城市的高端和奢侈名牌。

雖然中小城市的年輕消費者對價格也很敏感,但相較于大城市消費者,敏感度仍然較低。我們的調查結果表明,小鎮青年在做購買決策時,雖然打折幅度仍排在第一位,但卻不是唯一的考慮因素,親友的推薦、意見領袖的好評,以及是否是品牌專屬款等都是他們的考慮因素。

4. 關鍵意見領袖/關鍵意見消費者(KOL/KOC):制定營銷策略,提升消費者影響力

與其他市場一樣,內容營銷對建立品牌和產品知名度意義重大,但是能對消費過程產生影響的內容類型卻因產品品類和品牌而異。本次調查結果表明,在洋酒、母嬰、消費電子、非處方藥、保健品及家裝商品的購買中,專業內容的體現對消費者至關重要。

就非處方藥和保健品而言,55周歲及以上的受訪者中有70%的人表示,醫院、診所、醫生等專業性渠道對他們的購買決策產生了很大影響。就母嬰品類而言,57%的受訪者表示專業內容十分重要。

然而,對于美妝個護、包裝食品、服飾等品類的商品而言,名人效應則尤為突出。

5.大促活動和折扣:實現數據驅動的定價和促銷

近年來,大促銷活動已經是品牌商銷量不可或缺的組成部分。2018年,“雙11”創造的交易總額是美國“黑色星期五”購物節的7倍,也超過了印度和大部分東南亞國家線上零售市場年交易額的總和。今年,京東在“618購物節”期間創造的交易總額(含10天預售期創造的交易額)高達293億美元,相比2018年增長了27%。

此類活動規模龐大無可置疑,但都主打大力度折扣,大小品牌差異不大。 “雙11”期間,母嬰、美妝個護和服飾品類在天貓平臺的平均折扣力度可達到30%。然而,大促期間留給中小品牌的競爭空間所剩無幾,很多中小品牌往往大促之后庫存積壓嚴重。

麥肯錫研究表明,購買高價奢侈品和家裝產品的消費者期待大力度的促銷折扣,而對于復購率較高的品類,如洋酒、個護等,消費者更愿意看到持續的低價。

報告作者之一、常駐上海分公司的麥肯錫全球董事合伙人卜覽表示:“消費者正日益尋求線上線下無縫銜接的購物體驗,因此,品牌商須清晰設計符合消費者需求的‘全渠道’購物模式,包括線上購買門店自提,在門店設置展示屏等,以幫助消費者做出更好的決策。要將全渠道愿景變為現實,品牌商需打破組織內阻礙渠道融合的壁壘。”

報告作者之一、常駐香港分公司的麥肯錫全球資深董事合伙人王瑋表示:“深諳數字營銷之道的品牌商,在繼續向新媒體機構外包部分職能的同時,也開始建設自己的內部社交營銷團隊。他們組建社交媒體‘指揮室’,專注于指導外包媒體機構創造內容、操盤內容傳播、管理用戶運營、收集分析用戶數據,并在此基礎上不斷完善社交媒體營銷計劃。中國本土營銷團隊更接近消費群體,更了解本地市場趨勢,更具語言優勢,也更能解讀微妙的文化內涵。因此,成功的全球品牌在社交媒體營銷方面,賦予本土一線營銷團隊更多的自主權,讓他們以遠快于傳統營銷的迭代速度,創作新內容并與消費者展開互動。”

報告作者之一、常駐深圳分公司的麥肯錫全球資深董事合伙人澤沛達(Daniel Zipser)表示:“KOL和KOC可極大地影響消費者決策,名人或社群領袖的好評能起到良好的銷貨效果。隨著中國消費者日益成熟,品牌商若想更加有效地與消費者互動,讓營銷預算發揮最大效果,則需要從細微處入手,改善管理KOL和KOC的方法。KOL或許具備快速且顯著擴大品牌知名度的力量,但是他們與消費者的互動基本都是單向的。相比之下,KOC的粉絲數量或許與KOL相差甚遠,但是他們與消費者的互動通常是雙向且平等溝通的模式,KOC自身的參與可能更具說服力,對銷量影響也可能更大。”

點擊此處獲取報告PDF全文

 

作者:

卜覽為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

王贛城為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

王瑋為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

澤沛達(Daniel Zipser為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

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從0到N,為數字化新業務插上騰飛翅膀 http://www.vizpe.club/%e4%bb%8e0%e5%88%b0n%ef%bc%8c%e4%b8%ba%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e6%96%b0%e4%b8%9a%e5%8a%a1%e6%8f%92%e4%b8%8a%e8%85%be%e9%a3%9e%e7%bf%85%e8%86%80/ Fri, 20 Sep 2019 09:12:09 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12898 作者:王乾源,孫錚,宋世研,Raphael Bick,沙莎

引言:1958年,一家標準普爾上市公司的平均壽命為61年。2015年,這一平均壽命大幅下降到了24年[1]。在技術革新趨勢和資本運作助推下,大型成熟企業正在經歷越來越為嚴苛的挑戰。因此,孵育數字化創新業務以尋求新的增長點,甚至推進業務的全面轉型就成為必然之選。麥肯錫問卷調查和統計顯示,68%的企業在過去5年紛紛嘗試孵育新業務,其中92%的企業表示已經感受到新業務的價值增量。而硬幣的另一面,則是84%的財富500強企業在搭建創新業務時遭遇了不同程度的失敗,之中不乏商譽卓著的行業巨頭[2]。創新業務的本質仍是創業,風險和不確定性相當大。相較草根創業,已經具備一定實力和經驗之人的創業在資本、品牌以及垂直行業經驗方面具備多方面的優勢,雖仍不乏挑戰,但成功幾率大大提升。

數字化新業務孵育的難點在哪里?失敗的原因都有哪些?我們基于為數以百計的項目提供服務的經驗和對市場的長期深入觀察,總結了“五橫六縱”——5B方法論和六大制勝之道,希望本文可以為中國企業孵育數字化新業務提供破局思路。

第一章

道阻且長,行則將至:孵育數字化新業務的重大意義

基于在業務模式、收入來源及客戶群體這三大維度上的創新程度,數字化新業務創新主要可歸結為三種模式,各有其價值定位和適用場景。

模式 一:全方位拓疆界

在席卷全球的數字化浪潮中,成熟的頭部企業往往并不滿足于本業的領先地位,而是紛紛嘗試通過投資或自建的方式,轉型搭建全新的業務模式,服務全新的客戶群體,為企業再創增長源,從而為企業的長期可持續發展奠定堅實的基礎。IBM在過去100多年的歷史里,通過多輪自我革命,實現了從硬件制造商到科技服務商的華麗轉身。亞馬遜在自有2C電商業務基礎上又成功搭建了2B云計算新業務,一躍成為全球最大的云服務提供商之一。而類似的嘗試在中國市場也并不鮮見,過去二十年中,我們見證了多個地產、金融、物流等垂直領域的行業巨頭積極探索布局科技化和平臺化新業務,并大多取得了一些階段性成果。誠然全方位創新可以極大地豐富業務范圍和提升長期競爭力,但挑戰也最為艱巨,需要公司核心領導團隊卓越的戰略遠見、堅定的轉型信心和長期穩定的資本支持。

模式二:新產品新服務

區別于全方位創新,企業可利用數字化創新手段,為現有客戶提供新產品新服務,以此再造收入引擎,推動企業增長。由于已擁有相當可觀的客戶基礎,其創新風險和難度略低,并可通過提供更加多元的產品服務,增強客戶黏度,提升客戶價值。騰訊在PC端QQ取得巨大成功的基礎上,又在移動端同時孵育多個創新產品,并最終上線了國民產品微信,為騰訊成為中國互聯網行業執牛耳者奠定了堅實的基礎,提供了廣闊的商業變現空間。字節跳動通過今日頭條的成功積累了海量的客戶群體,并抓住了短視頻行業發展的契機,通過抖音及其海外版TikTok快速取得第二波成功,目前全球月活躍用戶數突破5億[3],成為中國互聯網行業最具潛力的新貴。在海外市場,谷歌在搜索引擎業務基礎上孵育手機安卓系統,蘋果在其硬件業務基礎上打造iTunes市場,都是極具代表性的新業務創新典范。

模式三:商業模式創新

除了以上兩種創新方式之外,企業也在積極順應數字化浪潮,通過數字化手段更加有效地為現有客戶提供現有的產品和服務。中國零售市場過去二十年經歷了史詩般的數字化升級,電商首先將線下的商品和服務信息搬到線上,顯著提升了交易效率,降低了交易成本。而在此基礎上,又進一步催生了多樣的線上線下相融合的新零售模式。因此對于中國市場各類型品牌商來說,在傳統渠道基礎上,積極尋找以傳統電商渠道、內容及社群驅動的DtC(Direct to Consumer,直接面向消費者)渠道為載體的新業務增長點,并打造一套線上線下全渠道融合的創新商業模式已成為必修課。

誠然,孵育數字化新業務對企業意義非凡,但實現從01的蛻變和重生卻殊為不易。我們認為,導致新業務遭遇“滑鐵盧”主要有六大原因:

  1. 選錯競賽跑道

很多企業試水數字化新業務并非出于主動的戰略思考,而是迫于財務狀況不佳、董事會或競爭對手壓力的被動轉型。核心領導團隊未能充分思考企業究竟需要改變什么,以及如何改變。由于對自身所在行業的定位、發展階段的認知和對創新方向缺乏深入思考,既容易盲目追尋市場熱點,選擇錯誤的競賽跑道,又容易在面臨短期壓力和挫折時輕易放棄,造成時間和資本的浪費。

  1. 目標理念錯位

如何平衡數字化新業務的短期及長期財務目標是一項艱巨的挑戰,尤其是對那些要對股東負責的上市公司。數字化新業務搭建通常需要較大的投入和較長的回報周期,而很多公司依然沿用成熟業務的管控模式,對創新業務要求每季度匯報營業收入和損失,過度專注于短期收入,而非長期的戰略目標,這一做法與數字化新業務的轉型初衷實乃背道而馳。

  1. 創新文化缺失

在運營穩定的成熟企業中,變革往往更具挑戰性。當前企業高管團隊的成就和權力都是建立在他們所熟知的領域之上的,而這樣的舒適區勢必培養了“以不變應萬變”的思維定式和風險規避心理。實際上傳統組織對革新的抵制無異于數字化新業務的“攔路虎”。如不鼓勵全員參與創新,談何變革?

  1. 陷入單打獨斗

很多企業在數字化新業務的推進過程中往往陷入單打獨斗的誤區,投入海量精力從零開始打造全新生態系統,耗費大量資源,重走行業彎路,錯失關鍵時間窗口。無論是現存生態圈合作伙伴的資源(如現有客戶資源、上下游供應商/分銷商,業務關聯公司等),還是中國市場已經非常成熟的“全棧”生態圈巨頭,如騰訊、阿里巴巴、百度、平安等,都應成為創新助力,加速創新發展。

  1. 跨界能力不足

傳統企業往往不缺深諳行業經營之道的業務專家,而隨著過去三十年科技市場的快速發展,數字化和AI技術精英數量也非常可觀,但兼具垂直行業深度思考和領先技術理解的融合性領軍人才卻較為稀缺,但這并不是企業放棄數字化新業務的理由,企業需要真正重視融合性領軍人才的挖掘和內部培養。如不能建立適配數字化的人才文化及快速互相學習的機制,創新將會流于紙面,人才能力亦會被稀釋攤薄。

  1. 考核激勵失當

合理的考核激勵機制是企業創新的助推器,能調動員工的創新積極性,保證創新工作有序進行,但很多企業在這點上沒有做好。“創新戰隊”的成員選擇放棄原有職位,加入新的創業團隊時,同時也選擇了更大的風險與挑戰,當企業享受創新成果和里程碑達成時,如不能給予他們與風險相匹配的物質激勵,團隊創新積極性和凝聚力勢必會受到打擊,最終阻礙企業可持續發展。

第二章

5B”方法論:指引數字化新業務走向成功的航標

過去十年,我們和全球各行各業的眾多企業合作,創建了多形態的數字化新業務。從中我們提煉出了一套“5B“方法論,即破題(Breakout)、規劃(Blueprint)、速建(Build)、起勢(Boost)和沉淀(Branch),可以有效指導新業務的設計和開展。在此,我們分享其中的一些成功典范,希望對有志于打造新業務的企業有所借鑒。

以某領先房地產投資商為例。該公司多年深耕中國不動產領域,積累了豐富的經驗和資源,伴隨其國內業務的持續拓展,該公司敏銳觀察到了兩大市場核心趨勢:一是中國房地產市場基本面呈下行趨勢。從2018年起房地產調控政策持續收緊,將繼續遏制房地產泡沫化;二是“千禧一代”對“居住”有了新的定義。作為互聯網原住民和當今消費的主力軍,他們對于居住,正在從簡單的休憩轉變為生活方式的再定義。新興的租賃社區業務概念應運而生,而如何打造這一創新業務成為該公司實現華麗轉型,決勝未來的關鍵。通過大量的目標用戶調研分析,并結合企業的資源稟賦,經過多輪閉門頭腦風暴討論,領導團隊最終確定了以“共享”模式為核心,以“城市游居者的家”為理念,對“家”和“城市社區”重新解構,構建智能、互聯、精彩、可持續的生活方式,回應新一代租戶的需求。在這一愿景指導下,該公司迅速集中內部骨干力量,明確新業務負責人,拔錨啟航。

“居住”對年輕都市人而言,不再是簡單的休憩,而是生活方式的再定義,以及對城市生活的思考。然而,當面對擁堵、繁忙、頻繁出差、污染、孤獨等都市難題時,很多人感到力不從心。我們希望以千禧一代生活方式的倡導者為關鍵詞創建一個社區,不但可以幫助現代都市年輕人解決生活上的問題,還可以為他們提供充分表達自我的空間。

——某房地產投資商中國業務總裁

該公司在這一新業務的孵育過程中很好地把握住了5個關鍵環節,我們稱之為走“5B”路線圖,取得了良好的效果。

從破題入手(Breakout),有別于傳統業務,管理團隊深知業務模式的創新不但要依靠前期嚴謹的調研論證,更需要快速迭代,在試錯中前行。在不斷探索中,社區的定位從單純的共享居住,逐步演化成為服務式公寓、共享生活空間、設計型酒店和靈活轉租模式的創新融合模式,形成了業務雛形;結合自身優勢,嚴謹規劃(Blueprint),緊抓“智能”、“互聯”等物聯網需求,結合團隊成員在相關領域的長期積累,進一步引入酒店管理人才、高品質公寓運營人才和互聯網人才組建核心團隊,完整設計了整體商業及業務模式及落地路徑;快速推開取得速贏(Build, 為了確保項目的快速落地,集團總裁親自掛帥,傾注公司內部資源,快速打造樣板工程,在4個月之內取得了整體空房率為0,單項目盈虧平衡的階段性成果;進一步起勢(Boost, 相對階段性經營業績更為重要的是,經過樣板工程的論證,該模式具有極大的可擴展可復制性。項目的階段性成功樹立了標桿,堅定了公司上下的信心,為整體的數字化新業務打開了局面;持續沉淀(Branch)并開始復制:為了維持這一勢頭,集團邀請項目核心成員總結經驗,固化業務流程,為下一階段的業務的沉淀和平穩擴張夯實基礎。

雖然該公司目前所取得的成果還稱不上巨大成功,但是其背后的發展歷程和管理思路值得我們深思。創新業務取得成功首先要以科學的方法為指導,沿著新業務發展的生命周期,把握好5個關鍵環節,即破題(Breakout)、規劃(Blueprint)、速建(Build)、起勢(Boost)和沉淀(Branch。每個環節的目標和所面臨的挑戰各不相同,只有對各個環節的挑戰及核心目標有深入的認識,才能有效規避上文所提到的六大風險,確保新業務的健康可持續發展。

第三章:CEO指南:六大制之道

創新之路多險阻,實際推進過程中會遇到各種各樣的挑戰,落入前文提到的六大陷阱之中。為幫助企業切實取得數字化新業務的成功,我們結合國內外最佳實踐案例,總結出與前述六大誤區對應的六大制勝之道,可視為具體的行動指南。

  1. 立足核心稟賦,聚焦戰略賽企業應根據行業發展趨勢和企業稟賦(如資源、關系、技術等)精準挑選最合適自己的正確賽道,回答“新賽道有多長多遠”、“未來是贏家通吃還是多極競爭”、“為什么是我去做”、“為什么我能贏”等問題,進行多角度的思考論證。但是除了系統化的思考論證外,創新業務很多時候也源于核心領導團隊歷經沉淀后的商業直覺,是藝術和科學的結合。因此在聚焦戰略賽道的過程中,不能只是創始人的一腔熱情一言堂,也不能只是對專家意見、數據分析甚至是行業熱點的盲目追隨,更為重要的是核心領導團隊對思考過程的全情投入、對戰略方向的統一共識和對創新改革的堅定決心。
  2. 著眼長期目標,避免短視決策:我們經常會看到這樣的情況:創新業務團隊出身互聯網、電商、金融科技、AI公司,具有極強的創新意識和更高的風險偏好,但公司原有主體更習慣于防守成熟業務,習慣以流程和KPI說話,雙方缺乏對創新節奏和資源的共識,影響創新推進。羅馬城非一日建成。通常來說,新業務的構建并不是一蹴而就,不同階段應設立不同的過程性目標、重點關注項及相應預警機制,如速建MVP(最小可行性產品)開發階段應關注項目推進的時效及客戶價值的驗證,而起勢規模化階段則應更關注方案和產品的可復制性和探索盈利模式。企業應更多關注對創新過程的總結思考,對戰略方向的動態調整和客戶的即時反饋,避免過早引入收入利潤這樣的結果性KPI而引發短視決策。此外上市公司也可以考慮通過不同的資本結構嘗試創新,避免上市公司的中短期利潤壓力干擾創新業務搭建的節奏步伐。
  3. 構建創新文化,避免固守陳規:企業創新業務一方面應引入勇于試錯、快速迭代的創新文化,但同時不應摒棄企業母體的優秀企業文化,兩者應有機結合,尋找最適合創新業務的平衡點。數字化新業務伴隨著無數的迭代與創新,一定會有歧路和失敗,所以企業需要給予新業務更多的容錯空間,在業務落地中不斷試錯、反思和迭代更新產品,同時建立預警和糾錯機制,以及時發現問題并進行提前調整,并在里程碑達成之時對近期工作進行復盤總結。很多領先公司提供創業孵化器和更靈活的內部創新賦權,以鼓勵創新業務的孵育,如谷歌的“Area120內部孵化器”、海爾的“小微企業模式”、中國電信的劃小承包和小CEO項目、騰訊的內部立項和PK機制等。除此之外,還可以考慮打造科技設計感的裝修風格(Apple Store、阿里濱江園區、騰訊濱海總部等),以及引入更為靈活自由的會議系統來營造創新加速的氛圍。
  4. 合縱連橫借力,搭建共贏生態:企業應充分借助現有的內部和外部成熟生態圈,抓住機遇快速生長,而要避免從零打造新的生態圈。企業可以充分利用現有客戶群體及產業鏈上下游資源,快速起步創新業務。同時可以積極考慮和垂直領域沒有直接競爭的玩家,甚至科技跨界巨頭,通過業務或者資本深度合作建立伙伴關系,搭建更為廣闊的生態圈。當然在合縱連橫之時須找準自己的價值定位和在生態圈中所扮演的角色,尋求共贏。
  5. 挖掘領軍人才,提升組織能力:搭建創新業務之初,企業就應重視融合型領軍人才的內部培養和外部挖掘,并以核心人才為中心,搭建多元化融合核心管理團隊。同時關注組織力的建設。組織力是企業的內生凝聚力和驅動力,組織力與業務績效呈現高度相關性。麥肯錫對700家全球企業的組織力調查顯示,組織力指數排名最高的四分位企業的股東回報率約為排名最低的四分位企業的3倍。我們設計了“全面診斷、專業能力提升、組織力提升、持續思考碰撞”一攬子解決方案,探索組織力提升路徑,從而確保企業持續高速健康發展。欲了解更多,請參閱《組織力突圍—中國獨角獸企業的下一站征程》,2019 年 7 月。
  6. 平衡考核激勵,綁定核心團隊:誠然相對草根創業的高風險和對應的高股權激勵來帶的高回報,大部分企業的創新業務通常風險相對可控,資本來源也較穩定,但是對于新業務中最關鍵的核心領導團隊,關鍵業務和技術骨干,應考慮相對有競爭力的固定薪酬和適度的股權激勵,綁定核心團隊,分享創新價值。

結語面對新興技術浪潮和市場格局變化帶來的顛覆性挑戰,如何通過有效的業務創新再造收入引擎,已成為企業迫在眉睫的議題。麥肯錫中國區在過去幾年幫助金融、消費零售、房地產、電信、制造業、物流等行業的客戶搭建了各種類型的創新業務。在全球范圍內,已經與200多個企業客戶進行了相關合作,收到了不錯的成效。我們希望本文提出的“5B”方法論和六條行動指南對有志于創建數字化新業務的企業能起到切實的指導作用,幫助中國本土公司和跨國公司在華業務實現新時代的飛躍。

部分中國市場客戶案例

作者:

王乾源為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

孫錚為麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司;

宋世研為麥肯錫咨詢顧問,常駐北京分公司;

Raphael Bick為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

沙莎為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。

 

作者感謝蔣子翔楊珺琳對本文做出的貢獻。

 

[1]Innosight: https://www.innosight.com/wp-content/uploads/2017/11/Innosight-Corporate-Longevity-2018.pdf

[2]SNL金融;福布斯:https://www.forbes.com/sites/brucerogers/2016/01/07/why-84-of-companies-fail-at-digital-transformation

[3]IThome:https://www.ithome.com/html/it/370861.htmWe

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言辭溫和,決策果敢:阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇訪談錄 http://www.vizpe.club/%e8%a8%80%e8%be%9e%e6%b8%a9%e5%92%8c%ef%bc%8c%e5%86%b3%e7%ad%96%e6%9e%9c%e6%95%a2%ef%bc%9a%e9%98%bf%e9%87%8c%e5%b7%b4%e5%b7%b4%e9%9b%86%e5%9b%a2%e8%91%a3%e4%ba%8b%e5%b1%80%e4%b8%bb%e5%b8%ad%e5%85%bc/ Thu, 12 Sep 2019 10:33:07 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12879 阿里巴巴集團從最初誕生在公寓內的初創公司,到發展成為全球電子商務巨頭,富有遠見的創始人馬云多數時候都站在臺前,現任董事局主席兼首席執行官張勇亦帶領公司取得了許多顛覆性的成就。兩人的性格看上去迥然不同——馬云活力四射,張勇則沉穩內斂。2018 年,當馬云宣布張勇將于 2019 年 9 月接替自己出任公司董事局主席時,這一差異引起了外界的關注。

張勇——阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官

張勇在阿里巴巴的花名是“逍遙子”,迄今仍然隱于幕后。但他對創新的直覺非常敏銳,阿里巴巴于 2017 年一躍成為全球最有價值的電子商務公司就印證了這一點。

張勇的創新舉動包括推出阿里巴巴一年一度的 24 小時促銷活動,也就是眾所周知的“雙11全球購物狂歡節”(簡稱“雙11”)。他還率先推動阿里巴巴成為移動優先公司:目前阿里巴巴中國電商網站上超過 90% 的銷售在移動設備上完成。此外,這位上海人還推動盒馬鮮生食品商店誕生,盒馬鮮生結合了生鮮的高端店內體驗、快捷的電子商務上門送貨服務和機器人餐廳[1]。

下文是整理后的雙方訪談實錄。

多樣化的消費者

Daniel Zipser:您覺得中國消費者比較顯著的特點是什么?這些特點在發生什么變化?

張勇:我們從自己的數字平臺可以看出,中國的消費者非常多樣化。由于互聯網的普及,他們很清楚國內以及全球的流行趨勢。同時他們還擁有很強大的主見。比如,Z 世代并不單純地迷信所謂的大品牌,他們更喜歡獨特的東西,喜歡自己這一代出現的新品牌。這是他們的生活方式(中很重要的一部分)。他們還有一個重要特點,就是更愿意消費。中國因作為一個高儲蓄率社會而知名,但年輕一代更愿意通過消費來提升生活方式。這意味著存在巨大的機遇。

Daniel Zipser:說到消費支出,每年 11 月 11 日的線上購物節,也就是雙11的交易總額(GMV) 2018 年達到了 300 億美元。起初在 2009 年推出這個活動時,您的愿景是什么?

張勇:天貓商城現在是世界上最大的線上 B2C 平臺,但在當時,和淘寶網相比,它的規模還很小。所以,我們就想讓更多的人記住我們。當時我們想的是把天貓的所有商家聚集起來,共同舉辦一個活動,大家一起為共同的客戶提供最好的服務和產品。但我們怎么也沒想到,10年后它會發展得如此盛大。這真正反映出了生態系統的力量。

您要問我當初的愿景,我只能說它來自一個想法:“怎么能讓人們記住我們?”和“怎么才能生存下去?”從這個想法出發,我們開始嘗試新事物。往后,我們也將繼續著意創新。我們不僅要推動線上銷售,還要改變線下實體店。雙11是消費者的節日,他們既尋求線上體驗,也尋求線下體驗。這一趨勢顯而易見,也是我們追尋的目標。我們會繼續將雙11打造為一年之中最棒的消費者節日。

技術創新

Daniel Zipser:請詳細談談阿里巴巴的創新和技術,尤其是人工智能 (AI) 的角色。

張勇:我們一直在嘗試新事物,一直在創新服務,并運用技術為消費者提供全新體驗。比如,中國人目前大多已經習慣于移動支付所帶來的便利,因此我們致力于推廣人臉識別技術,將其應用于數字支付。反饋顯示,年輕的中國消費者很喜歡由此帶來的便利,這是一種非常棒的消費體驗。

我們已經致力投入人工智能很多年。但說實話,我們之前并沒有意識到自己在做的就是人工智能。我們是一家靠數據驅動的公司。我們從用戶和商家的真實行為數據中創造價值;數據是推動我們平臺發展的燃料,幫助商家更好地服務他們的客戶。這就是我們的邏輯,長期以來我們就是這么做的。

技術和數據是推動整個企業發展的動力,不僅在銷售和平臺方面如此,在后端、客戶服務等其他領域也是如此。這是我們的運作方式。因此,當別人說起人工智能(Artificial Intelligence,AI),我們會笑,因為對我們來說 AI 就是“阿里智能”(Alibaba intelligence),數據和技術就是我們一切的源動力

讓天下沒有難做的生意

Daniel Zipser:阿里巴巴的目標是什么?如何通過你們的商業模式實現這些目標?

張勇:阿里巴巴從創立之初就是一家由使命和愿景驅動的公司。馬云和其他 17 位早期聯合創始人一起制定了一項偉大的使命:讓天下沒有難做的生意。我們的使命驅動了我們的企業戰略:為我們的商業合作伙伴賦能

盡管我們的業務一直在發展,但使命始終不變。舉例來說,我們不僅幫助大品牌和零售商,也會幫助中小企業成長。我們相信小即是美,我們想幫助那些新的企業和創業者,讓他們更加成功。這是我們一直堅持的理念。在這個數字時代,當我們在講阿里巴巴的未來時,我們關注的其實是如何幫助業務合作伙伴成功地實現數字化轉型,而不是如何讓自己變得更強大。如果小企業能夠更快、更健康地發展,將會造福整個社會。

隨著中國經濟向消費驅動型經濟轉型,阿里巴巴在了解消費者不斷變化的需求方面存在巨大的機會。我們可以幫助全世界和中國產生連接,讓貿易變得更輕松,幫助它們進入世界上最大的消費市場。

領導與決策

Daniel Zipser:人們總是說您沉穩保守、言辭溫和、注重細節。作為領導者,您怎么評價自己?您的領導風格是如何形成的?

張勇:其實我不認為自己保守。大家會這么說,可能因為我是審計師出身。我總是說,也許我最初入錯了行。但很顯然,第一份工作給了我很多機會,讓我學到了一些基本技能,并且接觸到了許多不同行業的客戶。能進入數字和互聯網行業并在阿里巴巴這么出色的公司工作,我覺得自己很幸運。

至于我的領導風格,我很好打交道,愿意給人機會,讓他們嘗試自己的想法。但決策一旦確定,我的態度就非常堅決。一旦我下定決心,就希望團隊能夠堅定執行并拿到切實的成果。正因為這樣,阿里巴巴的同事們總是說我在業務會議上很難搞,因為(在那種情況下)我總想找到問題癥結,然后推動大家前行。

我的領導風格就是如此。雖然我言辭溫和,但決策果敢。我認為,(對領導者來說)最重要的是帶領整個團隊向前。他們需要一個方向,還需要明確的指示。即使決策可能并不完美,領導者也必須拍板。同時,我也在努力向我們的年輕人學習,那些 90 后、95 后們。學習他們的生活方式和喜好能給我帶來很多新想法,激發創新。

Daniel Zipser:在制定比較艱難的決策時,有多大程度是靠直覺,多大程度靠數據分析?

張勇:都有。我們的優勢在于擁有海量數據,我的團隊每天都會提供非常出色的日常分析報告。但作為領導者,你必須能看到別人看不到的,歸根結底,你要能夠聚焦于客戶的痛點

四年前,我萌生了開設盒馬鮮生零售店的想法,這些零售店現在非常受歡迎。我最初想的是,傳統電子商務的中心輻射型模式沒法按時按需地配送生鮮產品。如果消費者人在公司,你不可能把新鮮的魚送到她家里去。我們不得不設計新的商業模式來解決這個具體痛點,而這個過程就推動了盒馬鮮生的開始。

痛點意味著機會。這也是為何每年春節我都會自我評估一番。我會問自己:“上一年我提出了多少新想法?多少新業務因我而生?”我并不過分關注對現有業務表現的自我評估,我看重的是新機遇。也許它們現在只是些新想法,是些微小的念頭,但也許將來會變成大機遇,甚至變成阿里巴巴的主要業務。

Daniel Zipser:在這些想法中,難免也會出現失敗。作為領導者,您是怎么對待這些失敗的?作為一家公司,阿里巴巴又是怎么應對失敗的呢?

張勇:我們給員工提供了許多空間來嘗試新事物,這意味著你必須接受失敗。絕大多數創新都會以失敗告終,你必須得承認這點。但關鍵在于,我們能從失敗中學到什么?

比如,五六年前我們嘗試了一個新產品,一個叫“來往”的數字社交通訊平臺。我們啟動了這一業務,投入了大量資金,派出了部分最好的員工,但該項業務最終失敗了。因為跟市場上已有的產品相比,我們沒能給消費者提供新的體驗。

在我們創建基于云和 SaaS (軟件即服務) 的協同工作平臺“釘釘”時,“來往”就成了我們的前車之鑒。“釘釘”是“來往”失敗的直接產物,因為團隊意識到,人們在社交網絡上有太多的聯系人。用戶想要一個專門用于維系工作關系和交流的替代信息平臺。“釘釘”的成功是“痛點激發新服務”的又一例子,這個例子也說明了如何從失敗中收獲寶貴經驗。

Daniel Zipser:作為領導者,是什么在激勵您?您早上起床的動力是什么?

張勇:首先是樂趣,這是最重要的。在我們這個行業,我跟很多年輕人一起工作,數字領域是社會的新前沿。體驗新鮮事物不但很有趣,還能讓你覺得年輕。我總是對朋友和團隊說,要問自己一個關鍵問題:“你對世界是否仍有好奇心?”如果你對這個世界充滿好奇,那么你就能發現一些不一樣的東西,找到新的機會,向前邁進

Daniel Zipser:最后一個問題,您與阿里巴巴的創始人馬云一起工作了好多年。和他共事是什么感受?您從中學到了什么?

張勇:我們一起工作得很愉快。自從 12 年前加入阿里巴巴以來,我一直很密切地和他一起工作。雖然我們的個性完全不同,但很互補。馬云是個很有遠見的人。他考慮的不只是今天和明天,他考慮的是未來五年、十年的遠景問題。這使得阿里巴巴與眾不同。我從他那兒學到了著眼全局的重要性。你需要腳踏實地,堅定前行,但同時也要有前瞻性。我們不僅要關注當下的機遇,更重要的是去關注下一代和未來幾十年的機遇。

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[1] 參考 Uptin Saiidi 的文章:《探秘阿里巴巴新型超市:機器人、應用程序和高空傳送帶》(Inside Alibaba’s new kind of superstore: Robots, apps and overhead conveyor belts),CNBC,2018 年 8 月 30 日,cnbc.com。

本次訪談由Daniel Zipser(澤沛達)完成,他是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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四招兒打造“超級”保險代理人 http://www.vizpe.club/%e5%9b%9b%e6%8b%9b%e5%84%bf%e6%89%93%e9%80%a0%e8%b6%85%e7%ba%a7%e4%bf%9d%e9%99%a9%e4%bb%a3%e7%90%86%e4%ba%ba/ Wed, 11 Sep 2019 01:03:56 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12859 一提到保險代理人,可能不少人還停留在對他們的固有印象中:滔滔不絕的強勢銷售,并不真正了解客戶需求,缺乏專業素養等。實際上,時過境遷,如今保險代理人隊伍也在逐漸向高端化、專業化發展。

特別是近些年隨著中國經濟的發展,大眾富裕群體開始關注并購買人壽保險產品,這一趨勢給中國人壽保險市場帶來巨大增長潛力,根據麥肯錫的分析,預計到2025年,中國壽險市場保費收入將達到4.32萬億元人民幣,占全球壽險保費收入的16%。同時,中國也是全球最有活力的人壽保險市場,預計未來幾年內將持續保持兩位數的迅猛增長勢頭。

要抓住這一巨大市場機遇,中國保險公司急需提升保險代理人的產能和績效。因為從保險業分銷渠道來看,壽險代理人渠道扮演著重要角色。2017年中國代理人渠道約占壽險總保費收入(GWP)的50%,但遺憾的是,現有代理人素質參差不齊、產能偏低,績效平平。據分析,中國保險代理人產能與美國同行相差高達14.6倍。

部分原因可能在于,一方面中國800萬壽險代理人當中,有近一半是在2015年之后才加入這個行業的,經驗相對不足。另一方面保險公司在代理人管理上還以粗放式為主,在專業培訓、績效管理、職業發展、技術助力等方面均有改進空間。

因此我們認為,壽險代理人渠道轉型是近期提升中國壽險公司績效的最優方式。那么究竟往哪里轉型?以及如何轉型?常常困擾中國壽險業的管理者們,為了回答這一系列問題,麥肯錫中國保險業團隊基于對中國保險市場的長期研究和豐富的國內外項目經驗,提出了打造“超級”保險代理人的四大戰略舉措。

舉措一、從資深代理人轉向職業經理人

保險代理人轉型的關鍵一步就是設置專職的代理人主管崗位,讓主管將時間精力投入在現場輔導和代理人的職業發展規劃上(圖1),而非僅僅在個人銷售上。因此,保險公司需重新定義代理人主管角色,從其從資深代理人轉型為職業經理人。

在這方面,一些保險公司已經有所作為。例如,某亞洲壽險公司為了提高代理人留存率、擴大團隊,推出了一項全面的轉型計劃,提高代理人主管在人員輔導和人才發展方面的能力。

在試點階段,該公司選出了一批變革先鋒,協助代理人主管落實“定時、定員、定量”的輔導文化。針對試點的后續調查發現,代理人工作滿意度平均提高了40%,而超過75%的代理人認為輔導課程有助于自身工作的持續開展。

舉措二、從廣撒網式招聘轉向戰略人才尋源

目前代理人招聘主要由希望組建自己團隊的代理人自行開展。在招聘和銷售之間進行時間分配時,代理人通常更偏向后者,因為銷售有可能轉化為傭金收入。相比之下,招聘活動頻率較低,通常到年底需要完成招聘目標時才大張旗鼓地展開。

保險公司應當摒棄由代理人主導的廣撒網、分散式招聘方式,將人才招聘視為一個戰略流程,包括采用數據分析法來對應聘者進行評估、嚴控招聘流程,以及集中管理招聘事項(圖2)。

中國某保險公司希望運用分析法提高招聘效率和效果。該公司基于歷史招聘數據建立預測模型,總結出成功代理人所具備的個人特質。基于分析結果,該公司針對求職者設計了一個能力傾向測試,用于識別高潛力人才。僅在試點工作開展的前6個月,高潛力求職者數量就增加了一倍,轉化率也隨之提高了50%至60%(即順利完成入職培訓的求職者比例)。這項舉措既提高了代理人增員的效率,同時也提高了新人質量。

舉措三、從兼職代理人轉向專職代理人

中國壽險代理人具有明顯的兼職特征。近期一項行業調查顯示,全職壽險代理人數量很少,只有39%每天工作6到8個小時以上;而在活躍度方面,有70%的代理人每天只進行1至3次客戶訪問。

因此,對于保險公司而言,維持一支規模龐大但效率低下的兼職代理人團隊不僅成本高,且不具持續性,更加惡化了客戶體驗。要解決這個問題,一個可行的辦法是全面推動兼職代理人向專職代理人過渡,并為專職代理人提供一個相匹配的薪資體系與激勵機制。與此同時,保險公司也可以考慮為表現最為優異的代理人創建一個高端品牌,為其提供一個有吸引力的職業發展機會。

比如,中國某保險公司發現,資歷年限居中的代理人銷售業績出現下滑情況,根源在于這些代理人缺乏與富裕群體互動的能力和技巧。該公司開展了全面診斷工作,明確了代理人缺乏的一些具體技能,接著基于診斷結果制定出周密的提升計劃,包括一系列培訓課程和研討會,并在中間穿插實踐活動。

該公司有超過1萬名代理人報名參加了此次為期9個月的提升計劃,完成學習計劃的代理人收入水平較未完成計劃的代理人高出1.5倍。此外,大約10%的學員被認為是實地培訓骨干,對學習計劃的持續推進起到了積極作用。

舉措四、從零星式部署數字化工具轉向建立整合式端到端數字化平臺

許多中國保險公司開發了多種數字化解決方案,試圖幫助代理人縮短處理管理事務的時間。然而這些解決方案的使用率通常都比較低,因為它們相互孤立,而且只能幫助代理人提高行政管理效率,卻無法提升銷售業績。麥肯錫認為,保險公司應當建立一個端到端、基于客戶分析的整合式數字化銷售平臺(圖3)。

比如,一家地區性保險公司希望通過整合式銷售平臺提升與客戶的數字化互動體驗。6個月之后,平臺的使用率高達70%,功能設計得到了代理人的高度認可,很大程度上幫助他們提高了銷售轉化率。

時不我待 行動起來

實際上,代理人渠道轉型并不需要數年的規劃,相反,保險公司可以立即著手轉型工作,以下是幾個潛在的切入點:

  • 設計一個新的銷售主管角色,并讓一小部分主管在關鍵銷售區域進行測試;
  • 對招聘流程和求職者表現進行A/B 測試,比對歷史評估方法與數據分析驅動的新型評估方法;
  • 為代理人制定職業發展路徑,篩選高績效者進行“論壇和實踐”培訓
  • 開發并推廣客戶分析模型的簡化版本,幫助代理人了解客戶行為。

我們堅信,中國保險業的代理人渠道可成功實現轉型,這種轉變看似艱難,實則可以快速見效,然后借助初期的快速增長勢頭,撬動未來更宏大的變革價值。中國已經是全球第二大壽險市場,離全球第一的規模指日可待,面對這一市場盛宴,現在不行動,更待何時?

作者:

Brad Mendelson:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司

畢強:麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司

David Schiff:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

胡子亮:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司

 

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四大趨勢九大影響:中國如何成為跨國藥企高管的關注重點 http://www.vizpe.club/%e5%9b%9b%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf%e4%b9%9d%e5%a4%a7%e5%bd%b1%e5%93%8d%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%88%90%e4%b8%ba%e8%b7%a8%e5%9b%bd%e8%8d%af%e4%bc%81%e9%ab%98%e7%ae%a1%e7%9a%84/ Tue, 10 Sep 2019 02:03:37 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12869 2009年至2012年,中國醫藥市場進入快速增長的“火熱”期,2013年至2015年進入“降溫”期,增速相對放緩,如今,中國再度成為大型跨國藥企CEO的關注重點。

今年三月,中國外商投資企業協會藥品研制和開發行業委員會 (RDPAC) 及美國藥品研究和制造商協會 (PhRMA)在北京舉辦了國際醫藥創新大會,出席此次大會的大型跨國藥企CEO不少于7人,包括葛蘭素史克、禮來、利奧制藥、默克、輝瑞、賽諾菲和優時比的CEO。不久前,中國國務院發展研究中心舉辦了一年一度的中國發展高層論壇,另外幾家大型跨國公司的CEO參加了該商業論壇。試想,除了美國和中國,還有哪個國家能對這些CEO們產生如此大的吸引力?

這一趨勢意味著什么?? 又將產生怎樣的影響?

我認為,各行各業的在華跨國公司正迎來四大趨勢,另外,九大影響值得我們思考與討論。

1.從數百萬到數十億的增長:中國市場已成為跨國藥企營收和增長的重要動力來源

并非只有制藥行業面臨這一趨勢,醫療科技及消費和汽車行業亦是如此。舉例來說,到2030年,中國對全球個人消費增長的貢獻預計將相當于美國和西歐之和。中國已成為數種重要產品類別的最大消費市場,從奢侈品到汽車不一而足。

從多數大型跨國藥企的季度財報中,都能明顯得看到這一趨勢:中國市場的業績表現常常十分搶眼,且還在不斷增強。有些公司甚至將中國市場定位為“未來增長的關鍵支柱”。

一些公司的中國市場營收占比已位居第二,僅次于美國;而另外一些公司,中國市場則成了其主要的增長動力來源。今年第二季度末,幾家公司披露了最新數據,其年初至今的在華增速超過30%。加上它們在華業務的規模(其中有幾家的營收以十億美元計),這些數字對企業的全球業績影響重大。一些公司的在華業績對全球業績增長的貢獻高達25%。

2.創新:中國成為產品、組合和商業模式創新的新源頭

諾華全球藥品開發負責人兼首席醫學官近期接受《中國日報》采訪時宣布,該公司致力于“讓每一項關鍵藥品開發計劃從一開始就將中國涵蓋在內”。許多公司正在走上這條道路,國家藥品監督管理局的改革為其創造了有利條件。

除了管理在研新藥及加快新藥上市以外,眾多企業還紛紛步入中國的創新生態系統。過去三年,阿斯利康在無錫開設了商業創新中心,賽諾菲在蘇州開設了全球研究院,默克在多地開設了創新中心,強生在上海引入了JLAB(強生初創企業孵化平臺)概念,諾和諾德在北京開設了INNOVO創新平臺,羅氏宣布在上海新設一家早期研究中心。這些新建機構的經營范圍和經營模式或許不盡相同,但它們通常都希望與生態系統中的其他參與者達成合作伙伴關系,從而促進創新。

3.全球供應鏈需求:中國在生物制藥行業逐漸扮演核心角色

從在全球供應鏈中扮演的角色來看,中國在先進電子等行業扮演著核心角色,但在生物制藥行業,這一趨勢才剛剛興起。我們確實看到,中國擁有為國內市場和出口市場制造小分子有機化合物的重要能力,但迄今為止,跨國公司仍不愿增加它們在中國的大分子有機化合物制造能力。原因不止一個,但對知識產權保護的顧慮最為明顯。人們希望,隨著時間推移,這些不確定因素會變得越來越可控。我們注意到,勃林格殷格翰等公司已開始在中國運營大分子有機化合物制造工廠,另一些公司(如龍沙)也已宣布了類似的計劃。

4.資本和人才:中國正在成為資本和人才的重要來源地

這一趨勢在生物科技領域已清晰可見,中國風投在全球融資活動中表現得十分活躍。事實上,2018年美國生物科技行業的融資額中約有40%來自中國。我們還看到,包括綠葉制藥和復星在內的中國藥企和投資者在中國境外的戰略投資規模越來越大,不過目前仍處于初期階段。人才方面,一些領先制藥公司的多位高管常駐中國。例如,現任阿斯利康全球執行副總裁、國際業務及中國總裁和諾華亞太、中東與非洲區的負責人都擁有中國血統,且常駐上海。

這些意味著什么?以下是我看到的一些影響和我的一些預測:

蒸蒸日上:在許多藥企的全球議程中,中國的重要性將持續上升,越來越多的公司將中國視作一大區域市場,而非僅僅當作亞太區里的一個國家。這并不是說當前的模式無法繼續維持,而是說隨著中國的不斷發展壯大,中國對投資的需求以及對地區表現的影響會大幅增加,以至于亞太區越來越像是一個“加大版的中國”。因此,很多公司可能會讓中國市場的負責人更直接甚至是直接向CEO匯報。

警惕“聚光燈”:中國市場對營收和增長的貢獻將成為一大熱門話題,原因在于這些指標受到全球投資者的關注。中國市場的業績很快將能夠“左右一只股票”,但這只能是“猜測”,因為很難準確預測中國未來的增長勢頭。企業需管理自身預期,盡管如此,也仍可能會驚訝于季度環比。

將面臨同行壓力:隨著越來越多的公司將其在中國市場的業績和戰略傳達給投資者,金融分析師可能會要求較為慎重的公司闡明對中國市場的戰略定位。這并不是說所有公司都一定要將中國市場列為重中之重,但如果不這樣,可能就要做出更多解釋。

警惕與維持現狀者之間的緊張關系:隨著中國在全球談判桌的地位越來越重要,它與傳統發達市場之間的內部緊張關系可能會加劇。中國崛起為全球重點市場之一,在那些增長前景不確定甚至可能下降的市場,將不可避免地引發一些深刻反省。如果致力于開發中國市場,就需要配置更多資源,尤其是資本和人才。企業的目標是在全球范圍內實現投資回報率最大化,因此關于預算的艱難討論將無可避免。

密切關注供應鏈壓力:中國的需求規模如此之大,在其他地方很難看到。過去幾年,部分藥品因納入醫保報銷藥品目錄而面臨需求突然上升等,致使供應鏈一度中斷。展望未來,中國的藥品供給配置可能會成為一項復雜的戰略決策,不僅要考慮數量方面的顯著上升,某些情況下也要權衡帶量采購對成熟產品的影響。提高本地制造能力來滿足本地市場的話題將被直接提上議事日程。

寄望于人才市場升溫:市場的快速增長正為有才干的高管創造得天獨厚的環境,跨國藥企和中國本土生物科技公司的高管可藉此捕捉職業發展良機,大展拳腳。在中國市場招聘和留存人才,企業需重新思考自身的價值主張,維持自身在這一新人才市場的競爭力。僅僅調整全球人才管理方略或許還不足以維持差異化。

制定與全球研發部門的“快慢”整合計劃:與全球研發部門的整合仍在進行中。雖然戰略意圖相對明確,但創新生態系統仍在發展之中,落實該戰略仍是一大挑戰。能否成功取決于以下幾個關鍵因素,包括:1)公司能多大程度上吸納中國團隊進入全球產品業務領導行列;2) 全球和中國產品團隊之間能否在戰略上保持一致并進行有效溝通,既促成戰略穩健,又保證高質量且快速的執行;3) 中國團隊是否足夠強大,能將中國問題融入全球背景,并有效地影響總部。但這并非一個人人可以利用的簡單公式。

對具有全球志向的高管而言,中國經驗必不可少:越來越多的中層管理人員意識到,擁有中國經驗將對事業大有助益。對于未來的高管來說,有什么比經營中國業務的經歷更能證明自己的能力呢?中國市場龐大,具有波動性。在中國,與外部利益相關方打交道的復雜程度位居全球首位,而外部變化的速度常常快于內部。禮來、葛蘭素史克和百健艾迪的現任CEO等,都曾有過在中國擔任高管的經歷。

迎接意外:中國一定會令我們感到意外。雖然過去幾年的新聞報道大體上利好于跨國公司(中國新的“4+7”城市藥品帶量采購政策除外),但預計仍將經歷一些磕磕絆絆。企業的韌性和投入將經受考驗。中國仍是一個“高風險、高回報”的市場。

中國市場已成為當今全球最激動人心的醫療市場,本篇文章中提及的跨國公司的強有力的業績只是其中一個例子。

您可點擊此處前往作者領英頁面,閱讀作者的其他相關博客。作者最近的幾篇博客文章如下,可點擊文章名直接閱讀:《中國生物制藥“寒武紀大爆發”的五個要素(上)》《中國生物制藥“寒武紀大爆發”的五個要素(下)》《中國醫療投資逆勢上揚》《8個原因令中國成為當今全球最激動人心的醫療市場》

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作者:
樂誠鐸(Franck Le Deu)是麥肯錫全球資深董事合伙人。自2005年起先后在上海和香港工作。他負責中國區的醫療保健咨詢業務,并為亞洲各地的客戶提供服務。

 

 

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亞洲——未來已至 http://www.vizpe.club/%e4%ba%9a%e6%b4%b2-%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%b7%b2%e8%87%b3/ Tue, 03 Sep 2019 07:48:39 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12836 亞洲的未來蘊藏著巨大的潛力。西方觀察家和媒體多年來一直在談論亞洲的崛起,如今,全世界都應該關注亞洲的發展,因為未來比預想中來得更快。

在過去的30年,亞洲取得了令人矚目的發展——亞洲的消費水平正在快速上升,并已成功融入全球貿易、資本、人才和創新流。未來幾十年,亞洲經濟體不僅會參與這些領域的流動,還會決定這些流動的方向。事實上,從互聯網、貿易到奢侈品,亞洲在很多領域早已成為中流砥柱。如今的關鍵議題已不再是亞洲崛起的速度有多快,而是它將起到怎樣的領導作用。

當然,這個如此廣袤的一方世界包含著多種多樣的語言、種族和宗教,很難簡單概括。亞洲各國的政府、經濟體系和人類發展指標有著各自的特點。一些國家人口呈年輕化,不斷增長,而另一些國家則呈老齡化;人均年收入從尼泊爾的 849美元到新加坡的57,714美元不等。這個地區有古代遺跡,也有高速列車;有農耕村莊,也有摩天大樓。

這個多元化地區有一個共同點,那就是關鍵的經濟和社會指標都呈向好趨勢(見圖1)。2000年,亞洲GDP占全球的比重不到1/3(按購買力平價計算),到2040年有望超過50%。到那時,亞洲預計將占世界總消費的40%。亞洲不僅取得了經濟進步,在人類發展方面也實現了跨越式進步:居民壽命延長、識字率提高,互聯網快速普及。

亞洲的崛起不僅使數億人擺脫了極度貧困,還大幅提高了不同收入水平人群的生活水平。城鎮化推動著經濟發展,為教育和公共健康服務打開了大門。但貧困和其他發展挑戰依然存在。隨著人口急劇增長,許多城市難以提供足夠的住房、基礎設施及其他相關服務。亞洲各個國家和地區需要實現更具包容性和可持續性的經濟增長,才能應對不平等和環境問題帶來的壓力。

在近期研究中,麥肯錫全球研究院(MGI)對 71個發展中經濟體進行了調查,其中 18個經濟體的GDP增長態勢持續強勁,表現搶眼。在這18個經濟體中,長期表現優異者有7個,全部位于亞洲;近期表現優異者有11個,其中5個位于亞洲。最近幾十年間,多個亞洲國家和地區已躋身中等收入經濟體,甚至發達經濟體的行列。這反映出亞洲地區工業化和城市化持續推進,需求不斷增長,生產效率提高,企業充滿活力。

這些趨勢表明,世界的重心真正發生了轉變。學者帕拉格·康納(Parag Khanna)提出“亞洲世紀”已經到來,他認為該地區的崛起不是周期性的,而是結構性的。亞洲的演變已達到一個新階段,需要更深入的全球認知;它正在顛覆長期存在于西方,存在于其他新興經濟體,甚至存在于亞洲本身的關于世界經濟平衡的假設。

本文從四個方面概述亞洲的角色:貿易流和貿易網絡、企業生態系統、科技、亞洲消費者。未來幾個月,MGI將針對每個主題提供更詳盡的獨立研究報告。本文綜合了各方視角,可以幫助讀者更廣泛地了解亞洲的演變方式,初窺它將如何定義未來。

亞洲正在經歷貿易轉型

MGI近期研究了43個國家和地區的23個行業產業價值鏈,分析世界貿易格局的結構性轉變。亞洲處于這些變革的中心,亞洲的企業需要在未來繼續應對這些變革。過去10年間,全球產出持續增長,但跨境貿易比重卻下降了5.6個百分點。這種下降既非貿易糾紛的體現,也沒有暗示經濟放緩。相反,它反映出中國、印度和亞洲其他新興經濟體的健康發展。

隨著消費能力提升,這些國家和地區制造的商品現在更多在當地銷售,而不是向西方出口。從2007年到2017年的10年間,中國的勞動密集型產品產值幾乎增長了兩倍,從3.1萬億美元增至8.8萬億美元。同時,中國出口產值比重急劇下降,從15.5%下降至8.3%。印度近年出口產值比重同樣在下降(見圖2)。這意味著更多的商品在國內被消費。此外,隨著亞洲新興經濟體培育出新的工業能力并開始生產更復雜的產品,它們對外國中間品和最終產品的依賴程度越來越低。

在上一輪全球化中,西方公司盡可能尋找最廉價的勞動力,同時建立了遍布半個世界的供應鏈,這些供應鏈通常貫穿亞洲。現在,勞動力套利呈下滑趨勢。如今的商品貿易只有18%涉及從低工資國家和地區向高工資國家和地區出口,這一比例遠遠低于大多數人的預期,且在很多行業不斷下降。

勞動密集型出口制造是中國崛起的主要動力,也一向是貧困國家和地區經濟發展的捷徑。然而,隨著整個亞洲地區的工資上漲,加上自動化技術更加普及,憑借低成本勞動力競爭的機會正在減少。

不過,對亞洲部分國家來說,機會窗口尚未關閉。隨著工資上漲,中國開始發展更高價值的經濟活動,其勞動密集型產品的全球出口份額下降了3個百分點,這為其他國家和地區的進入提供了缺口(見圖3)。過去10年,越南、印度和孟加拉國的勞動密集型制成品(特別是紡織品)的出口量年均增速分別為15%、8%和7%。這種趨勢可以使默默無聞的城市變成炙手可熱的新一代制造中心(見附文1《未來的制造中心逐步建立》)。

然而,在接下來的10年中,基礎設施、員工技能和生產率將對競爭力起到舉足輕重的作用,單憑低成本勞動力將遠遠不夠。所有行業的價值鏈現在都更多地依賴于研發和創新,實際生產環節貢獻的價值占比正在下降。這些轉變,再加上一系列新的制造和物流技術,意味著亞洲各個國家和地區將需要改變投資重點,培養新型技能,從而在更偏向知識密集型的貿易格局中獲得競爭力。

附文1
未來的制造中心逐步建立

過去,中國被稱為“世界工廠”.不過,盡管低成本勞動力是其最初的競爭優勢,但目前與亞洲其他國家和地區之間的工資差距正在縮小。1996年,日本工資水平比中國高出46倍,但到2016年僅高出6倍。中國正在向價值鏈上游移動,隨著它的轉型,亞洲其他國家和地區開始進入中國此前占據的利基市場。

值得一提的是越南。越南已經成為了勞動密集型出口的制造中心,吸引了大批企業到海防等城市進行投資。除海防以外,胡志明市(越南)、勿加泗(印度尼西亞)和西安(中國)都是新興的電子產品制造地。隨著新的城市在產業價值鏈中擔任新的角色,一系列新城市開始受益于資本涌入。投資工廠帶來的是新的發展道路、新的就業機會和城市化機遇。

流入越南的很多資本來自韓國和日本。這些新的制造中心不僅代表著亞洲新興國家和地區的崛起,也表明這個地區聯系更加緊密,更適合共同投資。

企業越來越關注到達目標市場的速度,注重提高整個價值鏈的協調性和透明度,而如果供應商遠在另一片大陸,這些目標就很難實現。因此,供應鏈會變得越來越短,越來越本地化。區域內貿易的增長或將影響遠程跨區域貿易。

由于其多樣性和廣闊地域,亞洲可能永遠也不會像歐盟或北美自由貿易區那樣,成為緊密融合的貿易實體。雖然國家和地區之間的關系較為松散,但整個亞洲的貿易聯系和合作正在加深。如今,52%的亞洲貿易為區域內貿易,這一比例比北美高出很多(見圖4)。這體現出一種新趨勢:企業建立自給自足的區域供應鏈,服務亞洲市場。同時,亞洲各國家和地區之間的貿易關系日益深化,發展空間很大。區域全面經濟伙伴關系協定(RCEP)是一項新的自由貿易協定,有16 個國家參與,其中包括中國、日本、印度和越南。

雖然商品貿易增長趨于平緩,但服務流已成為全球經濟真正的“結締組織”。事實上,服務貿易的增速比商品貿易快60%,而亞洲服務貿易的增速是世界其他地區的 1.7倍。雖然印度和菲律賓位居最大的后臺服務出口國之列,但知識密集型服務貿易在大多數亞洲國家和地區仍處于起步階段,這是一個需要填補的重要空白。

在后續研究中,我們將更全面地了解亞洲如何發展全球網絡。未來需要關注的問題包括:

? 整個亞洲正在形成怎樣的網絡,將如何影響全球趨勢?每個國家或地區的作用是什么?
? 哪些城市將在哪些領域成為矚目焦點?
? 亞洲的演變將如何改變各個行業的重心?

亞洲企業正在崛起

如上所述,亞洲在產業價值鏈中所扮演的角色不斷變化,反映了該地區的企業生態系統發展迅速。新興經濟體不僅需求在增長,供給也在增長,使得全球競爭動態發生改變。

許多亞洲公司現在已躋身世界最大的企業之列(見圖5)。雖然業績參差不齊,但就規模和數量而言,它們的存在具有顛覆性。在2018年《財富》全球500強排名中,營收位居全球前500名的大型企業增加中有210家是亞洲企業。在過去20年中,亞洲企業在全球業績最佳企業中的占比也從19%提高到了30%。

我們進一步分析了全球前5000家大型公司。1997年,亞洲公司僅占其中的36%,但到2017年,這一比例已上升至43%。更重要的是,這些公司母國的構成發生了重大變化:迄今為止,中國的增幅最大,印度的增幅也十分顯著,同時菲律賓、越南、哈薩克斯坦和孟加拉國等榜上有名;相比之下,日本公司的數量減少了一半(見圖 5)。

亞洲公司已成為全球市場的領導者,這不僅體現在工業和汽車領域,也體現在科技、金融和物流等行業。在過去20年中,隨著主要經濟體的發展,亞洲大型企業的產業組合發生了變化。資本品生產在該地區經濟中所占比例有所下降,而基礎設施和金融服務則增長顯著。

亞洲企業巨頭的所有權結構、增長戰略和運營方式與西方上市跨國公司不同。位列《財富》500強的110 家中國公司中,約有2/3是國有企業。亞洲地區還有許多大型企業集團。韓國五大家族的市值約占該國股市總市值的一半。日本的六大財團在國內股市中同樣舉足輕重,每個財團都擁有數十家公司,涉及多個行業。例如,主要的日本汽車制造商都可以追溯到某個財團。在印度,僅六大企業集團的雇用人數就超過200萬。

控制權明確的公司,無論股東是家族、創始人還是國家,都會專注于擴大營收以提高其地位,并秉持長遠視角。這與股權分散的上市公司形成鮮明對比——它們每個季度都必須向股東報告業績,更關注在短期內實現利潤最大化。

盡管亞洲各國政府對經濟有不同程度的介入,但市場競爭仍然很激烈。一些公司享有政府支持,但這種支持通常與業績目標掛鉤。亞洲業績位居前1/5的企業,客戶流失率比世界發達經濟體同級別企業高出約20個百分點。

不過與西方一樣,亞洲企業利潤分布不均。MGI近期對年營收超過10億美元的全球5000多家大型上市公司和非上市公司進行了分析,發現一種 “超級明星”現象:一些企業占據更大的利潤份額,正在甩開同類企業。亞洲的超級明星企業占全球的30%,相比20世紀90年代的15%有所上升。這些公司大多來自中國、印度、日本和韓國。雖然亞洲的超級明星企業占比仍較低,但隨著時間的推移,這里將誕生更多這類公司。

MGI發現,業績排在前1/10的公司創造的利潤比以往更高,而業績最差的公司(其中一些是“僵尸企業”,實際上在破壞價值)虧損則越來越多,而這往往會擠壓中間層的企業。全球都呈現這種兩極化現象,而亞洲尤為明顯。2006年之后的約10年中,業績前1/5亞洲企業的利潤增長了57%(北美為33%),而業績后1/5亞洲企業的虧損擴大了7倍(北美為2.5倍)。

亞洲超級明星企業的營收比中間層公司高出7倍,資本回報率高出2.2倍。這些企業主要來自計算機和電子產品、汽車、銀行等行業。亞洲還有大量公司業績極差,位列全球后1/10,其中很多是自然資源加工、機械設備和房地產企業。

企業界的超級明星效應是城市、地區和人群之間差異擴大的反映。在西方普遍存在的模式,可能也正在亞洲出現。

MGI將繼續深入探究亞洲公司的崛起并展望未來,同時思索以下問題:

? 亞洲公司在全球的競爭力如何?
? 亞洲公司的演變對全球經濟結構帶來了怎樣的挑戰?
? 對亞洲公司來說,“贏”意味著什么?整個亞洲地區的商業模式將如何演變?
? 企業板塊的發展如何在更大范圍改變亞洲社會?

亞洲正在塑造全球數字創新的未來

亞洲的上網用戶激增,目前已占全球互聯網用戶的一半(22億),僅中國和印度就占據1/3(見圖 6)。該地區龐大的數字消費者群體支持著蓬勃發展的創新科技領域。

中國、日本、韓國和新加坡位居世界數字化程度最高的國家之列。中國以驚人的數字化發展速度躋身其中。例如,在電子商務領域,大約10年前,中國占全球總交易額的比例還不到1%,這個比例現在已超過40%。中國互聯網用戶的移動支付滲透率從2013年的25%提高到2016年的68%。中國的三大互聯網巨頭百度、阿里巴巴和騰訊正在構建一個豐富的數字生態系統,其發展如今已超出它們的預期。

亞洲擁有充足的風險投資來支持科技創新和創業。在創業風險投資方面,中國現在僅次于美國,位居全球第二。2014年到2016年,中國提供的風險投資接近全球的20%。印度也在奮起直追,2018年的風險投資額是德國的三倍。亞洲風險投資目前占全球近半(見圖7),是虛擬現實、無人駕駛汽車、3D打印、機器人、無人機和人工智能(AI)等領域風險投資的最重要來源地和目的地之一。

創新中心已開始確立。截至2019年4月,在全球331家獨角獸企業中,亞洲擁有的數量(119家)超過1/3(“獨角獸”指估值超過10億美元的初創企業;見附文2“亞洲的‘獨角獸’:趁年輕學會奔跑”)。其中91家在中國,印度有13家,韓國有6家,印度尼西亞有4家。相比之下,美國有161家獨角獸企業,英國有16家,德國有9家。

附文2

亞洲的“獨角獸”:趁年輕學會奔跑

亞洲的獨角獸企業不僅在全球占比很大,而且成長的速度也遠超西方。我們調查了這些企業從創立到成為獨角獸所需的時間:歐洲、中東和非洲的企業平均需要10年,北美需要9年,亞洲只需要6年。

亞洲的初創公司還有其他顯著特征:它們的擴張速度遠超西方同類企業;它們傾向于以B2C為重點,集中于研發密集度較低的行業,如電子商務、教育、培訓服務。B2B和研發密集度較高的行業(如數據分析和績效軟件、云計算、醫療IT)往往由美國、英國和德國公司引領。

中國將發展人工智能作為重要戰略之一,目前已成為該領域的全球領導者之一。韓國和新加坡從國家層面大力推進人工智能的能力培養。日本也顯示了類似的宏愿,編制新課程/開發新課程旨在每年培養25萬名能夠熟練掌握人工智能相關技術的畢業生。盡管各國實施一系列行動和創新舉措,但亞洲地區仍有近20億人無法使用互聯網,其中包括印度、中國和印度尼西亞的許多農村人口。在主要城市之外建造核心數字基礎設施,并讓更多人能夠上網,關乎亞洲的經濟和人類發展。

不過,即使是落后的國家也在迅速推進數字化。私營部門基于互聯網的創新服務讓數以百萬計的消費者受益,同時讓互聯網的使用也更為通達便利。在這種發展勢頭下,移動優先的環境正在形成,大量人口將一舉跳過使用寬帶和個人電腦的階段,開始使用移動電話和應用程序。

過去三年來,印度尼西亞和印度的數字技術采用速度居全球第一。新用戶一旦接觸網絡,就能很快習得數字知識。自2014年以來,印度的互聯網用戶數量幾乎翻了一番,達到5.6億,移動數據使用量年增長達152%,是美國的兩倍多。

印度政府采取了一項頗具前景的措施,成功招募超過12億人加入生物識別數字身份計劃。對于仍然處于數字化早期階段的其他亞洲國家和地區,這可以作為一種參考模式。這一舉措使許多人第一次獲得了合法身份,讓他們能夠享受銀行和信貸服務、政府福利、教育和其他服務。印度還通過商品和服務稅的安排,將超過1000萬家企業整合到同一個數字平臺。這類舉措可以在整個經濟體中更廣泛、更迅速地推動數字化發展。

無論亞洲這些國家和地區是數字化的領導者還是落后者,下一階段都要把關注點從消費者使用上移開,而應鼓勵傳統領域(從農業到零售和物流)更廣泛地采用數字工具。同樣,公共和社會部門可以繼續部署數字系統,使政府服務和醫療保健更加高效,而最終目標是利用最新的技術工具以有意義的方式提高生產率。

亞洲各國和地區正在朝著創新和科技大步邁進。在下一階段的研究中,MGI將展望未來,嘗試著回答以下問題:

? 亞洲的硅谷會出現在哪里?它們與世界其他地區的創業中心有何不同?
? 亞洲的創新環境有多大競爭力?誰在推動亞洲的創新?
? 亞洲創新型企業如何運營和領導?
? 政策制定者和企業可以采取哪些措施來加快基礎和高級數字工具的應用,從而推動生產率增長?

亞洲消費者是全球經濟的中堅力量

過去20年來,全球貧困問題得到極大改善。大約有12億人首次進入消費階層,這意味著他們的收入超過一定水準,可以酌情做出重大購買決策。這是歷史上最偉大的經濟成功故事之一,而且在很大程度上是一個亞洲故事。

如今,數量龐大的亞洲家庭正在不斷提高消費能力。麥肯錫預計未來10年,亞洲將推動一半的全球消費增長;到2030年,預計將貢獻全球消費增長的一半以上(見圖8)。

亞洲的中產階級人群不斷擴大,很快將突破30億。幾年前,僅東南亞就有約8000萬個家庭屬于這一消費階層;到2030年,這個數字有望翻一番,達到1.63億。特別是印度尼西亞,將新產生數千萬小康消費者。

亞洲是跨國公司最重要的市場之一。亞洲消費者長期偏愛包括奢侈品在內的外國品牌,但情況正在發生變化。例如,中國的90后開始擺脫對國產品牌的偏見,更多選擇國產而非外國品牌。無論是亞洲品牌還是西方品牌,都需要制定針對性較強的戰略,才能在如此多元化的地區取得成功。富裕的發達經濟體已經擁有成熟的品牌和完善的零售渠道,但發展中經濟體的新消費者仍需要基本品。例如,印度居民在服裝和鞋類方面的人均支出,從2007年的人均40美元上升到2017年的64美元。

消費增長最為顯著的是中國。此前的MGI研究顯示,中國的勞動年齡人群是全球核心消費人群。到2030年,全球每發生1美元的城鎮消費,就有12美分由這一群體貢獻。中國社會財富的不斷增長,創造了一大批手頭寬裕的消費者。2018年,不到3000萬名中國消費者在奢侈品上的花費占全球奢侈品消費的1/3;而到2025年,麥肯錫預計他們的開銷幾乎將翻一番(見圖9)。

“亞洲消費者”的特征難以概括。例如,亞洲老年人將貢獻全球消費增長的15%,在目前基礎上增加約6600億美元。他們的需求不僅僅停留在醫療保健上,例如很多人選擇在家養老,因此會翻新房屋。

亞洲的“Z 世代”在購買行為和價值觀上表現出不同的特點。他們在成長過程中享用了前所未有的財富,接觸了更多的西方文化,對數字技術更熟悉。中國年輕消費者的奢侈品購買行為受到媒介消費的巨大影響;通過搶購最新款式得到關注的心理,也是影響購買行為的重要因素。

隨著新消費者迅速超越基本消費階段,對新的品牌建立忠誠,并購買能夠體現個人嗜好和表達自身風格的商品,亞洲的消費者市場不僅增長顯著,而且經歷了格局變化。隨著企業持續滿足顧客越來越高的期望,亞洲消費者將越來越多地引領世界其他地區的潮流。

MGI將進一步研究亞洲消費市場,并探索以下問題:
? 哪些消費群體將成為未來增長的主要動力?
? 服務、體驗和數據的新興市場規模如何?公司如何進入這些市場?
? “Z 世代”的崛起將如何塑造亞洲未來的消費模式?亞洲的“Z 世代”與西方同齡人有何不同?
? 亞洲如何面對老齡化?這波老齡化浪潮將如何改變消費模式?

亞洲是世界貿易的中心,眾多全球大型公司的所在地,互聯網發展最快的地區,也是全球消費增長的引擎。未來幾個月,MGI將針對上述各個主題推出一系列全面的研究報告。通過這些報告,我們希望不僅能描繪亞洲未來的發展軌跡,還能描繪亞洲如何在世界經濟中留下自己的印記。

作者:

Oliver Tonby為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司;
華強森(Jonathan Woetzel)為麥肯錫全球研究院院長,全球資深董事合伙人,常駐上海分公司;
Wonsik Choi為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐首爾分公司;
成政珉( Jeongmin Seong)為麥肯錫全球研究院中國副院長,常駐上海分公司;
王帕蒂為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司。

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麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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中國內地市場開放將成資管業最大機遇:惠理集團聯席主席謝清海訪談錄 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%86%85%e5%9c%b0%e5%b8%82%e5%9c%ba%e5%bc%80%e6%94%be%e5%b0%86%e6%88%90%e8%b5%84%e7%ae%a1%e4%b8%9a%e6%9c%80%e5%a4%a7%e6%9c%ba%e9%81%87%ef%bc%9a%e6%83%a0%e7%90%86%e9%9b%86%e5%9b%a2/ Fri, 30 Aug 2019 02:59:56 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12817 這家公司正在領跑中國資產管理行業。

全球資產管理結構正在發生翻天覆地的變化。盡管中國金融業長期將外資拒之門外,但全球頂級的基金管理公司仍躍躍欲試,希望敲開中國市場的大門。去年 4 月,中國有關部門宣布允許海外金融公司建立全資實體或外資控股的合資企業,終于使得跨國公司得以與中國企業公平競爭、一較高下。

發達市場目前仍然占據著全球資產管理業的半壁江山,但麥肯錫的研究表明,中國機遇之龐大將會改變現有格局。預計到 2021 年,僅中國的銀行資管規模就將超過 5 萬億美元,而包括基金、保險和信托在內的各類金融資管業務總規模到 2021 年將超過 22 萬億美元。

屆時,中國將成為全球第二大金融市場。麥肯錫預測,未來中國引領下的亞洲資管業創收將達到 700 億美元。在中國,私募基金在一段時間內將保持收益領先地位。不過,種種跡象表明監管機構將來也很有可能向海外企業開放公募基金市場。因此,全球基金管理巨頭們都爭先恐后地進軍中國金融市場,希望為中國客戶提供國際服務的同時,管理流入中國的全球資金。

與此同時,在香港這個中國過去賴以與世界金融對接的窗口,監管機構也在著手進行改革。自今年年初以來,香港金融管理局已向一些企業發放虛擬銀行牌照,向在金融產品分銷方面長期占據主導地位的傳統銀行發起了挑戰。

對資產管理公司而言,不斷演進發展中的大中華地區無疑正變得越來越重要。有鑒于此,香港最資深的上市資產管理公司——惠理集團的聯席主席兼聯席首席投資總監拿督斯里謝清海(Cheng Hye Cheah)結合從業 30 多年的經驗,分享了自己對這個行業的審慎觀察。

謝清海

年齡:64

職業亮點

現任惠理集團聯席主席兼聯席首席投資總監。他所領導的惠理集團是亞洲最大的本土資產管理公司之一,總部位于香港,在上海、深圳、新加坡、倫敦、吉隆坡和波士頓均設有辦事處。

1993 年 2 月與合伙人聯合創辦惠理集團,并一直負責管理公司的投資戰略和業務運營;帶領惠理于2007 年成為首家在香港聯合交易所上市的資產管理公司

自2017年至今,出任香港交易及結算所有限公司獨立非執行董事

1989 年作為研究主管創建了摩根建富(Morgan Grenfell)的香港/內地股票研究部門

曾任《華爾街日報》(Wall Street Journal)和《遠東經濟評論》(Far Eastern Economic Review)亞洲版財經記者,負責東亞及東南亞的商業和財經新聞

在與麥肯錫中國區總裁倪以理(Joe Ngai)的談話中,謝先生評估了中國市場的潛力水平;他認為隨著市場愈發成熟,主動型投資將發揮主導作用,并解釋了其中原因;他還告誡我們,香港不可能一夕之間徹底改變。以下為編輯后的訪談實錄。

倪以理:亞洲最大的資產管理機遇或趨勢是什么?

謝清海:最大和最重要的機遇是中國內地市場的開放。最近有一份報告預測,到 2023 年,中國的資產管理行業將躍居世界第二。還有預測稱,中國到 2030 年將成為世界最大的經濟體。無論是在全球還是國內范圍,這是所有基金管理公司都夢寐以求的機遇。

倪以理:如何與大型、跨國資產管理公司競爭?

謝清海:西方公司,特別是美國和英國的公司,之所以能主導全球資產管理業,是因為二戰后,美元本位制成了世界金融體系的基礎,美國從而引領了全球經濟的發展。盎格魯-撒克遜經濟體往往具有 “金融化”程度更高的特點,這為貝萊德(BlackRock)和富達投資(Fidelity,簡稱 FMR)等品牌發展成為全球企業提供了一方沃土。另一方面,中國直到1990 年之前都沒有上市公司,直到 20 世紀 90 年代后期才有了資產管理公司。惠理集團成立于 1993 年,我們在亞洲算是業內的“領航者”,但其實相較國際市場,起步仍算很晚。即使在香港這樣允許公平競爭的開放環境中,要挑戰那些老牌企業也很困難。

倪以理:但是香港當時存在一些機遇,為您邁向成功提供了條件,對吧?

謝清海:我的合作伙伴葉維義(V-Nee Yeh)和我起初創業只是出于愛好。我們當時很年輕,對價值投資充滿熱情。最開始我們只有兩名全職員工——我和我的秘書,我們沒有想到會在這個領域成功立足。當時的香港資產管理行業有點兒固步自封。人們滿足于購買指數成分股,基金管理人的日子很悠閑,沒人想打破陳規。

我們入行前沒有任何專業基金管理的經驗。我們不知道規則是什么,也敢于打破所有的規則。我們當時買了非指數成分股,堅持進行自下而上的研究,親自走訪調研。我以前是一名財經記者,喜歡凡事親力親為。很快,我們便脫穎而出,超過了業內許多老牌公司。還有,就是我們很幸運。當時,中國第一批上市公司即將問世,我們幾乎從一開始就搭上了中國經濟發展的快車。這是非常難得的運氣。

倪以理:您覺得未來 10 年惠理集團會怎樣發展?

謝清海:我們必須充分利用中國即將出現的機遇。不管是為自己、為員工,還是為股東,我們都責無旁貸。我們是在香港上市的第一家獨立資產管理公司,身處中國內地市場對外開放的門戶和橋梁地區仍然是我們的主要優勢。在中國內地開展業務所需的各類牌照,我們大部分都已經獲得。

倪以理:中國內地的機構也在培養資產管理能力。這對您的企業有何影響?

謝清海:作為香港品牌,我們擁有一定的聲望,而且我們一向遵紀守法,業績良好。大多數中國內地的競爭企業只有 18 到 20 年的歷史,而且很多企業成立還不到10年。通過更好的為客戶提供真正的價值,我們學會了如何生存。26 年來,我們也犯過很多錯誤,但我們學會了從中汲取經驗教訓。我們就這樣一步步走到了為中國投資者服務的行業前沿。

倪以理:在很多成熟市場,主動型投資者的附加價值已開始回落, 交易所交易基金(ETF)和被動基金正在興起。還要多久亞洲也會出現類似的轉變?

謝清海:主動型投資在中國內地仍然表現優異,而且很可能在很長一段時間內都會保持這種優勢。一個原因是中國內地市場中 80% 的投資者都是散戶,他們通常喜歡跟隨趨勢,屬于當日交易者或“散彈式”交易者,傾向于“高買低賣”。因此,具備基本職業素養、懂得科學研究的專業管理人往往表現更優異。

我同意,在較發達的市場中,主動型基金管理公司正在苦苦掙扎,但我對此并不感到完全悲觀。在美國,被動投資占據了一半以上的買賣交易。這可能非常危險,就好比所有人都同時沖向出口,很可能會引發踩踏事件。但這是西方。在東亞和東南亞地區,踏實做事的主動型基金管理公司仍占上風,而且這種優勢應該可以維持很長一段時間。

倪以理:這也吸引了新興力量進入市場。您對亞洲地區的初創資產管理公司有什么建議?

謝清海:我個人投資過一些這樣的初創企業,但失敗率非常高。在如今的世界,啟動成本必不可少,在香港開展業務成本很高,有嚴格的合規性限制,在受保護的市場取得牌照幾乎不可能,比如馬來西亞和中國內地。這些障礙都會使初創公司望而卻步。要獲得成功,往往需要一位杰出的“主廚”,能突破逆境,開發出績效卓越的優質基金。現在形勢異常艱難,跟我當年所處的時代不同。

倪以理:哪些改變能讓初創企業更輕松地應對競爭?

謝清海:減少限制,簡化辦證程序,并鼓勵推進互聯網分銷。這些都是需要進行的改革,但是現在,這個行業的固有結構不歡迎新人。

倪以理:未來,技術對該行業有何影響?

謝清海:我所在的領域是由證據和研究驅動的,惠理目前已經在大量地使用數據。例如,我們訂閱了中國耳機、化妝品銷售的相關數據流。

在分銷方面,香港剛剛見證了讓一代人為之鼓舞的一件大事,就是虛擬銀行牌照的發放。我們正試圖分析這對我們的金融產品分銷體系意味著什么。這是一次有趣的嘗試,時間會告訴我們結果,但這可能會改變香港的分銷體系。

倪以理:新的牌照對香港老牌銀行有多大影響?

謝清海:從其他國家/地區,特別是中國來看,會削減一定的成本。互聯網有望降低分銷成本,但在香港這樣的市場,財富管理和金融產品分銷行業有成千上萬的年輕男女在銷售領域工作。如果過快地取代人力,這些員工會怎么樣?我們必須慢慢來。如果變革過強,社會將很難應對。

 

謝清海是惠理集團聯席主席兼聯席首席投資總監。倪以理是麥肯錫中國區總裁,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。

 

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麥肯錫中國銀行業CEO季刊——新常態和數字化時代的風險管理 http://www.vizpe.club/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9aceo%e5%ad%a3%e5%88%8a-%e6%96%b0%e5%b8%b8%e6%80%81%e5%92%8c%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e6%97%b6%e4%bb%a3/ Thu, 29 Aug 2019 11:07:33 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12823 宏觀經濟放緩、中美貿易摩擦升級或將挑戰“新常態”的下限。2019年,國家公布的GDP增長目標下調至6%-6.5%,這一目標已經連續三年下調,低增速將成為中國經濟的“新常態”,而不斷升級的貿易戰很可能會打破“新常態”下的脆弱平衡。在這一背景下,銀行盈利空間受到擠壓,全國銀行業ROE連續多年下降;同時,互聯網以及金融科技蓬勃發展,顛覆性創新模式不斷涌現,挑戰銀行現有業務模式。銀行業轉型與創新迫在眉睫。

政策方面,監管機構持續加大對銀行風險管理的政策力度,嚴監管將成為未來銀行業發展的主旋律。在進一步調控系統性金融風險和用貨幣政策刺激經濟之間,政府做出了明確的政策選擇,監管對銀行的風險管理是一條越來越嚴的“單行道”:今年5月,銀保監會發布23號文,進一步強調了對銀行不良資產的認定口徑,對信貸資產處理轉讓提出明確要求,對于銀行對房地產行業貸款也進一步收緊。發文明確傳遞出監管部門重視銀行風險管理,并且希望進一步收緊銀行風險管理口徑、強化銀行風險抵御能力的政策意圖。

銀行業資源有限,未來究竟應該將有限的資源優先投入到“業務拓展”還是“風險管理”上?這是每位銀行“一把手”都應思考的問題。一方面,制造業等為代表的實體經濟不景氣波及到銀行業,導致銀行綜合業務經濟利潤為負,資源投入越多,對全行ROE的負面影響越大;另一方面,在風險管理上的投入卻能直接帶來真金白銀的價值;例如在不良資產清收領域,打造總行專職的“不良清收”團隊,提高技術投入,能在資產回收方面給銀行帶來實實在在的回報。鑒于此,我們認為銀行需要開始思考平衡“業務”和“風險”之間的資源投放。

新常態與數字化時代下,風險管理必須成為銀行的“一把手”工程。一把手需要帶領全行積極應對風險管理四大議題:

一、直面“降存量”:面對存量不良高企,“降存量”是各銀行的首要任務,銀行必須確定清晰目標,建立專業團隊,探索多元化清收處置渠道,建立精細化配套管理機制,利用科學化工具方法,降低存量不良包袱,確保銀行輕裝上陣;

二、打造“控新增”新能力:降低新增問題資產同樣重要,建議銀行以風險文化理念為指導,貸前強化客戶準入,貸中建立專業獨立審批制度,貸后圍繞預警模型,建立科學化貸后管理、以問責考核機制和系統工具為依托,建立完備的風險管控體系;

三、擁抱數字化“新模式”:數字化新時代帶來了業務發展“新模式”,圍繞小微企業、供應鏈金融、消費信貸等業務出現一系列新模式,銀行應建立相應的數字化、線上化、精細化風險管理能力,助力新業務模式蓬勃發展;

四、構建“新能力”:銀行一方面要加強數字化技術應用能力,在風險管控中應用大數據與分析技術,降本增效、創造價值;另一方面,針對數字化帶來的新風險類型,如模型風險、網絡風險等,銀行要強化應對能力。

我國銀行業正處在“以客戶為中心,以技術為驅動,專業化、精細化、協同化,商業模式創新”的高質量發展轉型關鍵期,我們由衷希望本期CEO季刊能夠激發各方思考,就如何通過風險管理打造銀行競爭力積極展開討論與探索,幫助中國銀行業打造更科學、更精準、更有效的風險管理能力,建立一套適應新常態、新模式發展方向的風險管理體系。

 

祝開卷愉快!

作者:

倪以理是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

容覺生是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

陳鴻銘是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;

郭凱元是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

郭明杰是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐臺北分公司;

丁文淵是麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;

鐘佩拉是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司;

王浩翾是麥肯錫咨詢顧問,常駐紐約分公司。

 

點擊此處獲取季刊精簡版PDF

 

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中國汽車行業2.0 時代:車企啟示錄 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b1%bd%e8%bd%a6%e8%a1%8c%e4%b8%9a2-0-%e6%97%b6%e4%bb%a3%ef%bc%9a%e8%bd%a6%e4%bc%81%e5%90%af%e7%a4%ba%e5%bd%95/ Thu, 29 Aug 2019 08:03:07 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12813 高旭、王平、管鳴宇、彭波

過去十年,中國汽車市場年復合增長率達到15%,是全球增長最快的市場,占到全球市場增量的70%,2012年,中國也超越了美國成為全球最大的汽車市場。但在2018年,中國車市出現拐點,近三十年來首次出現下滑,進入一個調整區間。今年以來,市場下行的趨勢仍未扭轉,預示著資格賽結束了,淘汰賽開始了,中國汽車行業進入了2.0時代。

“這是最好的時代,這是最壞的時代”,中國汽車行業2.0時代是一個機遇和挑戰并存的時代。我們歸納總結出了2.0時代的五大特點。

特點一,淘汰賽開始:過去30年車市的高速增長掩護了很多“濫竽充數”的“躺贏者”。過去兩年,車企的表現已經呈現了明顯的兩極分化,利潤差距巨大,接下來將是大浪淘沙的淘汰賽,誰將成功,誰將出局,就要看真本事了。舉例來說,某百萬級銷量的合資品牌,由于產品、組織等各方面的原因,兩年之內,出現了斷崖式的跌落,今年上半年僅有不到10萬的銷量。 再過一兩年,很多耳熟能詳的品牌將徹底的“揮手自茲去”。我們的調研顯示,消費者的品牌忠誠度從兩年前的12%, 增長到今年的31%。也就是說,缺乏品牌地位的企業,將面臨越來越大的挑戰。同時,受到豪華車品牌和入門級車輛的雙重擠壓,市場容量最大的中端車(10-20萬)出現了增長和利潤的雙重困境。一方面是自上而下的壓力,豪華車品牌更加平民化,不斷下探,從價位上靠攏中端車市場;麥肯錫的最新消費者調研發現,10-20萬的消費者普遍愿意下一輛車的價格在20-30萬元區間。而現有的20-30萬的車主,換車時超過50%依然定位在20-30萬的車型。這說明20-30萬的價格區間才可以滿足主流消費者對品牌和性能的要求。另一方面來自自下而上的挑戰,很多自主品牌推出了更有競爭力的十萬+的產品和品牌。一場淘汰賽正在上演。

特點二,新四化迷思:汽車行業是重資產行業,需巨額研發投入,領先的國際廠商每年需要投入的研發成本高達500-1000億元人民幣不等。而新四化CASE潮流一方面帶來新的發展機遇和想象空間,但是到目前為止尚無清晰穩定的盈利模式,給車企帶來巨大的壓力。面臨巨大的投資壓力,車企開始審視CASE投資的力度和節奏。同時,因應對這樣的改變,行業整合與跨界協作正在不同領域間展開。最典型的案例是寶馬和奔馳在未來出行方面的全面合作,以及大眾與福特在自動駕駛和電動汽車方面的全面合作。與此同時,消費者對于出行模式的態度轉變和自動駕駛技的發展將推動汽車所有權模式向共享模式轉變。而智慧出行也將成為智慧城市的重要組成部分。調查表明,中國消費者對于共享無人駕駛汽車的接受程度高達80%,是德國和美國的兩倍,再加上政府政策的支持,中國很有可能成為新出行模式的先行者。

特點三,新零售變局:傳統經銷模式壓力日趨加大,迫切需要新零售模式,推動從產品導向到客戶導向的轉型。經銷商行業高度碎片化,中國前100家經銷商企業僅僅占到全國銷量的30%, 而供過于求的市場情況和廠家推動式的營銷模式,導致經銷商的新車銷售利潤率持續低迷;統計表明,中國經銷商大面積虧損(保守估計30%以上),新車銷售庫存高企(平均1.5月以上的庫存當量)。很多車企已經在謀求新零售的破局,比如特斯拉側重網上的直銷,蔚來推出O2O商業模式,奔馳推出全新的線下體驗(Mercedes Me)等等,都在采取不同的方式積極地嘗試渠道轉型或加強渠道的競爭力,以應對未來渠道演變所帶來的機遇與挑戰。

特點四,回歸卓越運營:從全球范圍來看,十年的增長已到尾聲,全球汽車行業開始進入雨季。在上一次經濟衰退期間,汽車供應商的績效差異很大,具有“韌性”的企業能夠靈活調整成本,將收支平衡點降至收入的60%,而績效欠佳的卻為收入的84%,EBIT為負數。整個汽車產業鏈要回歸制造業強運營的本質,梳理公司的重大成本項,如促銷費用、市場費用、材料成本、固定費用等方面,在運營上結合數字化創新,優化業務模式,轉型升級,中國車企才能實現高質量發展,由大變強,后發先至。

特點五,創新與敏捷轉型:面對淘汰賽,領先的車企不僅僅有迎接挑戰贏得競爭的信心,還有銳意進取果斷變革的決心。“聆聽中國消費者需求”作為產品開發的核心;車聯網互聯網等技術的進步使得車企更容易與消費者進行“直接接觸”,更精準且直接地接收消費者對產品的反饋,從而推出更符合本土消費者產品。為此,很多品牌加強了在中國的研發,建立創新中心,同時加強供應鏈本土化進一步降低成本。通過打造敏捷組織、升級人才管理模式和重新定位人力資源部門、梳理公司治理模式和創建平臺型組織,可以做到因地制宜、持續進化、循序漸進。同時,借力數字化賦能帶動業務、組織和技術轉型,迎面新四化挑戰,打造新一輪車企競爭力的核心利器,也是關系到未來生死存亡的重要因素。

盡管中國汽車行業已經進入了2.0時代,但對比發達國家和全球平均水平,中國市場仍極具吸引力。從長期發展來看,中國還有十億國人尚未實現汽車夢,只要經濟持續增長,乘用車市場的增量仍然可觀。中國目前的千人擁車量是150輛左右,相比于美國(850)、 德國(600)、日本(500)、韓國(420)等國家仍有較大的增長空間。我們預計,中國乘用車市場仍有機會保持中低速增長。中國市場也是全球汽車行業最大的利潤貢獻者。過去5年,中國汽車行業的平均利潤率在8-9%左右,而全球汽車市場的利潤率僅有3-6%不等;對于知名的汽車品牌來說,中國市場的銷量占到全球市場的30-40%,而利潤貢獻則占到全球市場的35%-50%。中國市場是名副其實的金色糧倉。

大浪淘沙,誰是2.0時代的贏家尚無定論,但市場容錯空間越來越小,躺贏者不復存在,只有痛苦的轉型升級者才能笑到最后。

為此,我們嘗試為車企高管們提出一系列迫在眉睫的關鍵問題:

  1. 車企領導團隊如何打造科學高效的決策機制和快捷有效的危機應變能力?
  2. 面對新技術,車企應當如何完成軟硬兼施的轉型?
  3. 客戶需求成為整個產業鏈的核心,車企應當如何探索新零售模式和定制化產銷?
  4. 車企如何從人才、文化、體制機制、業務模式等各方面進行改革,抓住新出行商業模式帶來的商機?
  5. 在瞬息萬變的中國市場,如何打造敏捷組織,以中國速度前進,對市場快速反應?

麥肯錫將于近期隆重推出《麥肯錫中國汽車行業CEO季刊》,我們將針對中國汽車行業2.0時代的五大特點,從總體市場洞見、新四化戰略規劃、卓越營銷、卓越運營、敏捷組織轉型等五個章節出發,分析中國汽車行業2.0時代所面對的一系列重大選擇,對以上問題一一進行探討。

作者:

高旭為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

王平為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

管鳴宇為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

彭波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

吳聽為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

朱名武為麥肯錫全球董事合伙人,常駐臺北分公司。

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雙管齊下,既快又好:工程項目管理新方法 http://www.vizpe.club/%e5%8f%8c%e7%ae%a1%e9%bd%90%e4%b8%8b%ef%bc%8c%e6%97%a2%e5%bf%ab%e5%8f%88%e5%a5%bd%ef%bc%9a%e5%b7%a5%e7%a8%8b%e9%a1%b9%e7%9b%ae%e7%ae%a1%e7%90%86%e6%96%b0%e6%96%b9%e6%b3%95/ Thu, 22 Aug 2019 03:04:53 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12804 作者:孫俊信,李元鵬,唐紅科,王嘉駿,高輝

前言:

從全球數據看,各類建設項目投資都在與GDP同步增長。過去十年,中國、北美和印度的建設投資絕對增長率引領全球市場。預計到2027年,中國建設投資絕對增長將占全球50%。在相當長時間內,中國都將是全球建設投資市場的絕對主導力量。

近年來,“中國速度”有目共睹。中國基礎設施建設從規模到速度都創造了一系列世界奇跡:中國高鐵已通車里程達2.5萬公里,占全球高鐵總里程2/3以上;世界最長、全程55公里的港珠澳跨海大橋順利通車;民航總局宣布未來15年中國的機場數量將實現翻番。隨著技術實力的不斷增長,中國工程建筑企業也開始在海外市場開疆拓土。在“一帶一路”政策引領下,國內部分大型工程建筑公司的海外業務已占相當比例,實現了技術輸出。

未來,技術革新將給工程建設行業帶來重大影響:幾近完美的地形測繪技術將應用于高精度測量和大面積定量估算;下一代BIM(Building Information Modeling)數據可3D數字化展示項目功能和物理特征,打造同步互動協同設計平臺;物聯網和高級分析技術方面,通信技術及近場傳感器將被用來追蹤資產使用情況,用于監控設備的可靠性和性能;新技術及新材料方面,自愈混凝土和混凝土板等更耐用、更美觀、更環保,它們的應用將使施工更容易,同時也能降低維護成本。

但從另一個角度看,工程建設行業生產力的提升速率與制造業相比仍存在很大差距,數字化應用整合能力也僅僅高于漁業和狩獵業。隨著專業分工更加細化,大型基建企業面臨技術更迭、成本管控、人才儲備等諸多挑戰。同時,業主方的需求也越來越多元化,資金效率、工期控制、過程質量及建設后運營效率等方面的要求不斷加碼。未來工程建設行業必然面臨從粗放到精細的管理轉型,工程建設行業可圍繞“抓成本、抓工期、抓質量”等關鍵點,與業主方實現更深層面的共贏。

關注項目全生命周期管理,實現跨越式價值提升

在市場和技術的不斷更迭下,未來工程建設項目的不確定性、資金壓力和智能化挑戰將日益凸顯。

  • 不確定性增加:新增投資逐步由傳統行業向高新技術和先進制造業轉移,由此帶來了很大的市場和技術不確定性
  • 資金壓力加大:在瞬息萬變的市場環境下,項目盈利不確定性較大,對資金規劃和配置提出更高要求
  • 智能化挑戰凸顯:隨著工業0時代的到來,工業產線對自動化和智能化的需求愈發迫切,但受限于能力和經驗,應用先進技術的同時如何避免無效投資成為突出問題

項目全生命周期的所有環節都面臨價值提升需求。隨著對項目管理要求的不斷提高,項目管理的各個環節,如前期策劃、資金籌措、過程(安全-質量-進度-投資)管控、工程變更管理、建設和運營成本整體優化等,都需要逐一細化升級。另外,項目的成功實施需要項目承包方和業主方達成充分共識,但事實上,雙方在專業能力、潛在利益等方面通常存在一定的認知錯位。但雙方仍可借助一系列工具方法,在現實基礎上做出科學決策。在麥肯錫過往客戶案例中,項目優化組合通常可以在預期效益不變的情況下,實現資本支出降低10%;通過財務模型及量化敏感性分析可降低10%~20%的投資支出。未來,站在全生命周期角度策劃工程項目管理的價值和重要性將日益凸顯。

項目設計和投資常見工具

  • “W”方法:取消對項目現金流增長無幫助的內容;回顧投資計劃,分析關鍵項目需求納入設計和規劃的情況;從生產系統的宏觀層面到每臺設備的微觀層面,審視項目需求并分析設計方案;充分考慮組織方面需求,如明確定義人力資源需求;在功能設計階段,在具體工程啟動和采購之前完成設計優化
  • 最小技術解決方案(MTS):將投資降到最低,力求只保留增值選項,始終與企業戰略保持一致,確保資本開支不超出預期,使潛在方案凈現值最優,在設計階段評估資本開支的各種可能性
  • 設計模塊化和標準化:利用已有方法確保交付標準化,減少特殊定制,最大限度采用普遍的設計技術、行業標準等 ,鼓勵跨項目標準化和系統化考量 ,追求全組織統一(工藝、設備、人員、流程、文化和觀念等),與行業伙伴進行互動對標
  • 價值導向設計:依照價值設計原則,借助內部跨部門研討及外部技術支撐,在建設項目中系統地找出關鍵環節的技術改進點
  • 典型采購降本杠桿:做好項目需求、范圍和資源優化,如合同策略選擇、凈現值(NPV)計算和附加選項排序矩陣等;利用好各類商務優化杠桿,如引入競爭機制、拆分報價、細分成本分析、總成本分析、低成本國家(地區)采購、談判策略及技巧改進、合同條款優化等

客戶案例1:某鋼廠年產量700萬噸,該廠一座容積3000立方米的煉鐵高爐已接近使用壽命末期(18年),急需大修,生產能力遭遇瓶頸。按照設計,大修總資本支出1.3億美元,停機時間計劃為6個月。

業主方與麥肯錫組成聯合團隊,以業務需求為核心,規劃項目范圍(如新高爐容積),共同挖掘項目價值。項目關鍵舉措包括:開展識別上游燒結工序的速贏項目,增產提效;充分優化主工序高爐操作程序,提高設備綜合利用率,如控制布料和出鐵頻率、改進出鐵口和風口設計,嚴格確定最小技術解決方案。在施工建設方面,團隊與施工方聯合協同,壓縮停機時間。最終,高爐大修資本支出比原計劃降低1500萬美元,停爐時間從6個月縮短到4.5個月,項目完成4個月內燒結產量和高爐產量增加13%。

客戶案例2:某北美鋼廠年度投資計劃規模約8億美元,項目組合超過2000個,客戶需要快速降低資本支出并削減項目組合。麥肯錫通過收集目標細分的詳細數據(項目支出大于10萬美元),開展多層級項目審核,確定項目相對優先級,完成跨區域優先級排序,確定最終建議(立項、取消、推遲、審查)并改進項目分析篩選流程。該項目在8周內為客戶實現預算降低23%

核心二:搭建項目管理頂層架構,讓信息流更透明,決策更高效,過程更受控

管理效率的提升依賴于信息流的暢通。大型基建項目通常層級復雜、交叉作業多,現場問題也是錯綜復雜。若想在龐雜繁瑣的日常事務中理順信息流,幫助高層管理者高效決策,就必須設定清晰的流程管理規范并進行分級授權管理。

項目管理控制塔是一個簡單有效的工具,其優點在于信息實時透明,優先級一目了然,決策反饋確保閉環可控。在控制塔中,我們通常會按照預先設定的信息需求,制作數據模板和關鍵指標的指示信號,對各類項目信息進行即時分類整理,確保所有層級項目執行進展的關鍵信息更加透明且可實時展示。幫助管理者區分優先級,并對各類項目問題進行有效的根因分析,落實改進措施,讓項目管理團隊專注于解決問題及進行提前干預。

借助項目管理控制塔,業主、承包商和其他利益相關方(如董事會)可創建分享項目進展數據的管理決策平臺,量化并積極管理項目執行的主要風險,實現在項目整個生命周期中進行需求定制。

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結語

任何項目管理的手段和方法都需要與具體項目特點相結合,并始終將價值創造和效益提升作為管理目標。借助先進管理工具和方法,項目團隊能夠高效運轉,鼓勵創新,固化傳承。而管理者在推動方法、工具和體系落地的同時,更要深刻理解協同共贏的價值所在,包括讓承包商受益。全生命周期價值優化迭代和管理協同是工程建設行業的未來趨勢,將助力“中國速度”達到新高度。讓我們拭目以待。

麥肯錫工程項目咨詢價值定位

  • 專注價值創造:利用項目全生命周期管理優化工具,專注于整體價值創造;
  • 嚴格保持獨立并遵循“項目為先”的原則:與項目相關方無利益沖突,能對項目關鍵要素進行獨立評估和優化,有能力質疑供應商和第三方的方案,并能提供一流、客觀的項目解決方案來代替 “重復習慣性”的設計和設備方案;
  • 風險共擔:全面對接并整合各利益相關方,積極主動地采取各種措施促成結果最優,實現業主的預期目標,和業主共擔風險
  • 完整、互補的世界級競爭力:依靠最前沿的行業經驗,麥肯錫可以將資本投資項目領域內的最佳實踐帶到項目中來,結合豐富的經驗(綜合的商業、技術和管理決策),構建超越項目本身的全景圖(例如:資產運營、產業基礎、產業競爭的核心要素以及供應商的生態系統),利用先進的分析方法來識別優先考慮的問題并確定優化杠桿;
  • 注重能力建設與培養:通過培訓和研討會等形式培養客戶能力,使其掌握具有普適性的方法,將經驗總結歸納并固化傳承;
  • 擁有全球各行業專家庫:通過各行業資深專家全程或按需參與項目服務,提供最優專業支撐,形成符合客戶實際的最佳解決方案。

 

作者:

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

李元鵬為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

唐紅科為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

王嘉駿為麥肯錫全球副董事副合伙人,常駐上海分公司;

高輝為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司。

 

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攀登實力曲線,成為保險業贏家 http://www.vizpe.club/%e6%94%80%e7%99%bb%e5%ae%9e%e5%8a%9b%e6%9b%b2%e7%ba%bf%ef%bc%8c%e6%88%90%e4%b8%ba%e4%bf%9d%e9%99%a9%e4%b8%9a%e8%b5%a2%e5%ae%b6/ Mon, 19 Aug 2019 09:53:15 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12794 每年,世界各地的保險公司均會進行戰略規劃。他們都想大膽地設定新的方向,但往往會陷入到漸進主義和戰略惰性中——不僅在保險行業,幾乎所有其他行業都是如此。事實上,我們同仁的研究表明,從整個經濟來看,在多部門公司中,從一年到下一年分配給每個業務單位的預算幾乎是相同的,平均相關系數為.92。

造成這種情況的原因有很多,從風險厭惡情緒到公司政治,再到不切實際地追求根本不存在的完美戰略。此外,經驗表明:戰略就是碰運氣。并不是每個決定都能帶來勝利,但是勇于出擊的公司更有可能取得成功。戰略是概率性的,而不是決定性的。我們的同仁們對此進行了多年研究,最終于2018年出版了《突破現實的困境:趨勢、稟賦與企業家的大戰略》(Strategy Beyond the Hockey Stick),指出每個行業的情況都是如此。

最近,我們通過深入探討保險業,擴展并深化了這方面的研究[1]?。我們的研究結果證實,保險公司可以采取具體、有證據支持的行動,將自己推向正確的方向,并逐步提高獲得長期成功的概率。一些目標明確且重大的舉措,可以顯著提高保險公司在10年內成為經濟利潤最高的前20%企業的概率,這些舉措包括資源重新配置、提高承保利潤率及生產率、達成一系列按計劃進行的并購交易[2]。盡管采取這些舉措看上去自然而然,但許多公司未能嚴格執行。事實上,如果將這些舉措進行整合(達到或超過本文所述的重要性閾值),并輔以亞洲、歐洲和北美領先保險公司的實例,那么這些舉措最終會見到成效。關鍵不在于是否有實現戰略差異化的神奇公式,而在于通過仔細研究主要舉措在這些領域取得顯著成效的可能性,可以切實地預測到將戰略轉化為業績的概率。

何為實力曲線,如何應用

通過分析全球209家保險公司2013年至2017年的經濟利潤,我們發現了一條實力曲線(Power Curve),這條曲線證明經濟利潤在保險公司中的分布并不均勻(見圖)。在此期間,前20%的保險公司平均每年創造7.64億美元的經濟利潤;中間60%的保險公司平均僅創造2600萬美元的經濟利潤。這些處于行業中間部分的保險公司并沒有創造或損失多少價值,但墊底的20%的保險公司損失驚人,平均每家每年虧損9.76億美元。這與我們同仁所研究的所有公司的整體情況類似[3]。

以上調查結果可能會給那些不在經濟利潤前20%保險公司之列但發現想要沿著實力曲線往上攀登相當艱難的保險公司敲響警鐘。2003年至2007年墊底的20%的公司,在10年內躋身前20%之列的概率為17%,而排在中間的公司躋身于前20%之列的概率接近10%。然而,保險公司仍有可能沿著曲線向上攀登,從而大幅增加所創造的價值。

如何沿著實力曲線向上攀登

我們的研究表明,要想沿著實力曲線向上攀爬,就必須高度關注能帶來巨大經濟效益的成功因素。這些因素可分為兩類:基礎因素和重大舉措。

基礎因素

這些因素為保險公司及與之相互作用的外部環境設定了起點,但短期內并不是完全受保險公司把控(欲知更多信息,請參見下欄“稟賦與趨勢”):

  • 稟賦是指保險公司目前在市場上的起點——規模、財務靈活性和過去的技術與產品開發投資。
  • 趨勢是指保險公司在市場上面臨的是逆風還是順風,使其沿著曲線向上攀爬更容易還是更艱難,包括所在區域情況和行業趨勢。

稟賦與趨勢

通過與表現最為優異的業內公司進行對標,可以了解到本公司在行業內的地位,從而獲得如何取得進步的有價值的觀點。雖然這些因素短期內往往不在保險公司的直接控制范圍內,但學會如何應對還是很重要的。

稟賦

規模。保險公司要想成為價值創造領域的領先者,就必須具備足夠的規模。從絕對值上看,規模放大了績效改進的影響,使企業更有可能沿著實力曲線向上攀登。例如,2013年至2017年,排名前20%的保險公司平均持有170億美元的普通股。

財務靈活性。那些愿意投入更多資源以獲取增長機會的保險公司,更有可能沿著曲線向上攀登。就保險公司而言,這種靈活性可以通過債務資本比和監管資本水平(比如基于風險和償付能力指令II(Solvency II)的資本比率)來評估。我們發現,債務股本比和償付資本監管比率排名前40%的保險公司更有可能提高經濟利潤。

產品開發投資。雖然保險公司很少像其他行業的公司那樣,為系統性研發制定預算,但成功的保險公司都有創新的企業文化,且不斷提高產品研發能力。這方面的創新包括垂直整合和水平擴展——例如,將保險業務與醫療保健和退休社區等鄰近行業進行整合。

趨勢

行業趨勢。保險公司所處的經濟和競爭環境會影響其發展前景和盈利能力。行業趨勢包括逆風(如對壽險而言,利率長期低迷或生育率不斷下降)和順風(如產險公司對網絡安全保護的需求不斷增加)。此外,一些行業趨勢產生的影響并不明確——例如,在路上駕駛更安全的汽車和在家里、辦公室及工廠更多地使用技術來防范風險,雖然可能會導致汽車和家庭保險業務放緩,但同時有望提高保險公司的盈利能力。對保險公司來說,了解順風和逆風,是最重要的事情之一。隨著時間的推移,在戰略組合中乘順風而上、遇逆風避險,是良好戰略的關鍵。

地域趨勢。除了行業趨勢之外,保險公司所在國家的不同經濟環境,也會影響其沿著實力曲線向上攀爬的難易程度。成熟的市場,保險業競爭激烈,增長緩慢。不過平均水平掩蓋了這些成熟市場的特點。例如,在美國,整個年金市場在過去5年中一直停滯不前。然而,這一時期,固定指數年金銷售額增長14%,可變年金銷售額則減少5%。在區域層面上,亞洲和拉丁美洲新興市場領跑產險、壽險和健康保險業務增長。5年間,亞洲新興市場的產險增長率為13%,壽險增長率為14%,健康保險業務增長率為33%;同期拉丁美洲這些業務領域的增長率分別為21%、15%和23%。

在某些情況下,公司可以預測行業趨勢并加以利用,同時采取一系列有目的性的舉措,以重新進行業務定位,引領潮流。

重大舉措

在審視了40多種潛在驅動力量之后,我們研究發現有5種重大舉措最能推動公司的積極發展軌跡(欲知更多信息,請參見邊欄“原實力曲線研究的背景”):

  • 在業務間動態配置資源。
  • 將相當一部分資金再投資于內生增長機會中。
  • 進行有目標、有計劃的并購。
  • 提高承保利潤率。
  • 進行顛覆性改革以提升生產力。

這些舉措以稟賦和趨勢為支撐,是提高保險公司成功攀登實力曲線概率的可控要素。能夠影響保險公司在曲線上位置的舉措看上去非常大膽,但并不魯莽。相反,這些舉措必須是戰略性且有說服力的。

保險公司如何實施五大舉措

雖然這5種舉措看起來很直觀,而且許多公司已經在以某種形式加以實施了,但有兩個因素起決定性作用。首先,大小和強度很重要,這些舉措迫使保險公司擺脫其標準投資流程和計劃優先級。即使一家公司在這些方面都有所作為,但做多做少結果往往有所不同。換言之,戰略不僅關乎行動的方向性,也關乎行動的重要性。例如,數據顯示,一家公司必須在利潤率提高或成本降低方面處于行業前30%的位置,才能最大限度地提高其在實力曲線向上移動的概率。

其次,這些舉措的影響是累積的。同時采取上述三種或三種以上舉措的公司,其在曲線上的位置很可能會被推高。我們的研究結果表明,專注于多種舉措的公司可以隨著時間推移,從中學習并適應,從而獲得更大收益。

原實力曲線研究的背景

在《突破現實的困境:趨勢、稟賦與企業家的大戰略》一書中,麥肯錫研究團隊使用經濟利潤作為衡量成功的“晴雨表”,分析了各行各業2300多家公司的績效數據。1 這些發現幫助定義了實力曲線——反映公司間經濟利潤分配不均的一種形式。

此外,研究團隊還發現,對不同行業及其所采用的戰略有一個廣泛了解,有助于確定哪些舉措會隨著時間的推移對公司的經濟利潤及其在曲線上的位置產生最大影響。事實上,一個公司的趨勢和稟賦(公司的初始條件,如規模和財務靈活性)對其成功概率有很大影響。然而,研究團隊也發現,5種重大舉措,尤其是結合起來實施,會最大限度地提高一家公司沿著實力曲線向上攀登的概率。稟賦和趨勢可能會給企業帶來優勢,但重大舉措可以幫助他們戰勝困難。

 

重大舉措1:在不同業務間動態配置資源

一些保險公司向客戶提供了太多不能產生實際利潤的傳統產品。這些傳統產品分散了公司在分銷、產品研發和戰略管理上的注意力。相反,公司應將資本重新配置到凈資產收益率(ROE)更高的活動中,并從ROE較低的業務條線撤離。鑒于該行業的定價環境競爭激烈,積極主動地采取措施至關重要。

資源配置不僅應跨產品線進行,還應跨不同的戰略路線進行。根據我們的研究,表現優異的公司都重新分配了過去10年產生的60%的盈余。因此,優化業務組合的保險公司有更好的機會提高其沿著實力曲線向上移動的概率[4]。這一閾值與我們在各行業的研究結果一致,即與低水平的資源再分配者相比,動態資源再分配者每年的收益在股東總回報中的占比約高出3到4個百分點。

例如,一家總部位于歐洲的全球人壽保險司,2005年前后還只是一家以歐洲業務為主的公司,經過10年的發展它成為了一家國際化企業。因為該公司發現了新的機遇——亞洲巨大的保障缺口以及美國嬰兒潮一代步入退休期——并將資本重新配置到高回報的新業務領域。由于將工作重心重新放在亞洲和美國業務上,過去10年中,該保險公司海外收入增長速度是歐洲本土的三倍。如今,該保險公司位于保險業實力曲線的前20%之列。

其他公司通過剝離表現不佳的資產,提高了經濟利潤。2007至2008年金融危機之后,我們看到許多公司通過封閉的大宗交易(通過出售法人實體或再保險交易),退出了表現不佳的業務領域。上述交易的對手是機構,它們由于資本結構或是經營模式的需要買入了這些不良資產。這些經過背書的交易,在進行了細致的結構化設計后,釋放出了資本,幫助賣家沿著曲線向上移動。例如,2017年,一家總部位于美國的人壽保險公司出售了其個人固定年金、指數年金和可變年金等封閉性資產,這些年金約占其資本的30%,從而使這家保險公司得以繼續專注輕資產業務。

重大舉措2:將相當一部分資金再投資于內生增長機會中

將收益再投資于利潤豐厚、業績良好的業務,是增加經濟利潤的一條可靠途徑,但在過去10年中,對許多保險公司來說,要找到這種機會并不容易。如果保險公司將獲得的新業務保費進行戰略再投資,躋身行業前20%之列,那么他們就碰到了這方面的門檻,即通常情況下,這意味著支出要達到行業中值的1.7倍。

通常被認為是行業創新者的企業,如果銷售額用于再投資的比例達到較高水平,就會推出顛覆性的產品和服務,進而能夠比同行更快的發展。事實上,這些保險公司成功地找到了持續增長的內部收益率。此外,由于先鋒企業面臨的競爭減少,因此當他們在拓展新產品范圍時,往往能夠獲得更高利潤率和ROE。

一家中國保險公司創建了擁有獨立管理、治理機制和基礎設施的全資科技子公司。通過該子公司,這家保險公司每年將其收入的1%投資于新的創意,以支持其產險、壽險和健康保險業務部門。2012至2016年,該公司的經濟利潤以超過50%的年復合增長率增長,使其可以大幅度地沿著實力曲線向上移動。

重大舉措3:進行主題式、有計劃的并購

第三種舉措以有計劃的并購為核心。對于具有財務靈活性和有并購目標的保險公司而言,有計劃的并購舉措非常重要。這種并購側重于進行一系列交易,每筆交易的成本都不超過公司市值的30%,但10年時間里卻可以為公司增加至少30%的市值。這通常是在技術和能力建設領域,或在新產品條線和市場擴展中進行的。一般而言,有計劃的進行并購,其表現優于規模龐大的并購和完全不進行并購。通過一系列經過深思熟慮的小型并購來促進創新和增長,有計劃的收購可以帶來幾方面的優勢:可以簡化整合,避免競標,并在無需預先投入大量資金的情況下,探索新的機會。這種并購方法還能更有效地收購新的能力,如數字化和分析能力。

為應對人口老齡化和國內競爭,一家總部位于亞洲的多業務線保險公司決定在不投入太多前期資金的情況下,將其產品拓展至國際市場。這家保險公司重點關注在市場前景廣闊的地區擁有精選保險產品的目標企業,開展了一系列有計劃的收購活動。在美國,該公司進行了多次收購,增加了進入全球市場的機會和關鍵能力,包括特種險和團險員工福利。本世紀初,該保險公司國際業務的利潤占總利潤的3%。到2018年,這一比例增至45%。2003年至2007年,這家保險公司還處于實力曲線底部20%的位置,10年后則躋身于行業頂級20%之列。

重大舉措4:提高承保利潤率

第4種重大舉措是通過更好的承保和更低的賠付率來提高ROE——承保效率是所有保險公司的一項核心競爭力,尤其是在產險領域,這是區分行業參與者優劣的一大因素,可以助力公司實現更高的經濟利潤。保險公司可以通過特別的渠道接觸到特定的客戶群體,或者充分研究客戶及風險數據,來實現上述目標。生產率提高帶來的收益往往會被用來進行再投資,以提高產品利潤率。要最大限度地提高沿著曲線向上移動的概率,公司就需要在承保毛利率方面進入行業前30%。

一家總部位于北美的產險公司使用機器學習,拓展了承保和業務組合,提高了風險選擇和定價精密性,并使得賠付率降低了3%之多。該公司內部分析工具預測了北美地區出現巨額財產損失的頻率。該公司還增強了其業務組合管理的嚴謹性,并停止了與北美某些大型商業地產客戶的合作——例如,終止了與賠付率較高的經紀人的合作,轉而專注于前10%的客戶。這家公司才剛剛開始沿著曲線向上攀登,就已經顯示出令人印象深刻的勢頭。

重大舉措5:對生產率進行顛覆性的功能改進

由于價格透明度不斷提高、數字化影響加深且利率處于低位,保險公司感到在持續降低成本方面存在巨大壓力。事實上,新進入者正在縮小與現有企業之間的差距:麥肯錫保險360°研究結果表明,采用數字化手段進行攻城略地的保險公司,其優勢較同行高出40%[5]。普遍認為,賠付率的高低對利潤的影響最大,除此之外,保險公司還可以通過不斷提高效率、降低費用比率和提高每位員工的產能水平,來大幅獲取收益。許多業內高管認為,未來3到5年,效率和工具更新的浪潮將達到頂峰,許多公司目前已經開始踏上了效率之旅。我們的研究表明,若希望最大限度地提高進入前20%行列的概率,保險公司就應該力爭將成本優化至保險業前30%的水平。

例如,一家全球多線保險公司啟動了以數字技術為重心的轉型工作,旨在提高生產率。2015年,這家保險公司宣布,其議程的一個重要部分是數字化(其議程核心),以期到2018年每年至少實現10億歐元的生產力提升。為了實現這一目標,該公司開展了多項工作,包括采用雙速IT架構快速響應不斷變化的客戶偏好,以及以共享服務中心作為關鍵驅動力的全球統一經營模式。這家保險公司在各個領域的業績表現都相當強勁,2018年產險、壽險和資產管理等方面的ROE均超過了2015年的水平。此外,在金融危機之后,幾乎一半的同行都在走下坡路,但該公司仍能夠保持在實力曲線頂端的位置。

本文討論的大部分保險公司都至少采取了5種重大舉措中的兩種。隨著保險公司采取更多舉措,其沿著曲線向上移動的概率呈指數級增長,但不采納上述任何舉措的戰略很可能會失敗。實際上,首席執行官、首席財務官、其他高管和董事會成員可以經常使用這些重大舉措,測試其團隊制定的戰略。忽視上述舉措的戰略通常只有近10%的成功概率,而采取上述舉措的戰略則有50%(或更高)的成功概率。

領導者不應該把戰略主要看作是一個框架和寬泛的主題,而應該問問自己怎樣采取5種重要舉措,以及已經在進行的工作是否真正重要。這些舉措的力度關系到很多方面——不僅僅是方向性,還包括重要性。首席執行官在公司中所處地位獨一無二,可以對各項事務的重要性進行衡量。事實上,這是他們職責中最重要的一個方面,也是考察其團隊的一個有效方法。如果擬議計劃沒有達到所要求的門檻,使沿著業務曲線向上移動的概率降低,那么很可能是進取心不夠。通常情況下,不斷變化的社會因素會對資源分配過程造成阻礙。其他常見的障礙包括對機會缺乏客觀認知,以及對變換戰略所需的臨界閾值理解不足。因此,太多的公司只是在某些短期優先事項上打勾,而對真正重要的事項投入太少。

一些保險公司能夠在面對市場環境時高效率地調整經營模式,并為各項戰略流程注入新的客觀因素,對他們來說更高的經濟利潤觸手可及。事實上,擁有良好稟賦、能夠駕馭行業和地域趨勢并采取重大舉措的保險公司,將處于有利地位,能夠沿著實力曲線向上攀登。

1 我們的研究基于克里斯·布拉德利(Chris Bradley)、賀睦廷(Martin Hirt)和斯文·斯密特(Sven Smit)合著的《突破現實的困境:趨勢、稟賦與企業家的大戰略》(Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds)(第一版),新澤西州霍博肯市:威立,2018年。

2 經濟利潤是指“扣除資本成本后的總利潤”。更多相關信息,請參見克里斯·布拉德利、賀睦廷和斯文·斯密特合著的《突破現實的困境》,2018年,第109頁。

3 關于實力曲線如何適用于各行業公司的更多信息,請參見克里斯·布拉德利、賀睦廷和斯文·斯密特合著的《突破現實的困境》,2018年。

4 克里斯·布拉德利、賀睦廷和斯文·斯密特,《突破現實的困境》,2018年。

5 托尼亞·弗雷索爾德特(Tonia Freysoldt)、西爾萬·約翰遜(Sylvain Johansson)、克莉絲汀·科爾文-希曼諾夫斯卡(Christine Korwin-Szymanowska)、比約恩·蒙斯特曼(Bj?rn Münstermann)和烏爾麗克·佛格桑(Ulrike Vogelgesang)合著的《不斷演變的保險成本結構》(Evolving insurance cost structures),2018年4月,McKinsey.com。

 

作者:

Alex D’Amico是麥肯錫全球董事合伙人,Kurt Strovink是麥肯錫全球資深董事合伙人,Zane Williams是麥肯錫全球資深專家,他們均常駐紐約分公司;Brad Mendelson是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;畢強是麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;Mei Dong是麥肯錫的前雇員,曾常駐多倫多分公司。

作者感謝Josue Ulate ChinchillaSapna Sharma對本文的貢獻。

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開拓新賽道:業績與情懷的艱難抉擇 http://www.vizpe.club/%e5%bc%80%e6%8b%93%e6%96%b0%e8%b5%9b%e9%81%93%ef%bc%9a%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e4%b8%8e%e6%83%85%e6%80%80%e7%9a%84%e8%89%b0%e9%9a%be%e6%8a%89%e6%8b%a9/ Wed, 07 Aug 2019 02:21:18 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12777 作為麥肯錫先進制造業組織與人才系列文章的第二篇,本篇承接了首篇中對敏捷組織的討論,探索梳理公司治理模式和創建愿景平衡型組織這兩個話題,探討組織能力如何助力企業拓寬原有賽道、開拓新賽道。

本篇反彈琵琶,在一次虛構的個人職業選擇中融入麥肯錫對行業的深入思考和對客戶的深刻理解,引領讀者走入以汽車行業為代表的中國先進制造企業的業務情境之中:回顧上篇文章介紹過的幾種組織形態;探討卓越企業的核心特征,并分析“命令導向”型、“成果導向”型和“情懷導向”型三種組織;最后落腳在愿景―平衡型組織,總結這種青色進化型組織的核心特點和構建方式。

 

自古雄才多磨難,從來紈绔少偉男——致敬勇敢開拓新賽道的中國車企商業領袖

走過依山傍水的城郊,王副總猛一抬頭,眼前已是吳老的別墅,他理了下衣服,抬手準備敲門……

今年春夏兩季,國內汽車市場持續低迷。以王副總管理的這家車企為例,自主品牌汽車同比銷量直線跳水,第二季度同比大幅下降近40%。往日車水馬龍的4S旗艦店如今門可羅雀,人員流失率與日攀升,不少在職員工正暗自考慮轉行。這一看似出乎意料的現象只是中國汽車行業至暗時刻的一個縮影。

“梧桐一葉落,天下盡知秋”,作為行業資深人士,王副總深感近年從業之不易:

一是這兩年集團所處商業環境急劇變化,市場日益復雜甚至迷霧重重,原有的行業規律已不再奏效。他時常覺得自己要像初出茅廬的新手一樣,重新認識市場。

二是汽車消費者越來越多元,消費需求不斷升級。銷售團隊常因質量和設計焦頭爛額,過去備受歡迎的大眾車型也逐漸讓位于那些設計新穎、功能豐富的車型。

三是集團同時面臨來自中低端和高端市場的白熱化競爭,生存日益艱難。一方面,德日等國的老牌知名車企利用自身品牌優勢,不斷加大投入,給公司帶來很大的品牌競爭壓力;另一方面,中國各大本土車企,亦仰仗成本、地域優勢,不斷通過變相折扣等手段搶占中低端汽車市場。

盡管整個行業呈現低迷態勢,但有兩家領先企業(B和C)通過獵頭對王副總拋來了橄欖枝。王副總原本只想抱著了解行情的目的聊聊,可幾番交流下來,兩家公司都十分欣賞他在制造和銷售方面的能力與經驗,兩位CEO都表示迫切需要借助他的能力為企業發展新業務、開拓新賽道,同時助力他完成自身事業上的新突破。王副總本是無心插柳,但現在兩份邀約誠意滿滿,不僅提供了新的工作機會,更是提供了新的平臺選擇機遇 – 選擇一個更有助于他未來事業成功的平臺。王副總目前所在的A企業也是業內老牌企業,前幾年相對比較保守,進入新能源和其他跨界創新領域動作較慢,錯失布局先機,市場競爭力有所下滑;但公司高層對他一直非常倚重,他自己也對公司有經年累積的情感。同時面臨多個選擇,何去何從,王副總思忖再三,一時竟難以抉擇。

作為銷售副總裁,他很明白優秀企業或重業績,或重情懷,很難兩全(見下文)。

優秀企業的兩大特征

  • 聚焦業績,結果為王:對企業而言,在競爭中保持領先地位、推動營收利潤穩步增長,給予投資者良好回報,這是評價卓越企業最為關鍵的硬指標。
  • 激發情懷,人才制勝:信息時代,企業間的競爭是核心能力和稀缺人才的競爭,而具備關鍵能力的稀缺人才難以僅靠薪酬福利來吸引,他們也會被企業獨特的使命和文化價值觀所吸引和激勵。同時,善于在工作中激發員工情懷和使命感的企業,能夠塑造開放包容的工作環境,給予各部門和各級員工更多自主決策權,充分發揮人才潛能,助力企業長遠成功。

重業績和重情懷之間并無優劣之分,兩者皆可助力企業走向卓越。然而,“旁觀者清、當局者迷”,他自覺很難客觀比較當前工作與兩個潛在機會,這也是他此行造訪吳老的目的——尋求外部智慧。

剛一進屋,王副總便向吳老道明了來意。一反往常,吳老并未直入主題,而是拿出一張圖給他看,詢問他的想法(見圖4)。王副總一頭霧水。吳老看了一眼他泛白的鬢角,說:“我在接受最后一份工作時,也曾像你一樣迷茫過。我理解你正在選擇一個最適合你未來發展的平臺,但在決策之前,深刻了解自己內心需求,給企業一個準確定位很重要。你看這張圖,你現在工作的A公司是典型的琥珀色組織,以國有企業和政府為典型,組織層級明確,內部互動以命令和執行為主,屬于‘命令導向’型組織。汽車集團B則是典型的橙色組織,以跨國公司為主,每位員工都能創造價值。組織活動強調競爭、盈利和增長,屬于‘成果導向’型組織。造車新勢力企業C則更接近綠色組織,以價值觀驅動的初創公司和非營利性組織為典型,組織文化發揮巨大作用,激勵每位員工實現自我價值,屬于‘情懷導向’型組織[1]。”

[1] 具體介紹請參閱麥肯錫公眾號2019年5月7日文章《順勢而為:中國先進制造企業的敏捷探索》。

王副總極為聰慧,吳老剛開了個頭,他便明曉其用意,并順著吳老的話對B和C公司做了進一步分析。王副總說,“我認為兩家公司各有三大特征,咱們先看B公司。”

 

汽車集團B的三大特征

  • 以盈利為主要目的,注重競爭,強調優勝劣汰。非常看重營收、盈利和股東回報等財務指標。
  • 公司治理以強運營管控、集中式精英決策、高度標準化和高執行力為特點。總部掌握絕對的運營話語權,采用“領導決策,員工服從”的模式。有一套集中式精英決策體系,以強管控確保公司上下貫徹總部的業績目標與業務理念。他們在全國有近千家經銷商,都能保持高度一致,足以證明這套運營管控體系的成功。
  • 依靠高層制定的戰略和良好的執行能力取得成功。中基層員工執行力很強,能夠盡其所能達成要求,但自身的自由度和靈活性較低。

王副總繼續分析,“再來看C公司”。

造車新勢力C公司的三大特征

  • 以打造極致客戶體驗為核心使命。企業C有一位偉大的精神領袖,很懂得運用使命感與情懷來激發員工潛能和組織活力,“為您創造絕佳駕駛體驗”的核心價值觀能夠推動員工主動關心客戶體驗
  • 公司治理采取戰略指導和財務管控模式,決策鏈條短。雖然現在日常運營管理流程尚有待進行系統性完善,但員工自主也能積極推動各項優先事項的開展,為業務拓展提供強大動力
  • 組織扁平、團隊構成靈活,市場響應快速高效。企業充分尊重和傾聽基層的聲音,吸引有想法和內驅力的創造型人才。組織運作和資源調動靈活敏捷,能夠快速響應客戶需求,靈活應對市場競爭格局的變化

聽完王副總的分析,吳老頻頻點頭,問他如何看待兩個邀約。王副總思索一番后說:“其實這兩個機會各有優劣:汽車集團B跟A比較相似,但規模更大、業務更多元,企業文化更結果導向,選擇它很可能在我的事業上更進一步。但新能源汽車市場充滿變數和風險,若想取得成功,需要采取大膽的業務和組織變革舉措,難度相當大;造車新勢力C和我內心的價值需求較為吻合,但這家企業目前組織和運營的靈活性似乎過大,未來的不確定性很高。我想,任何想要蛻變成世界級卓越企業的組織,都面臨類似的兩難境地,成果導向易致僵化,情懷導向又難成合力(見下文)。”

成果導向與情懷導向型組織的困境

  • 成果導向型組織較為僵化,過分注重短期績效:此類企業的領導層通常較為強勢,多數員工更關心如何執行上層命令。久而久之,最應了解市場趨勢的前線人員會逐漸喪失活力與自主性。當今市場瞬息萬變,沒有這種能力,企業將面臨致命風險。與此同時,過度強調業績可能會導致各部門過分關注短期財務數據,忽略打造長期競爭力,令企業缺乏技術和商業模式創新。長此以往,企業將對于市場需求后知后覺,錯失創新型人才,也錯失擁抱創新的客戶。
  • 情懷導向型組織難以相互協同形成合力:此類企業各部門往往擁有較大的自主權,并且缺少強有力的中高層領導班子,當不同團隊彼此意見相左時,部門間只能依靠協商調解來化解紛爭,上級難以干涉。另一方面,此類企業的各業務板塊信息常常不夠透明,且缺乏整合,各部門間的人才也難以實現有效的流動。久而久之,各部門容易彼此孤立,難以迅速整合資源來應對市場的劇烈變化。

聽完王副總的分析,吳老微笑著總結:“這兩家企業確實各有不足,也都有值得借鑒的方面。提及企業發展與員工愿景,不免令我想到谷歌改組成立的新母公司alphabet,它不僅繼承了之前谷歌的企業愿景,同時又以多元包容的文化吸收培育了Boston Dynamics, Waymo,DeepMind等多家先進智能制造和自動化公司。在你作決定之前,不妨看看,你當前所在的公司,能否通過差異化治理和敏捷轉型等組織變革,借鑒谷歌母公司的實踐經驗,建立一個注重企業和員工共同愿景的平衡型組織,最大化員工自我管理,實現組織迭代進化和基業長青?”

看王副總若有所思,吳老將平衡背后的深意娓娓道來(見下文)。

愿景平衡型組織

組織以業績與情懷的平衡為主要使命。既關注各部門的績效表現,又致力于打造整個組織都認可的愿景和文化價值觀,為員工提供寬廣的職業發展空間,協助他們發揮最大潛力。在推動員工自我實現的同時,員工的潛力也能轉化為公司實際價值,實現企業財務業績的穩健增長。

愿景-平衡型企業采取差異化治理和管控模式。按行各板塊的業績表現、管理成熟度和股權構成等維度對業務板塊和團隊進行分類,為每個板塊設計最適合其發展的管控模式。與“成果導向”型企業不同,這類組織非常靈活,能夠快速響應市場需求,而非通過單一運營管控方式來控制所有業務條線和團隊。

做到這種平衡并不容易,既要追求業績增長,又要充分激發員工情懷和使命感。尤其對領導者而言,如何在資源集約統籌、賦能授權前線之間取得平衡,是邁向卓越與基業長青路途中的關鍵修煉。

吳老一番話讓王副總醍醐灌頂。他對吳老說:“我在汽車集團A已經25年,如果這時離開,于情于理確實說不過去。公司一直以來存在不少問題,改革勢在必行,只是一直沒有找到合適的契機。現在行業處于艱難時期,反倒是一個機會,若能讓公司成功轉型,或許能夠獲得事業與情懷的雙重圓滿。”說完這番心里話,王副總向吳老要了一張紙,寫下一段文字:

汽車集團A應以愿景平衡型組織為目標,迅速而有章法地進行轉型。通過以下四點,在至暗時刻逆勢而上,蛻變為一家世界級的卓越汽車集團:

  • 基于集團未來愿景和戰略目標,子公司各自業務性質和發展階段特點,建立差異化的集團治理和管控模式;
  • 推動集團數字化轉型、構建敏捷組織,推動跨部門合作、提升經營效率,助力集團前瞻技術研究、產品企劃,為開拓集團業務新賽道提供敏捷組織和數字化實踐的雙重支撐;
  • 建立和完善融合集團業績成長和個人價值實現的人才體系,構建符合數字化敏捷組織特點的新型人力資源管理方式,吸引保留創新和跨界人才;
  • 塑造服務和教練型領導力風格,打造多元、有趣且包容的企業文化,助力集團在拓寬原有賽道基礎之上開辟新賽道。

……每次和吳老聊天,時間都過得很快。王副總一邊琢磨著自己的四條建議,一邊思考該怎樣向集團A的董事長和CEO傳遞這些信息。眼見茶色漸淡,吳老又給王副總沏了一盞新茶:“剛才咱們交流尚淺,看你正在思考如何對現有企業進行轉型變革,我這里有兩本書介紹給你,一本是關于打造青色敏捷組織的《重塑組織》[1],另一本是關于組織變革方法的《超越績效》[2],供你參閱,應該會助力你構建‘愿景-平衡型組織’及其實現路徑。你可以回去細細品讀,咱們回頭約茶再敘。”王副總接過吳老遞來的書,腦海中思潮涌動,看著盞中茗葉上下浮沉,倏爾覺得茶香撲鼻,眼前似乎明亮起來…

不經一番寒徹骨,焉得梅花撲鼻香。我們衷心期望通過此文,助力中國車企和先進制造企業的商業領袖們保持戰勝困難的信心和堅定向前的決心[i]

作者:

余天雯,麥肯錫全球副董事合伙人、組織咨詢資深專家,常駐上海分公司

李建鋒,麥肯錫咨詢顧問,常駐北京分公司

劉俊麟,麥肯錫咨詢顧問,常駐臺北分公司

特別感謝彭波先生、王平先生和張海濛先生對于本文的貢獻:彭波先生為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;王平先生為麥肯錫全球董事合伙人、中國區汽車與先進制造業咨詢業務領導人,常駐香港分公司;張海濛先生是麥肯錫全球資深董事合伙人、亞太區組織咨詢業務領導人,常駐香港分公司。

 

 

[1] 文中出現的人物均為化名,故事情節均為虛構,如有雷同,純屬巧合。

[1] 斯科特·凱勒(Scott Keller)、科林·普拉思(Colin Price),《超越績效-組織健康是最大的競爭優勢》(Beyond Performance:How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)(機械工業出版社,2012年)。

[1] 弗雷德里克·萊盧(Frederic Laloux),《重塑組織-進化型組織的創建之道》(Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired)(東方出版社,2017年)。

[2] 斯科特·凱勒(Scott Keller)、科林·普拉思(Colin Price),《超越績效-組織健康是最大的競爭優勢》(Beyond Performance:How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage)(機械工業出版社,2012年)。

[i] 文中出現的人物均為化名,故事情節均為虛構,如有雷同,純屬巧合。

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合規管理: 金融嚴監管時代的制勝良方 http://www.vizpe.club/%e5%90%88%e8%a7%84%e7%ae%a1%e7%90%86%ef%bc%9a-%e9%87%91%e8%9e%8d%e4%b8%a5%e7%9b%91%e7%ae%a1%e6%97%b6%e4%bb%a3%e7%9a%84%e5%88%b6%e8%83%9c%e8%89%af%e6%96%b9/ Tue, 06 Aug 2019 05:31:56 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12774 金融嚴監管時代已至,合規管理能力建設刻不容緩

2017年開啟了政府對金融市場亂象的專項治理,在這場風暴中,監管機構的“三三四十”整頓波及千余家銀行機構,開出的罰單金額高達數十億元人民幣,劍指各類違規業務,引導商業銀行回溯合規本位、回歸業務本源。銀監會在2018年將“大力整治違法違規業務,進一步深化整治銀行業市場亂象”納入監管十大任務,代表了金融合規監管力度的進一步加深。麥肯錫認為,目前的監管呈現出三大關鍵趨勢:

  • 力度不減,堅決治愈金融亂象沉疴。2018年全年,銀保監會機關、原銀監局及原銀監分局,對銀行業金融機構及從業人員共開出了超過3800張罰單,涵蓋國有大行、股份制銀行、城商行等各類機構。2019年已過半,嚴格合規監管的總基調毫無松懈之勢。但在強調嚴格監管的同時,政府也出臺了多項支持性政策,為金融機構打開了業務調整之窗。
  • 鞏固成果,雷霆直擊重點風險領域。2019年5月,銀保監會發布了《關于開展“鞏固亂象成果,促進合規建設”工作的通知》,明確要求銀行機構持續推動對五大重點領域問題的整治,包括股權與公司治理、宏觀政策執行、信貸管理、影子銀行和交叉金融業務風險以及重點風險處置。具體而言,同業業務違規、反洗錢和反恐怖融資、互聯網金融風險等,已成為近期監管的重點和熱點。
  • 迎難而上,金融科技強監管常態化。2016年以來,監管方對互聯網金融風險展開了多次專項整治,并在網絡借貸、第三方支付、虛擬貨幣交易場所和ICO等方面密集出臺了多項嚴監管措施。在加強互聯網金融風控的同時,監管機構也積極引入技術工具,提升自身工作效率。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍表示:“面對日趨嚴峻的監管環境,國內各大銀行應精準把握監管機構合規管理的政策方向,加快推進合規管理長效機制建設。自上而下真正樹立合規創造價值的理念,合規是推進金融機構高質量發展的重要基礎。”

國際領先銀行的合規管理實踐

放眼世界銀行業的發展歷程,多家國際銀行都曾因忽視合規而付出慘痛代價。面對愈加嚴峻的監管形勢和企業對自身能力建設的要求,許多國際領先銀行已開始在實踐中搭建和完善合規管理體系,以便更好地履行對監管方、客戶、員工和社會的責任,同時將法律法規轉換為運營要求,不斷提高企業業務效率和可持續發展能力。具體而言,主要在三大方面發力:

  • 合規組織及文化:明確部門職責,強調結果管理,通過高管之聲及合規培訓體系,營造強大的合規風險管理文化。
  • 合規風險管理框架:建立起覆蓋多層次識別合規目標、多條防線與渠道管控、體系化評估以及合規報告的風險管理框架。
  • 數字化合規流程:注重合規與業務部門的密切合作,利用數字化平臺與工具實現合規管理的自動化和即時性。

對國內商業銀行的觀察及建議

麥肯錫全球董事合伙人周寧人表示:“國內金融機構的經營活動日益綜合化和國際化。在這一背景下,業務和產品變得越來越復雜,合規失效事件不斷暴露,金融機構經營活動的合規性也面臨嚴峻的挑戰。原有合規管理框架的有效性受到質疑,合規風險管理理念和方法都需要與時俱進。”

放眼國內商業銀行的合規管理現狀,行動滯后、管理被動和效率欠佳等問題無處不在。究其根本,麥肯錫發現國內合規管理存在四大痛點:1)合規管理體系尚不健全,未形成自上而下的治理架構;2)缺乏可操作性較強的管理制度與流程;3)缺乏大數據等科技支持的系統建設;4)合規文化尚未充分建立,專業隊伍建設亟待加強。

針對國內合規管理的痛點,麥肯錫建議商業銀行從四大舉措著手,構建卓越的合規管理能力:

第一,建立合規治理架構,明確合規管理權責和管轄范圍。

第二,構建覆蓋識別、管控、監測、補救和報告的全流程合規風險管理框架。

第三,打造數字化、有針對性的運作模式、流程與系統。

第四,通過高管之聲、合規培訓體系和結果管理等,培養“主動合規”理念與文化。

國內銀行需要轉變自身理念,變被動為主動,積極探索和搭建合規管理體系。唯有全方位地打造銀行合規管理能力,化外部合規要求為內部管理動力,才能有效構建合規管理的長效機制,助力銀行實現業務騰飛。

 

作者:

倪以理是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

周寧人是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

徐天石是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

陸澄是麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司;

王鵬是麥肯錫咨詢顧問,常駐深圳分公司。

 

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薦書 | 《破繭成蝶:中國醫藥企業轉型之路》今日出版! http://www.vizpe.club/%e8%8d%90%e4%b9%a6-%e3%80%8a%e7%a0%b4%e8%8c%a7%e6%88%90%e8%9d%b6%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e8%8d%af%e4%bc%81%e4%b8%9a%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e4%b9%8b%e8%b7%af%e3%80%8b%e4%bb%8a%e6%97%a5/ Thu, 01 Aug 2019 04:21:10 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12766

聽聞麥肯錫中國醫藥醫療團隊最近憋了個大招搞事情,聯手公司旗艦刊物《麥肯錫季刊》出了本書——給中國醫藥行業領導者定制的轉型行動指南。趁著新書出版的熱乎勁,麥肯錫中國區副總編林琳跟兩位主事的合伙人—醫藥醫療團隊的周高波和侯蕾聊了聊。

Q:印象里咱們醫藥醫療團隊經常會發些行業報告,這次直接著書立言了,背后有什么故事嗎?

周高波:因為有好多話想說(笑)。其實應該說在正確的時間做了一件正確的事。這幾年我們拜訪了中國醫藥行業很多企業家和CEO。在這過程中我們發現,轉型是必然會被提及的話題,整個行業逐漸形成了要轉型要升級要創新等一系列共識。如果從趨勢來講,中國醫藥行業站在了新一輪發展的十字路口,面臨著一場不同以往的大變革。在我們看來,大轉型既是大洗牌大融合的過程,也是行業破繭成蝶的歷史機遇。由此,中國醫藥企業將真正踏上現代化之路,新的行業領軍者會出現,全球競爭力和創新也將得到有力提升。不過問題來了, CEO們雖然轉型決心堅定,但往往并不清楚該怎么做。如何推動研發創新?如何實現卓越生產?如何借力數字化?如何建立健康高效的組織?凡此種種,皆是新時代出現的新課題。這正是我們策劃這本書的出發點。

侯蕾:我們希望為中國醫藥行業企業家和CEO定制一本轉型行動指南, 我們有信心幫助他們成功把握趨勢、謀求高質量發展。一來我們多年扎根中國醫藥市場,對行業有著很深的體察,過去3年,我們在中國完成的項目超過300個,我們的團隊規模也是本地區最大的;二來我們在長期輔佐國際領先客戶的過程中,積累了不少具有普適性的最佳實踐,對中國醫藥行業面臨的種種轉型課題具有很大價值。我們在組織文章時非常注重接地氣,即充分借鑒和參考全球最佳實踐,并依據中國市場實際情況進行本土化,從而避免了水土不服。

Q:轉型升級是一個宏大課題,也是中國企業家在新常態下面臨的共性問題。請談談你們的思考。

周高波:我們對這本書的定位是立足當前,著眼長遠,既要體現戰略高度,又要具備很強的實操性,能夠落地執行。內容組織、篇章編排,甚至文章標題都是整個團隊經過多次PS(即problem solving的首字縮寫,麥肯錫專有詞匯,也是咨詢項目中顧問最常使用的詞匯之一)后,充分討論和打磨形成的。開篇以《何去何從:站在十字路口的中國醫藥市場》為總論定調,提出我們對行業下一階段何去何從的思考和探索。接著,從創新、卓越生產、數字化和組織力這四個轉型維度逐章論述。我們還傾聽業界前沿聲音,與上海醫藥總裁左敏和百濟神州創始人歐雷強進行了對話——它們分別代表了中國領先的成熟藥企和生物創新藥公司。

侯蕾:醫藥行業常常說,這是一個最好的時代,也是一個充滿不確定性的時代。我相信這一判斷適用于中國其他行業。雖說這本書有助于中國醫藥行業找到適合自身的轉型路徑,其他類型的企業經營管理者也可從中開拓視野、啟發思路。

Q麥肯錫咨詢顧問的使命是服務客戶,而非寫文章搞創作,而且時間、精力也很難平衡好。你們如何破解這一神級難題?

侯蕾:我特別想強調一點,這本書絕不是編委會單打獨斗的成果,而是凝集體智慧、取眾家所長的結晶,是多方合力打造、放大價值的一次創新嘗試。麥肯錫全球醫藥醫療團隊、中國區數字化、智能制造、組織等多個業務團隊,還有公司智庫全球研究院和麥肯錫出版團隊……整個旅程與我們攜手共進,通力合作。

周高波:本書從立項到出版,前前后后用了4個月。除了由一個專職團隊負責文章的研究、撰寫和編譯等工作,我們也非常感謝《麥肯錫季刊》編輯團隊提供的端到端支持,確保了本書的高質量交付。

Q:出書過程中什么事讓你們覺得最有趣,或者說印象最深刻,跟我們分享一下吧。

周高波:必須是封面設計了。我的設想是封面圖要呼應書名《破繭成蝶:中國醫藥企業轉型之路》,并且能兼具藥丸、蝴蝶和中國這三個元素。本以為最多三五天就能搞定,沒想到竟然花了足足一個月。一開始,美編按照往常的做法,把圖片庫翻了個底朝天,沒找到合意的。現成的圖沒有,那只能找設計師制作。而由于種種原因,出版社和公司內部設計部均未能提供合成設計圖片服務。幾經輾轉,國外同事推薦了倫敦一家視覺藝術工作室,為公司設計的兩次封面反饋都不錯。于是,我們與設計師Peter反復溝通構圖思路,同時還要符合圖書出版管理相應規定,以及公司在品牌合規性方面的要求,比如顏色、字體、Logo都遵循了麥肯錫今年推出的全球品牌VI設計。最后出來的封面設計皆大歡喜,個中的曲折和反復足以值回“票價”了。

侯蕾:在麥肯錫有這樣一句話:McKinsey consultants have always liked to write,它折射出了我們長久以來的傳統。咨詢顧問基于自身對各個領域的實踐和思考,以知識構建思想領導力,進而塑造公司在商業界的聲譽。成立90多年來,麥肯錫出版的經濟管理類和各行業專著超過100部。這次我們業務團隊有機會與公司旗艦刊物《麥肯錫季刊》合作,我覺得是很有意義的嘗試。

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開辟銀行業務新格局:如何利用生態圈贏得小微企業市場 http://www.vizpe.club/%e5%bc%80%e8%be%9f%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%8a%a1%e6%96%b0%e6%a0%bc%e5%b1%80%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e5%88%a9%e7%94%a8%e7%94%9f%e6%80%81%e5%9c%88-%e8%b5%a2%e5%be%97%e5%b0%8f%e5%be%ae%e4%bc%81/ Fri, 26 Jul 2019 02:19:14 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12755 小微企業為經濟增長提供了重要動能,對增加就業、激發創新活力有重大作用;對銀行而言,小微企業也是重要的利潤來源。近年來,在國內由于國務院、人民銀行、銀保監會出臺一系列指導政策,加上小微企業旺盛的需求,該市場發展日益蓬勃。截至2018年末,全國普惠口徑小微企業貸款余額8萬億元人民幣,同比增長18%,增速比上年末高8.2個百分點;單戶授信500萬元以下小微企業授信戶數同比增長35.2%。但是,小微企業“經營難、融資難”仍是待解決的關鍵問題。未來銀行經營小微業務的出路在哪里? 對此麥肯錫提出利用經營生態圈贏得小微市場的開創性做法,可以協助銀行業開拓新格局。

小微客戶具有巨大潛力,然而,銀行小微業務利潤率卻一直偏低,這通常是信貸質量差異造成的,此外,銀行很難在提供良好客戶體驗和控制服務成本之間取得平衡。在此限制下,過去小微企業不是多數銀行優先考慮經營的客群,因此小微企業的巨大潛在價值也沒有被充分挖掘出來,其金融服務需求也往往被忽視。然而今天,得益于技術的發展、新的客戶價值主張和服務模式的出現, 小微企業市場日漸凸顯其高獲利性。金融科技公司和大型科技公司正在進軍這一市場, 它們以創新的服務模式,在降低成本的同時增加收入。這類進攻者提供的不僅是傳統銀行產品,還有許多其他商業服務,如發票管理、薪酬管理、稅務規劃和庫存管理等。這種非金融服務生態圈經營模式,給小微企業客戶提供了簡單易用的服務,在滿足其基本需求外,也解決了小微企業的主要痛點,即釋放出更多時間專注于核心業務。

生態圈不是科技公司的專利,它也為銀行提供了獨特且可規模化的解決方案,以應對來自各方的競爭。銀行在生態圈戰略上擁有獨特優勢——海量數據和客戶信任,銀行可以突破傳統業務,進入此領域并實現收益最大化。目前,已有一些領先銀行成功突破了傳統業務界限,提供生態圈相關服務。

根據參與程度不同,銀行可以在小微企業生態圈中扮演參與者、協調者、構建者三種戰略角色。對于這三個角色,合作伙伴都是必不可少的;但是構建合作關系只是萬里長征第一步。要成為生態圈協調者或構建者,銀行應從根本上重新思考其價值主張,開發與傳統業務不同的運營模式。麥肯錫通過盤點近期全球生態圈戰略實踐,識別出構建生態圈平臺的5個關鍵原則:

  1. 聚焦客戶的最大痛點:在啟動生態圈戰略之前,銀行必須了解特定市場的痛點,并評估其提供的服務能否緩解這些痛點。
  2. 從最小可用產品(MVP)開始,快速擴大規模:在生態圈戰略中,我們建議銀行首先在一個細分客戶群測試MVP,再以敏捷方式構建完整價值主張,加快產品上市速度。
  3. 盡早確定關鍵IT架構:IT是成本、生態圈設計和業務模型的關鍵驅動因素,銀行從一開始就要思考IT架構,因為IT設計對開發速度以及新解決方案的潛在規模都有很大影響。
  4. 盡早思考貨幣化策略:銀行應將生態圈視為獲取價值的新方式,而不僅僅是獲取或留存客戶的工具。生態圈可通過提高潛在客戶數量提升平臺收入,此外還能獲得經常性收入,比如注冊、上架或訂閱費以及數據變現收入。
  5. 建立一個獨立的數字化組織:銀行構建生態圈的一個誤區是將其納入到銀行體系內部,讓小微業務部門承擔起平臺建設責任。但小微業務部門往往不具備初創企業所需的專注力,沒有合理的治理結構,并且也沒有相關技能。因此,銀行需要單獨創建一個數字化實體,并且制定新的人才戰略地圖。

創建一個面向小微企業的生態圈,風險高但回報也很豐厚,不過要想成功絕非易事。一旦成功,企業主和銀行將獲取巨大收益。能夠針對所在市場,找到正確方法的銀行,將擁有巨大競爭優勢,在金融服務和非金融服務方面進一步鞏固其在小微企業客戶中的地位。先人一步采取行動的銀行,能夠獲得先發優勢,解鎖生態圈的巨大潛力。

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探索蓬勃發展的亞洲藝術品市場:專訪佳士得亞洲區主席魏蔚 http://www.vizpe.club/%e6%8e%a2%e7%b4%a2%e8%93%ac%e5%8b%83%e5%8f%91%e5%b1%95%e7%9a%84%e4%ba%9a%e6%b4%b2%e8%89%ba%e6%9c%af%e5%93%81%e5%b8%82%e5%9c%ba%ef%bc%9a%e4%b8%93%e8%ae%bf%e4%bd%b3%e5%a3%ab%e5%be%97%e4%ba%9a%e6%b4%b2/ Wed, 24 Jul 2019 01:36:45 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12758 這家成立于1766年的拍賣行確信,中國市場將成為重要增長源。

中國一度取代英國和美國,成為全球領先的藝術品市場。雖然那段風光時刻可能只是曇花一現,但亞洲這個充滿活力且依然年輕的藝術品市場,仍展現出令人安心的穩定增長。

即使2018年中國經濟遭遇阻力,但佳士得這樣全球領先的拍賣行還是在中國市場完成了業績優異的秋拍,總成交額達3.53億美元。其中,千年歷史的蘇軾真跡《木石圖》成交價接近 6000 萬美元,成為佳士得有史以來在亞洲拍出的最貴藏品。

佳士得只肯透露這幅水墨畫被一位“中國買家”拍得。這或許并不出人意料:盡管西方藝術家最近獲得了更大關注,但香港買家還是非常偏愛離本地較近的藝術品。

巴塞爾藝術展(Art Basel)和瑞銀集團(UBS)發布的《藝術市場報告2018》(Art Market Report 2018)顯示,2017 年全球藝術品市場規模為630億美元,其中中國占比達21%,僅次于美國。該報告還預計,受益于財富增長,亞洲市場份額將進一步提升。

亞洲市場的很多增長都在香港“落槌”,而佳士得亞洲區主席魏蔚就在那里負責客戶管理。在之前擔任總裁時,她還負責拍賣、私人銷售和本區域電商業務,以及其他多項工作。

在她的任期內,亞洲買家對佳士得全球銷售額的貢獻增加到25%以上,促使該公司在大中華區開設新的畫廊,還把整個亞洲業務合并到香港辦公室,其中也包括之前獨立的中國市場。

亞洲藝術品市場一度競爭激烈,買家普遍在拍賣之前鎖定價格以確保自己能夠獲得拍品。在經歷了這段時期后,魏蔚發現市場越來越理性,正因如此,她認為自己手下200多人的亞洲團隊仍有增長空間。

最近跟麥肯錫中國區總裁倪以理聊天時,魏蔚談及推動亞洲藝術品市場增長的買家,以及他們最喜歡購買的藝術品,還給初次涉足的買家提供了一些建議。

 

魏蔚

教育經歷

擁有歐洲工商管理學院(INSEAD)MBA 學位和上海外國語大學學士學位

職業亮點
佳士得亞洲區

主席
(2018 年至今)

總裁
(2012~2018 年)

麥肯錫公司

合伙人
(2003~2012 年)

重要業績

麥肯錫大中華區選出的首位女性合伙人

發起了麥肯錫亞洲婦女項目

 

倪以理:魏蔚,很高興你能接受采訪。我們看到股票市場最近表現有點低迷,大家對經濟形勢感到不安。在這種情況下,藝術品拍賣市場發展得怎么樣?你們的企業發展得怎么樣?

魏蔚:對于我們的亞洲業務,或者整個佳士得公司來說,情況比較穩定。年度同比增長保持健康水平,亞洲尤其如此。跟任何市場一樣,我們也有周期性,不過在股市動蕩期間,藝術品及相關資產往往會被視作更長期、更穩定的價值儲存方式。

如果某個國家經濟放緩,或者地區整體開始下滑,你就可以預期到貨幣貶值等情況。如果你未雨綢繆,關注在這一地區出售的藝術品類別,就仍然可以獲得較好的保護。

倪以理:大中華區對亞洲市場有多重要?

魏蔚:大中華區大約占我們亞洲業務的70%。

倪以理:這里也是佳士得增長最好的市場嗎?

魏蔚:這里很活躍,年度增速約為20%。增長很大程度上是由新買家推動的。我們發現,每年都有越來越多的新買家進入新興市場。另外一個增長動力則是,佳士得等拍賣行也在主動向這個地區引進新的藝術品。

倪以理:能否跟我們多聊聊這些新買家,他們在尋找什么樣的藏品?

魏蔚:買家來自許多不同的地區,背景也各不相同,他們在亞洲的購買興趣同樣很多樣化。有的喜歡古典藝術,有的偏愛現代藝術,有的喜歡當代藝術,還有的喜歡奢侈品。所以很難統一界定。但我們的確看到一種趨勢:來自亞洲的新一代買家越來越喜歡西方藝術和當代藝術。代際轉變或許正在發生。我發現他們的興趣往往跟童年經歷有關,同時也受到生活樂趣、成長地點和教育背景的重要影響。

倪以理:我們其實可以更具體一點:一位中國互聯網創業者最近成功IPO,于是來到了你們的辦公室。這個人想買什么東西?會買中國的花瓶或繪畫嗎?你能否幫我們描述一下客戶旅程?

魏蔚:其實很有意思,即便是這種背景的人,仍會來佳士得買花瓶,可能是清朝的花瓶。他們會買一幅張大千的國畫,或者趙無極等當代藝術家的繪畫作品。總之,如果他們是第一次從拍賣行買東西,多數都會購買來自本國的藝術品,他們與這些藝術品存在情感上的紐帶,感覺自己能夠理解這些作品,每天都能從中獲得享受。

倪以理:也就是說,在這個地區,你們看到新的中國買家在推動中國藝術品市場的增長?

魏蔚:確實是這樣。大中華區的需求對亞洲的拉動尤其明顯。從文化上看,中國藝術品也是最受歡迎的類別。

倪以理:哪些子領域拉動了這種增長?

魏蔚:我認為主要是三類。首先是現代國畫;然后是我們通常所說的“藝術品”,也就是任何非紙質作品,主要是瓷器;再就是20世紀和當代藝術品,主要是油畫和雕塑。這三大類都在推動亞洲藝術品市場增長,也是亞洲買家最感興趣的領域。

倪以理:價格是否也會相應上漲?

魏蔚:整體來說,國畫就是這種情況。如果你 10年或15年前購買主流知名藝術家的作品,到今天再來看價格的話,會發現漲幅巨大。

倪以理:比如10倍,或者更多?

魏蔚:頂級作品更多。但并非每類藝術品都是這樣。比如在陶瓷藝術品領域,品位就發生了變化。當代藝術方面,雖然頂尖藝術家的作品升值了很多倍,但不同子類的升值速度存在差異。雖然亞洲經濟和藝術品市場保持繁榮,保值方面并沒有絕對保障。我的建議是找個顧問,而且盡量不要把購買藝術品當作投資——它應該是你享受的東西。

倪以理:你應該喜歡它?

魏蔚:是的。對比一下亞洲和西方買家,你會發現亞洲買家持有藝術品的時間短于美國買家,也短于購買歐美頂尖藝術家作品的其他國際買家。當一幅梵高或莫奈的作品上市交易時,可能已經在擁有它的家族手里超過20年。在亞洲,當一幅趙無極的作品拍賣時,在賣家手里可能只有6年到8年,換手速度遠快于西方市場。但坦白講,這也是第一代購買藝術品的亞洲富豪。

倪以理:你是否也發現西方人同時對中國藝術品更感興趣了?

魏蔚:20世紀20、30年代,很多紐約的交易商開始銷售中國的青銅和陶瓷藝術品。我們現在發現更多亞洲當代藝術品在西方銷售——日本、韓國和中國當代藝術品,都會在國際市場買賣和交易。但另一方面,我們發現亞洲市場的興趣更大,亞洲買家都在購買西方藝術品。過去5年,東西方藝術品市場展開對話,這都得益于香港的各種藝術展,以及前來參展的所有頂尖交易商和畫廊,當然也要感謝佳士得這樣的拍賣行將更多西方藝術品帶到亞洲。市場教育越來越重要。

倪以理:談到這一點,這里的人們對贗品存在一定的擔憂和恐懼。你們如何應對這個問題?

魏蔚:在任何藝術品類別中,要辨別贗品都不容易,更不用說是藝術品之外的領域了。我給買家的最佳建議是,找一家你信任的拍賣行、代理或顧問。如果有人聲稱知道某件作品今后能升值多少,小心被誤導。對于藝術品行業或其他領域的機構,我們都非常謹慎,有盡職調查程序,并會采取法律措施來保護我們的買家。

倪以理:所以,不要從街邊買東西?

魏蔚:我沒這樣說,我只是說,像我們這樣擁有超過250年歷史的拍賣行很早就學會了一些規則。在確保藏家或潛在藏家的利益方面,佳士得堪稱典范。我們有很多新買家,如果你問他們為什么買藝術品,他們會說,“哦,我家里剛好有一面墻空著,我想找些喜歡的東西掛上去”。你需要建議買家購買他們真正喜歡的東西。

倪以理:佳士得是一家傳統拍賣行,但我們如今卻會在網上購買各種東西。數字化如何影響你們的業務?

魏蔚:佳士得的確是傳統公司,我們經歷了痛苦的數字化歷程。當然,數字化首先在內部進行——從客戶信息到客戶信用系統都會放到網上。現在人們都會通過數字賬號交易藝術品,因此我們也要順應電子商務的時代趨勢。

我們8年前拍賣伊利莎白·泰勒的藏品時踏上這段旅程。作為試點,我們通過一個臨時平臺把部分拍品放到網上,當然也得到了泰勒品牌商的支持,最終取得了巨大成功。但即便是在今天,多數拍賣依然在拍賣廳里進行。在拍賣廳,你既可以打電話,也可以通過互聯網競拍。我們大約10年前就允許在線競拍了,但這并不意味著我們的所有拍品都會放到網上。純在線拍賣是截然不同的概念:不再有實物預覽,也沒有展出環節,一切都以數字圖片的形式呈現,客戶競拍前只能看到這張圖片。當報價開始后,有人報價高于客戶,你就需要立刻通知他們。

倪以理:就像 eBay 一樣,對嗎?

魏蔚:沒錯。你必須立刻通知客戶:“嘿,喬,另外一個買家的報價超過你了,你要繼續加價嗎?”

倪以理:自動競拍。

魏蔚:沒錯。就是自動競拍。如果有時差,客戶在睡覺怎么辦?我們是否讓他們設定最高出價?落槌之后甚至之前,我們怎么知道客戶的信用額度能否讓他們支付那么多錢?拍賣成交后,配送怎么處理?

在香港進行拍賣時,你通常只要面對亞洲客戶,他們多數人都會在香港取貨。但在網上,你卻要了解拍品送到哪里,會產生哪些關稅和增值稅。我們需要問問自己,我們能否做到這些?我們是否希望跟亞馬遜的24小時配送相比?如果是這樣,誰能幫助我們?現在,正式推出網上業務的6年后,我們終于搞清楚正確的模式。

倪以理:初期困難已經解決了?

魏蔚:是的,我們已經確定可以把哪些標準化的藝術品放到網上。例如葡萄酒,你不需要看酒瓶,也不需要親口品嘗,只要看酒標就能知道酒品的情況,這樣就可以判斷價格。買家對此很滿意。手袋也是這樣。

倪以理:你們會賣一些很貴的手袋。我見過50萬港元的愛馬仕鉑金包。

魏蔚:像這類手袋等二手拍品,我們需要設計一套讓客戶能夠接受的分級體系。你需要準確定義,這樣他們不用上手觸摸或親眼看到也能安心地在線競拍。

隨著時間的推移,我們積累了這些經驗。2018年我們的在線業務實現50%的同比增長,雖然在總營收中的占比仍然只有個位數,但卻是我們增長最快的拍賣渠道,我們也把未來30年至50年的關注點放在這上面。我們是全世界最老牌的拍賣行之一,但這并不代表我們過時了。

倪以理:我們來談談你的工作。有什么讓你夜不能寐?

魏蔚:我每天起得都很早,晚上也總會有事情讓我難以入睡。但作為一家拍賣行,我們的商業模式250年前就已經存在,自那以后基本沒有變化。我們接受委托,然后出售。我們是中介,是平臺,屬于服務行業。讓我夜不能寐的是,我擔心我們會停止創新,不再思考接下來、明天和十年后的事情。我每天都在尋找新的挑戰。

倪以理:比如新的趨勢?或者客戶的新想法?

魏蔚:是的,有哪些新東西?我們又能呈現什么新東西?這包括為市場引入新的藝術品、藝術品類別,以及如何獲取新的客戶,或開拓新的客戶群或渠道。我們所在的這套系統包含博物館、畫廊、藝術展,這都圍繞在我們的客戶身邊,佳士得只是其中的一部分。如果你想要領先,就要思考如何能對整個生態系統產生積極影響。

倪以理:我的很多朋友都沒太接觸過藝術品,但現在他們逐漸開始了解。你對他們有何
建議?

魏蔚:剛加入佳士得的時候,我也有同樣的問題。我之前從沒買過一幅畫。這些年過去,我記住了藏家們給我的一條很好的建議——用中文說是 12 個字:看得見、買得起、捂得住、賣得掉

第一句是說:“瞪大眼睛,盡量多看。”不要想都不想就買。如果你對藝術感興趣,那就去看展覽或參觀博物館,逛逛畫廊或藝術展,去拍賣行。你應該盡量多看看,然后再決定買什么。這就像初入股市。你要做一些研究,還要向盡可能多的人征求建議。在此過程中,也許你能找到可以信任的人。當然,很多人會在第一階段犯錯,這也沒關系。

第二句的意思是:“你的花費必須是你承受得起的,不會影響日常生活,而且要買你真正喜歡的東西。”也就是說,即使這件藝術品某天變得一文不值,你仍然承受得起。不要把最后一個銅板投入到藝術品里面,奢望有朝一日可以帶來10倍的投資回報。

第三句:“如果這件藝術品給你帶來快樂,那就牢牢抓住。”你最終會獲得回報。這不是股票,是藝術品。但如果你覺得不喜歡,那就處理掉,而且要盡快。

最后一句是:“總有機會能賣掉,但要賣個好價錢。”想要擁有足夠的智慧來判斷合適的價格,需要很長時間積累。同時還要注意,只買你喜歡的東西,只買能給你帶來快樂的
東西。

倪以理:隨著亞洲市場繼續成熟,并在全球經濟中扮演更重要的角色,你對這里未來幾年的前景有何展望?

魏蔚:亞洲的發展形勢很積極,香港尤其如此。香港在這個產業鏈中擁有獨特的地位。這里是自由貿易港,還擁有成熟和出色的藝術品管理者。這里有很多藝術展、地標性博物館、約1000家畫廊——其中一些是世界頂尖畫廊,還有一流的拍賣行。這座城市還有大量財富投入藝術收藏。香港占到我們亞洲業務的40%,體量巨大。

倪以理:從全球來看,它僅次于紐約和倫敦,位居第三?

魏蔚:沒錯,香港僅次于紐約和倫敦。我沒有計算具體數據,但它可能已經超過巴黎。香港在藝術品交易領域非常活躍,這得益于它的歷史地位,它也被視作引領亞洲市場向前發展的重要基地。我收到的反饋表明,香港在亞洲藝術品交易領域占據最重要的地位。隨著亞洲人在全球的足跡越來越廣,我認為亞洲人購買的非亞洲藝術品也會隨之增加。隨著下一代人在海外接受教育,加之本地教育體系越來越發達,我們可以看到的趨勢是,整個亞洲都在走向國際化。

 

魏蔚是佳士得亞洲區主席。此次采訪由倪以理完成,他是麥肯錫中國區總裁,麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司。

由全球編輯服務設計

版權 ? 2019 歸麥肯錫公司所有。保留所有權利。

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未來已來:智慧醫院發展之路 http://www.vizpe.club/%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%b7%b2%e6%9d%a5%ef%bc%9a%e6%99%ba%e6%85%a7%e5%8c%bb%e9%99%a2%e5%8f%91%e5%b1%95%e4%b9%8b%e8%b7%af/ Mon, 22 Jul 2019 02:50:50 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12742 作者:陳波,Axel Baur,王錦,王倩怡,辛夢葦 ,陳曦

《把“麥”醫療》系列

十年醫改,中國在醫療健康領域取得了前所未有的巨大進步。站在新的起點,前路依舊任重道遠。基于麥肯錫多年對中國醫療健康領域的精耕細作,我們對行業現狀及未來圖景展開了深入思考,現集結為《把“麥”醫療》系列,包括醫生、醫院、投資、產業等多個主題的文章,希望引發各方的有益探討和實踐探索。

互聯網和數字化已在眾多行業帶來顛覆性變革,醫療健康領域也不例外。在供給側,人工智能、機器人、精準醫療、3D打印、虛擬現實、遠程醫療等新技術正逐步應用在醫療服務中,以控制成本、提升效率和優化質量。在需求側,科技不斷改變患者對醫療的期望,越來越多的患者希望在日常生活場景中得到更高效、便捷、舒適的醫療服務。在此背景下,作為醫療服務體系的核心,醫院通過“智慧升級”進行自我變革的時刻已到。同時,智慧醫院也是“智慧城市”建設必不可少的組成部分。

全球智慧醫院發展概覽

美國在智慧醫院技術應用方面全球領先,超過30%的美國醫院已通過HIMSS EMRAM六級及以上評審1,表明它們已能熟練使用EHR(電子健康記錄)系統,而在多數其它國家,只有不到5%醫院通過此評審。在智慧醫院技術投資方面,亞太地區正迅速趕上。如新加坡投入大量資金用于數字化整合醫療系統,新加坡衛生部還推出一系列數字化目標、平臺和應用程序,以擴大醫療服務范圍、提升質量和價值。日本最近宣布將在未來五年建立10所人工智能醫院,旨在解決醫生資源短缺問題。近兩年中國亦陸續出臺醫療數字化政策,鼓勵 “互聯網+醫療健康”,促進大數據應用發展,建立醫療機構智慧服務分級評估體系。

智慧醫院建設的商業價值已非常明確。麥肯錫分析顯示,在很多國家,科技場景落地所節約的成本,相當于年醫療總支出的10%。投資機構也看到此機遇,例如美國在醫療健康科技解決方案領域的投資額,從2011年的10億美元增長到2018年的80億美元2

中國積極推進智慧醫院發展

在中國,智慧醫療的需求和落地有豐富的土壤:移動設備高度普及,數字化在支付等日常生活場景充分滲透,以及基層醫療能力較薄弱。監管部門也出臺一系列政策文件,推動和指導智慧醫療發展:

  • 2015年7月,《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》鼓勵發展基于互聯網的在線醫療、遠程服務和跨醫院數據共享。
  • 2016年10月,《健康中國2030》提到完善人口健康信息服務體系建設,推進健康醫療大數據應用。
  • 2017年2月,《國家衛生計生委關于印發“十三五”全國人口健康信息化發展規劃的通知》提出到2020年基本建成健康醫療大數據國家中心及區域中心、100個區域臨床醫學數據示范中心,基本實現城鄉居民擁有規范化電子健康檔案和功能完備的健康卡。
  • 2018年4月,《國務院辦公廳關于促進“互聯網+醫療健康”發展的意見》提出二級以上醫院2020年前普遍提供智能導醫、移動支付等線上服務,三級醫院2020年實現院內醫療服務信息互通共享。
  • 2018年9月,衛健委發布《互聯網診療管理辦法(試行)》、《互聯網醫院管理辦法(試行)》及《遠程醫療服務管理規范(試行)》,明確互聯網醫院性質及與實體醫療機構關系、互聯網診療活動準入程序和監管,以及互聯網醫院的法律責任關系。
  • 2019年3月,《國家衛生健康委辦公廳關于印發醫院智慧服務分級評估標準體系(試行)的通知》,提出建立0~5級醫療機構智慧服務分級評估體系。

下文中,我們將深度分析驅動智慧醫院變革的關鍵趨勢,定義面向未來的智慧醫院,并探討對投資方及運營方的啟示。?

智慧醫院變革的五大趨勢

麥肯錫研究顯示,包括中國在內,全球智慧醫院發展都將受到五大趨勢持續驅動(圖1):

趨勢一:全周期健康管理

不斷升級的健康理念及對生活品質的追求,使消費者需求從“醫療”向“健康”延伸,包括健康管理、健康生活、疾病預防和康復護理等全周期服務;支付方控費壓力亦進一步加深了此轉變。以新加坡為例,政府成立保健促進局(Health Promotion Board),通過宣傳循證醫學與疾病預防知識,鼓勵居民養成健康生活習慣,從而降低疾病發生率與進展風險。此外,新加坡保健促進局還重點推進非醫療機構患者護理路徑,以減少居民醫院就診次數。

趨勢二:高質量臨床結果

醫療失誤與過度醫療造成巨大資源浪費。美國研究表明,門診誤診率可高達5%,約10%的患者死亡由誤診造成3。世界衛生組織估計,即使在發達國家,每年也有7%的住院患者發生醫療感染4。由于過度醫療,僅在美國每年就造成超過2100億美元的醫療資源浪費5。以上數據表明,醫療服務體系急需提升診療質量,而醫院作為醫療服務的主體需要根本轉變。

趨勢三:零售化健康服務

在成熟市場,單一醫院為全體患者提供全部服務的模式正被逐步取代,醫院與其他醫療服務提供方(如家庭醫生、診所、藥房、康復中心等)不斷深入整合,形成相互依存的生態系統(圖2)。例如在美國,領先的零售藥房可提供多種常規檢測和治療服務。在中國,政府正通過大力發展家庭醫生服務、社區衛生中心和第三方服務機構,推動醫療服務去中心化。

趨勢四:主動型患者參與

如今,全球各地患者掌握更多醫療知識并積極參與醫療決策過程。他們主動問詢信息,并開始明確表達治療和支付方案偏好。同時,技術創新使線上問診、多學科診療等新型醫療模式更加可及,推動醫院向以患者為中心的運營模式發展。

 

趨勢五:精細化開支管理

日益增加的醫療開支,使支付方和醫院對成本控制的需求更為迫切。全球主要國家衛生開支均持續增長:美國醫療支出占GDP比重超17%6;中國醫療支出占GDP的比重約為6%,且逐年上升7,許多省市面臨醫保預算壓力。各國醫療系統都在推動基于價值的支付方式改革,促使醫療機構與支付方共同承擔風險,如美國引入“按治療事件支付”(Episode of Care),中國試點按疾病診斷相關分組付費(DRG)等。

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未來智慧醫院的五大要素

我們認為,智慧醫院不是所有醫療服務的集大成者,而是醫療體系中提供高價值服務的卓越醫療中心。在此體系中,疾病預防及健康管理可在診所、藥房甚至患者家中進行,簡單的疾病診療操作可被診所或專科醫院承接,而輔助檢查(如影像、檢測)可被第三方機構承接。在大部分成熟市場,智慧醫院的核心服務將聚焦手術治療、重癥監護及疑難病癥診治。

在中國,受限于基層醫療能力,智慧醫院角色的演化進程與成熟市場有所不同。未來十年,醫院仍將在醫療服務體系中扮演最重要的角色,兼顧門診和住院任務,帶領基層機構形成醫聯/醫共體,共同承擔區域的居民健康管理。

未來智慧醫院將具備以下五大要素(圖3):

要素一:跨機構互聯互通

醫療服務體系除智慧醫院,還包含監管方、支付方、產品方及其他醫療服務提供方。在法律允許的情況下,確保數據在各機構間互聯互通、實時共享,對患者獲得高品質、高效率、高便捷的服務至關重要。例如悉尼Adventist Hospital自行開發電子病歷系統及虛擬數據中心,集成院內各維度數據,并通過移動應用為醫務人員及患者提供“秒級”數據讀取。

跨機構互聯互通要點包括:

  • 個人健康檔案匯集初級診療數據、第三方服務數據(如體檢、檢驗)及醫院病歷數據。
  • 信息系統支持智慧醫院及其他機構實時數據連通共享。如法律允許,個人健康數據還可與保險支付數據,甚至個人行為數據(如可穿戴設備、互聯網平臺數據)進一步整合。
  • 醫院與各機構建立統一的數據標準及結構,就數據采集、存儲、傳輸、使用等操作建立規范,確保數據在安全私密的前提下被合理使用。

在某些生態體系中,智慧醫院是信息整合方,但數據整合范圍可能受限于個體醫院的數據覆蓋及影響力。在其它生態體系中,政府部門或支付方扮演信息整合方角色,此時智慧醫院有望獲取醫院外的全場景健康服務數據,最大化數據價值。無論何種情形,跨機構互聯互通都是賦能智慧醫院的基礎。

 

要素二:自動化高效運營

傳統醫院屬于勞動密集型機構,而智慧醫院將利用自動化設備優化運營及流程,大幅提升醫院生產效率及精度,例如:

  • 利用射頻識別(RFID)、條形碼等物聯網感知技術優化醫院內部資產管理流程,支持人員及物資實時可識別、可追蹤、可溯源。
  • 利用自動化流程及設備取代傳統人工操作,在患者端(如開具處方、檢查化驗、取藥收費)及醫院后臺端(如藥品、器械、樣本等物流傳輸及管理)提升效率。
  • 基于互聯網的住院管理、電子排班可精益化醫院人員及流程管理。

全球領先的智慧醫院均在不斷提升自動化水平。如北美第一家全數字化運營醫院,多倫多Humber River Hospital利用物聯網技術、自動化設備、機器人、智能工作流及運營管理系統等,實現約80%的后臺操作自動化,大幅縮減藥品發放及臨床檢驗時間,提升工作人員效率8

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要素三:全流程重塑體驗

利用技術手段,醫療機構更能踐行以患者為中心的理念,從而提升患者滿意度。醫療服務將突破醫院的物理邊界,延伸到診前、診中、診后每一個環節(圖4)。

例如,位于韓國首爾的三星醫學中心(Samsung Medical Center)在提升體檢服務體驗方面走在前列。利用射頻識別系統和電子標簽,可對每位患者進行實時識別及定位,并在電子屏幕或移動端顯示定制化信息(如排隊情況、等待時間)。

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要素四:大數據驅動決策

醫院常因缺乏充足整合的結構化數據而難以挖掘數據價值,但智慧醫院可通過院內及院際集成平臺及數據中心來驅動智能分析。當然,在任何場景下收集數據都需遵守法律規定并保護患者隱私。醫院基于集成的結構化數據進行分析,通過實時監測、風險預測、及時干預,可大幅提升診療質量及運營效率。大數據分析在智慧醫院中的應用場景包括:

  • 診斷方面,利用深度神經網絡技術處理醫學圖像,診斷一系列疾病。研究表明,人工智能已具備與普通醫生相當的診斷準確率9。例如,杭州邵逸夫醫院正在研究運用人工智能評估肝病診斷分級;廣州市婦女兒童醫療中心與美國加州大學圣迭戈分校合作,利用深度學習算法處理電子病歷數據,多種常見兒科疾病診斷準確率已與經驗豐富醫生相當10
  • 預防與治療方面,基于電子病歷的大數據分析有助于早期預警及提前干預。利用患者行為、醫療和理賠數據,醫院可對高風險患者再入院風險及慢病進程進行預測。雖然發展中國家數據質量存在挑戰,但經驗表明,只需幾年的理賠數據即可建立相對準確的風險模型,幫助醫療機構設計更好的人群健康管理項目。
  • 運營管理方面,智慧醫院的手術排班可由大數據分析優化,根據潛在手術時間及難易要求,整合零散的時間表,減少手術室空置。

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要素五:持續性創新機制

盡管信息技術必不可少,但智慧醫院并不只是一個信息化項目。相反,智慧醫院是由管理人員、醫生、護士等共同參與的系統工程,需要建立持續的開放合作機制,以便更快發現問題,提出創新方案,并在醫院內試點和推廣解決方案,從而改善醫療質量和患者體驗,優化臨床流程,有效控制成本。

美國山間醫療(Intermountain Healthcare)以系統性創新著稱。該機構成立了多個專門臨床項目組,由醫生、護士、統計師、數據科學家及醫學信息、財務和其他職能管理人員共同組成。各臨床項目組在重點疾病領域發現一線臨床和管理問題,開展分析,提出改進建議,進行試點實踐并追蹤結果。嚴格的項目組管理及跨職能團隊構建,確保山間醫療持續優化和提升能力11

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智慧醫院發展啟示

為打造智慧醫療生態體系,我們建議,政策制定者可考慮發揮牽頭作用,做好區域醫療服務生態體系的頂層設計。在遵循“管辦分離”原則的前提下,既要構建整合信息系統,也要完善配套支持體系。

  • 牽頭規劃頂層戰略:規劃去中心化的醫療服務生態體系藍圖;減少“大而全”單體醫院建設;引導各專業機構開放合作,揚長避短。
  • 構建整合信息系統:打通各醫療機構信息網絡,保障臨床和運營數據在體系內互通互聯。加強監管以規范數據治理,制定數據標準及使用原則,切實保護患者隱私。
  • 建立配套支持體系:去中心化的醫療服務生態體系需要一系列配套機制支持,才能確保信息及服務在體系中有效流通和協同,例如通過支付創新提供有效激勵,鼓勵消費者嘗試新的數字應用及健康管理項目。

對醫院投資及管理團隊而言,需要采取的重要舉措包括:

  • 參與打造生態體系:在醫療服務體系逐漸完善的過程中,智慧醫院管理團隊應關注高價值服務,形成差異化競爭力,而不必面面俱到。
  • 設計落地智慧場景:醫院“智慧化”并不是終極目標,而是持續創新的路徑。醫院管理團隊應將智慧化愿景轉化成一系列應用場景,并設計清晰的落地路徑,而不能單純聚焦于信息系統升級。
  • 加強營建創新環境:智慧醫院不斷創新的動力不僅來源于信息技術發展,更來源于醫院員工對醫療質量和患者對體驗的不懈追求。軟性實力對于智慧醫院更加重要,但常被忽視。可采取的措施包括:
    • 與高校、科研機構、創新企業等開放合作,不斷為醫療服務輸送創新成果
    • 與政府、意見領袖、行業協會等合作,以更開闊的視野思考醫療服務發展方向,推廣智慧醫院理念及技術
    • 通過培訓,加深員工對智慧醫院乃至智慧醫療體系的認知,提升前沿技術應用能力
    • 在推動變革的同時重視變革管理

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智慧醫院將不同于今天所見之醫院。在逐步去中心化的醫療服務體系中,智慧醫院專注于核心業務,以靈活高效的方式與其他醫療機構互聯互通。被數字化賦能的醫護人員將為患者提供更高質量的診療、更好的就醫體驗,并持續不斷推動醫療服務創新。

 

作者:

陳波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

Axel Baur為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

王錦為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

王倩怡為麥肯錫資深項目經理,常駐北京分公司;

辛夢葦為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

陳曦為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司。

 

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組織力突圍:中國“獨角獸”企業的下一程 http://www.vizpe.club/%e7%bb%84%e7%bb%87%e5%8a%9b%e7%aa%81%e5%9b%b4%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%8b%ac%e8%a7%92%e5%85%bd%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e4%b8%8b%e4%b8%80%e7%a8%8b/ Fri, 19 Jul 2019 02:08:40 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12737 引言

“獨角獸”一詞最早在2013年被提出,專指成立不超過十年、估值超過十億美元、獲得私募投資但尚未上市的企業。受益于大環境增長和資本熱捧,中國“獨角獸”企業的數量和估值雙雙持續高速增長。近年來中國獨角獸企業數量穩定在全球獨角獸企業總量的1/3,僅次于美國。2019年中國估值一百億美元以上的超級“獨角獸”有十二家,其中估值超過500億美元的有五家。此外,中國獨角獸企業增速也遠高于市場平均水平。麥肯錫選取不同估值區間的十家代表性“獨角獸”企業,計算了它們2014—2018年的總估值增速,并與國內最活躍的深指增幅相比較。過去五年,深指的復合年均增長率為4%,而這十家“獨角獸”企業總估值的復合年均增長率則達到驚人的120%。

中國獨角獸企業往往一技傍身,憑借著對價值鏈關鍵切入點的獨特理解和顛覆性打法,快速集聚大量資源。但“獨角獸”企業普遍專業能力偏科,其高速增長掩蓋了專業能力不足,表現在研發、生產、供應鏈、市場銷售和數字化的各個環節。創始團隊往往無暇顧及補齊短板,這就給長期發展埋下隱患。當內外環境發生重大變化、業績放緩時,專業能力問題集中暴露,導致增長拐點出現,其打擊常常是毀滅性的。

麥肯錫全球董事合伙人唐蓓認為,在成長各個階段,獨角獸企業會遇到各種內外部沖擊。例如,初創階段主要受戰略資源制約、政策影響和競爭沖擊,成熟階段又會出現業務和地域拓展問題,以及市場飽和造成的沖擊。當內外部重大沖擊發生時,如果沒有提前彌補短板,必然會出現增長拐點,甚至從此一蹶不振。

麥肯錫對企業組織力與業務績效的分析,以及對700家全球企業所做的組織力指數調研表明,企業的組織力與業務績效呈高度相關性,良好的組織力是提升業績的基礎。麥肯錫提出,組織力是企業的內生凝聚力和驅動力,體現在企業在組織架構、業務流程、考核激勵、人才能力、文化價值等組織和管理維度的選擇,并由內而外作用于企業的方方面面。借用牛頓的力除以質量等于加速度定律,組織力越強,增長或轉型加速度就越快,也就越能牽引企業實現戰略突破和業務提升,進而超越競爭對手。

相較于穩健成長的多數企業,近年來中國大量獨角獸企業高速發展,對其專業能力的體系化搭建造成巨大挑戰。通過案例剖析,麥肯錫發現獨角獸企業在拐點處表現出的專業能力缺失,往往源于組織力不足。關鍵專業能力偏科是“標”,組織力不足是“本”。

中國的獨角獸企業暴露的組織力問題既有共性,又各有特點。問題集中暴露在以下四個維度:

  • 激勵機制—考核激勵急功近利,動作走形

由于以短期業績為導向,以結果論英雄,缺乏對團隊目標體系的正確引導和長期激勵機制,導致在增長放緩時動作走形,骨干流失。

  • 能力發展—人才梯隊建設滯后

快速發展要求能力升級。常見做法是通過引進新的專業化能力充實初創團隊,但由于對新員工能力考察不足,并且缺乏體系保障,導致人才能力被不斷稀釋攤薄。

  • 運營體系—架構流程存在漏洞,面臨隱患

初期跑馬圈地缺乏基本的建章立制,導致人財事等關鍵管控環節缺乏清晰的流程制度和標準。組織架構設計難以在敏捷和規范中找到平衡,埋下了管理隱患。

  • 發展方向—文化價值觀被稀釋、被沖淡

創始團隊擁有獨特的使命感和價值觀,在創業階段能有效鼓舞和凝聚團隊。隨著團隊更替和投資人要求的變化,初始的價值觀逐漸被稀釋、沖淡,價值觀失焦。

針對中國“獨角獸”在專業能力和整體組織力所暴露的問題,麥肯錫建議,獨角獸企業首先進行診斷,以便發現問題并挖掘根因,然后再根據自身實際需求,采用定制化 “雙管齊下”有效提升領導力,實現“標本兼治”。

麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛認為,我們建議高速成長的中國獨角獸企業加倍關注組織力。創始人在思考業務問題的同時,應將更多精力投入到組織建設中去。針對業績問題進行持續診斷和深入反思,理解深層次的組織力問題,企業方能設計出一套具有前瞻性的考核激勵、人才、組織架構與流程和價值文化,從而避開前進道路上的大坑,實現持續發展和健康成長。

 

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杰出董事長,卓越董事會——金融機構興旺與衰敗的關鍵 http://www.vizpe.club/%e6%9d%b0%e5%87%ba%e8%91%a3%e4%ba%8b%e9%95%bf%ef%bc%8c%e5%8d%93%e8%b6%8a%e8%91%a3%e4%ba%8b%e4%bc%9a-%e9%87%91%e8%9e%8d%e6%9c%ba%e6%9e%84%e5%85%b4%e6%97%ba%e4%b8%8e%e8%a1%b0%e8%b4%a5/ Thu, 18 Jul 2019 05:06:46 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12732 《麥肯錫中國銀行業CEO季刊》2019年夏季刊《杰出董事長,卓越董事會——金融機構興旺與衰敗的關鍵》正式發布。本刊梳理了國內外經濟局勢快速變化下董事會面臨的諸多挑戰,確定了處在金融供給側改革大潮中董事會的新角色和工作重點,討論了董事會治理的一般原則和關鍵問題,分享了提升董事會運作效率的一系列洞見,輔之以企業資深董事的深度訪談,深入剖析了杰出董事長的關注重點及制勝策略。

回望過去10年,中國金融業的發展歷經七步曲,由起步期走向高速發展期。2019年是金融供給側改革的元年。在新的金融大環境下,五大變革浪潮席卷而來:宏觀經濟轉型,全球貿易摩擦升級;銀行不良風險日益突出,不良貸款余額和比率雙升;銀行業監管及合規要求收緊,違規處罰力度加大;互聯網跨界競爭加劇,科技創新及數字化轉型提速;以客戶為中心的概念深入人心,數字化營銷亟待加強。

麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍介紹:“未來三到五年是中國銀行業進入高質量發展和可持續發展的關鍵時期,是銀行發展好壞的分水嶺。同質化、以規模為導向的跑馬圈地模式難以為繼;以客戶為中心、依托技術的高效價值創造轉型刻不容緩。中國銀行業將進入‘以客戶為中心’、‘價值驅動’、‘精細化和專業化管理’ 、‘風險與合規創造價值’ 、‘規模化創新’、‘能力建設’的高質量發展新戰場。銀行業應回歸本源,提升管理。”

在協助全球各類金融機構轉型創新的過程中,麥肯錫觀察到,董事長與董事會對于金融機構的興旺和衰敗發揮著關鍵作用。杰出董事長領導的卓越董事會可大大提升企業業績和員工滿意度: ROE 兩倍行業均值, ROA 三倍行業均值,營運效率大幅提升;NPS業界領先;員工滿意度超過90%。

然而目前,大多數董事會的實際效能遠未能適應市場變革浪潮的要求。

麥肯錫全球董事合伙人周寧人表示:“在長期服務國內外各大銀行的過程中,我們觀察到,處在改革大潮中的中國銀行業董事會面臨的挑戰主要體現在董事會未完全發揮其在新時代下的戰略價值、治理結構不清晰導致董事會和管理層分工不夠明確、戰略擬定及決策效率低、戰略落地執行能力不足、高管繼任計劃缺位、董事會對高管層的考核不能適應轉型與創新的需求等多個方面。在外部市場環境日益嚴峻的情況下,為了滿足企業自身發展需求,董事會需要不斷革新治理機制、提高董事會效能。”

金融供給側改革浪潮下的董事會六大新角色

面對變革浪潮下的新挑戰與新機遇,一個富有前瞻性的卓越董事會,除了應承擔確定公司戰略、選拔高管繼任、制定薪酬計劃、確保監管合規這四大傳統角色外,還應承擔起部署科技及數字化戰略、助力轉型、管理危機與風險、推動并購、確定數字化未來營銷戰略及采用“積極投資者”思維這六大新角色。

  • 在科技及數字化創新上,董事會應彌合認知差距,全面認識數字化帶來的顛覆,深入研究戰略和風險,選拔合適的數字化董事來不斷提升自身的數字化能力
  • 在轉型賦能上,董事會需推動企業自上而下貫徹愿景、制定清晰戰略主題、轉變業務經營理念和優選激勵變革人才,通過不斷革新與轉型給企業打造持續、差異化的競爭力
  • 在危機與風險管理上,董事會應幫助企業提高風險透明度和洞察力、明確風險偏好和戰略、制定風險相關業務流程和決策,量身定制風險組織和治理方式并建立風險文化,從而不斷優化企業風險管理
  • 在并購推動上,董事會應致力于確保并購交易處理和整合得當,成為價值創造的挑戰者、并購-整合計劃的考察者和打造競爭優勢的推動者
  • 在數字化未來營銷戰略上,董事會應通過設立“客戶參與日”、選聘具備營銷經驗的董事和止步于戰略層面三步,積極地從戰略高度參與營銷工作
  • 董事會應效仿積極投資者的思維,在業務與資本配置、財務戰略、運營業績和企業治理等4方面對業務進行審視

四大舉措打造富有價值的董事會,釋放董事會價值創造潛力

針對中國銀行業如何提高董事會效能,讓董事長發揮更大價值,麥肯錫提煉出四大舉措。實踐經驗表明,只有四大舉措都充分落地且共同發揮作用,才能幫助銀行在變革浪潮中激流勇進。

第一,完成董事會新角色轉變:在董事會議程中引入六大新角色,并根據6個新角色提出的新要求,有針對性地安排和落實新的工作重點。

第二,全面提升董事會治理:不斷完善董事會架構,關注董事會成員構成的專業性、多元性和代表性;在核心事項上投入優質時間,平衡傳統董事會事項和新增的前瞻性活動;加強和管理層、尤其是CEO的積極高效協作,化戰略為行動;優化董事的薪酬結構,采用股票激勵組合將董事的財務激勵機制與公司的長期績效緊密捆綁。

第三,充分發揮董事會的戰略價值:戰略應是董事會傾注時間最多的事項,約占總時間投入的1/3。董事會應和高管團隊一起定期重新審視公司愿景,監督高管團隊創建管理流程并確保戰略管理與財務規劃過程聯動。

第四,董事長完成自身的轉變,并且推動董事會和管理層的行為轉變:董事長應主動學習領先企業杰出董事長的最佳實踐經驗,身體力行、堅定不移地推動轉型與創新的落地。強化與管理層的高效深入協作,加強對管理層的考核,關注銀行長期經營價值,注重人才戰略與科技戰略,打造以客戶為中心的創新文化,最終轉變為“領導自己、領導他人、領導組織和領導變革”的新模式。

麥肯錫全球副董事合伙人徐天石說:“銀行業正處于高質量發展時期,因此銀行是否掌握應對危機與風險的管理能力就顯得尤為重要。卓越董事會應幫助企業提高風險意識與洞察力,注重打造合規與風險管理的機制體系,推動以合規和風險管理為支柱的內部管理能力建設,為銀行的持續高質量發展創造價值。”

曲向軍最后總結道:“宏觀經濟的不確定性和監管環境趨嚴、科技巨頭的挑戰以及客戶需求的轉變,種種跡象預示著銀行業轉型與創新的風暴正愈演愈烈。董事長自身要轉變,更要帶領董事會和高管層完成轉變。他們的轉型與否,直接決定了金融機構的興旺與衰敗。我們希望中國銀行業董事長及高管團隊能更好地規劃發展愿景和戰略藍圖,領導組織上下一心,就戰略目標達成共識并確保落地,進而推動銀行走向卓越,實現基業常青。”

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為鋼企減負,降低資金成本勢在必行 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ba%e9%92%a2%e4%bc%81%e5%87%8f%e8%b4%9f%ef%bc%8c%e9%99%8d%e4%bd%8e%e8%b5%84%e9%87%91%e6%88%90%e6%9c%ac%e5%8a%bf%e5%9c%a8%e5%bf%85%e8%a1%8c/ Wed, 17 Jul 2019 07:17:38 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12722 作者:孫俊信,陳晨,許浩,童翔云,周洪

背景:

過去三年,國內鋼鐵企業經歷了供需向好的黃金時期。自2015年底,國家堅定推動供給側改革、去產能攻堅,同時行業重點打擊“地條鋼”生產,一系列組合拳為深陷低谷的鋼鐵行業注入新生機。隨后幾年中,行業景氣度全面提振,行業效益不斷提升,噸鋼利潤一度創下千元以上的歷史紀錄。行業調查結果顯示,2018年鋼鐵行業規模以上企業實現主營業務收入約6.4萬億元,重點鋼鐵企業總利潤同比增長超過70%。

進入2019年,鋼價走勢跌宕起伏,但主要原材料鐵礦石價格一路走高,導致鋼企整體利潤空間進一步壓縮。行業調查結果顯示,目前鋼鐵企業財務成本噸鋼約80元(不包含采購中商票、墊資結算帶來的額外財務成本),占三費的30%。為保證市場競爭力,主動壓降財務成本刻不容緩

下文中,我們將詳述當前鋼鐵企業在財務管理方面的痛點和機遇,并提出實踐建議。

現狀痛點:財務成本高企,亟需減負

  • 痛點一:融資難且融資成本偏高

鋼鐵是國家規定的 “兩高一剩”行業( “兩高”指高污染、高能耗的資源型行業,“一剩”指產能過剩行業)。銀行對“兩高一剩”行業一般授信業務設有限額管理,并且給予較高的風險定價,導致行業整體面臨“融資難、融資貴”的困境。

  • 痛點二:資產負債率高企

從2014年起,在國家嚴控產能過剩行業信貸的背景下,資金緊張和資金鏈斷裂風險快速上升,成為鋼鐵行業的“新常態”。行業高成本融資規模急速增長,2015年,重點鋼鐵企業的資產負債率首次超過70%。雖然近兩年鋼鐵行業主動下調資產負債率,但整體水平仍顯著高于其他行業。

  • 痛點三:傳統財務管理粗放,日常現金流管理難

大多數鋼企目前現金流管理方式過于傳統,缺少專業財務人員開展精細化、前瞻性的日常現金流管理,導致鋼企在銷量或原材料價格出現波動時資金不足或過剩。

機遇:2019年是主動管理現金流、降杠桿的最佳時機

宏觀形勢帶來財務管理革新機遇。國家宏觀政策向鋼鐵等實體行業傾斜,以及供給側改革帶來行業競爭力改善,為鋼鐵企業通過財務手段提升利潤創造了有利條件。

  • 機遇一、鋼企自身實力提升,有余力主動降杠桿

過去幾年,鋼鐵行業優勢產能得以發揮,供需基本平衡,行業利潤穩健增長,企業現金流持續改善,這些都為企業獲得銀行新增授信打下了扎實基礎。

雖然2019年以來市場有所起伏,但行業仍能維持整體盈利。企業可通過優化負債結構和日常經營性現金流,進一步壓縮負債規模、降低財務成本,從而實現資產負債率進一步降低。?

  • 機遇二、市場資金面寬松,融資成本走低,企業有議價空間

從市場融資環境看,2019年2月以來,資金面出現寬松、企業融資需求降低,導致貨幣市場整體利率下行,一般流動資金貸款、票據貼現等融資業務定價逐步走低,企業有較強的議價能力,可主動壓降融資成本。

  • 機遇三、供應鏈金融等創新融資模式,開啟更多低成本融資渠道

金融行業正在興起供應鏈金融等創新業務模式,其低風險資本占用、低成本優勢,為企業開拓新的融資模式和降低融資成本的渠道。鋼鐵行業作為建筑行業的上游供應商,在大型股份制銀行已有成型的行業解決方案,后者打通鋼企上下游產業鏈,通過基于核心企業的信用支持,為上下游提供融資服務,減少產業鏈上墊資、溢價產生的高額財務成本。

舉措建議:優化結構、精打細算、前瞻管理

我們認為,中國鋼鐵企業可以通過優化負債結構、精細化管理日常現金流、開展前瞻性預算配置營運資金三方面措施,優化負債并逐步降低財務成本,輕裝前行。

根據麥肯錫的經驗,企業通過優化資產負債結構、精細化管理上下游現金流,可實現噸鋼財務成本降低10~20元。

企業開展精細化預算管理及經營分析,可進一步提升經營管理水平,及時應對市場及內部生產變化,實現戰略目標。

  • 舉措一、優化結構:優化負債結構及規模,降低融資成本

通常我們從融資結構、融資期限、銀行合作三個方向入手,快速了解企業目前的負債結構、平均融資成本以及下一步可優化的空間。

鋼企普遍存在高成本融資規模占比大、長期融資匹配短期資金需求(具體見圖例)、銀行合作集中等問題,造成財務成本高企。

麥肯錫建議,鋼企財務部門可以根據市場動態,及時調整融資結構,向低成本融資手段傾斜(票據結算、供應鏈融資等);結合實際現金周轉周期,合理配置融資期限,提高現金利用率,減少不必要的融資;廣開源,尋找更多合作銀行并爭取授信額度,提升融資的議價能力。

  • 舉措二、精打細算精細化現金流管理,聯動上下游降低財務成本

加強經營性現金流的精細化管理,鋼企不僅要盯緊閑置資金的使用效率,還要聯動上下游,尋找供應鏈融資機會,降低財務成本。

企業應設置合理的閑置資金余額水位線,通過分析歷史月度現金流量,結合閑置資金余額狀況,判斷留存資金量是否合理;對上游引入供應鏈融資業務,針對煤、焦、礦石等原材料供應商,分階段開展上游1+N保理、票據池等供應鏈融資業務,置換部分墊資+商票的采購結算;盤活下游優質資產,尋找下游優質大型央企等建筑公司,形成應收賬款質押,開展保理業務。

  • 舉措三、前瞻管理:開展預算及經營分析,提升資金使用效率,進一步去杠桿

鋼企財務部門需要扮演“副駕駛”角色,通過制定有引領性的目標、合理配置內部資源、狠抓落實并及時反饋執行情況,確保企業戰略的有效實施。

具體來看,財務部門應帶領生產、銷售、采購部門協同,以月為單位開展全年精細化經營預算,包括:銷售收入預測,綜合考慮全年經營目標、周期性市場波動等,制定明確的銷量及定價規劃;采購支出預測,精細到原材料采購及生產費用,其中針對原材料實行差異化的預測。

 

結語:

資金是企業經營的血液和命脈,但正所謂“天晴送傘,下雨收傘”,企業在遭遇困境時更可能因資金周轉不靈而難以自救。在鋼鐵這樣負債水平較高、財務管理相對粗放的行業,企業尤其要未雨綢繆,主動規劃布局,積極提升財務管理專業化水平,提高抗風險能力,為基業長青奠定扎實基礎。

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作者:

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;
陳晨為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
許浩為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;
童翔云為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
周洪為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司。

 

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燈塔工廠引領未來制造業 http://www.vizpe.club/%e7%81%af%e5%a1%94%e5%b7%a5%e5%8e%82%e5%bc%95%e9%a2%86%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%88%b6%e9%80%a0%e4%b8%9a/ Mon, 15 Jul 2019 07:29:32 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12711 7月3日在世界經濟論壇新領軍者年會上,“全球燈塔工廠”再添十名新成員。他們在應用第四次工業革命技術以提升財務和運營績效方面展現了卓越的領導力。

 

全球范圍內,制造企業不斷加速變革,同時面臨市場環境不穩定、生產效率增速停滯等諸多困難。不過,隨著數字化革命的加速推進,企業可以化挑戰為機遇,并從中獲得豐厚回報。世界經濟論壇從全球上千家工廠中甄選出來的燈塔工廠,即是這方面的開拓者。

然而燈塔工廠依舊是鳳毛麟角,繼2019年1月宣布的16 家之后,經過對候選工廠的深入研究,10家新增燈塔工廠在7月3日的世界經濟論壇新領軍者年會上正式加入全球燈塔工廠網絡。這些領先者的經驗可成為制造企業的指路明燈,展示如何從數字化中挖掘新的價值,包括大幅提升資源生產率、提高敏捷度和響應能力、加快新品上市速度、提升客制化水平等。

從“制造業的未來”(Future of Manufacturing)研究項目中,我們得到以下新洞見和發現:

  • 多樣化。領先制造企業擴大第四次工業革命技術的影響范圍,并提升多樣性:不僅在工廠內部,還擴大到整個生產網絡,甚至拓展到組織外部,覆蓋整個端到端價值鏈。
  • 端到端用例。有的燈塔工廠構建起互聯互通的價值鏈,用例主要集中于供應網絡對接、端到端產品開發、端到端規劃、端到端交付、客戶對接等。
  • 價值創造。領跑者不斷創新,從數字化中捕捉新的價值來源,主要價值驅動因素包括:普及技術并提升操作人員能力;以大數據為基礎制定決策;對流程和商業模式展開創新;利用動態的生態系統應對供應商和客戶的變化。
  • 規模化。在燈塔工廠擴張和提升多樣性的過程中,擺脫“試點困境”仍是關鍵所在。利用以下方法,領先企業實現廣泛影響力:集合15 個以上的用例;以扎實商業邏輯支撐數字化戰略;使用敏捷工作方法;創建能夠支持規模化的物聯網架構;調動現有員工積極性。

這些對第四次工業革命的洞見是通過合作和學習獲得的。燈塔工廠網絡正組成一個聯盟,帶動各個行業和地域的企業合作,釋放第四次工業革命技術的全部潛力。在整個價值鏈上,無論制造企業還是行業整體,都將從這種新的合作精神中獲益。

一睹全球燈塔工廠網絡

Karel Eloot

麥肯錫全球資深董事合伙人

亞洲運營咨詢業務及物聯網負責人

到目前為止,由世界經濟論壇甄選的全球26家燈塔中,有6家位于中國。他們能在外部不確定不穩定因素的壓力下順勢而為,脫穎而出,其“敏捷”和“韌性”值得稱道。作為中國實體經濟核心的制造業呼喚更多的燈塔工廠,能在駕馭新商業模式上、投資新智能技術上、提高數字化能力上引領中國未來的制造業。

毋庸置疑,制造業的高質量發展需要持續的技術創新,更需要再培訓和能力建設持續提高企業員工的能力。今年年初,我們成立了工業物聯網大學(IIoT University),旨在通過實體或在線培訓提高企業員工的數字化能力,助力更多中國企業領跑第四次工業革命。

燈塔工廠數字化方法較一年前更趨多樣化

第一批燈塔工廠都是單個生產場所。現在燈塔工廠的數字化也正在超出實體工廠范圍。

上汽大通公司C2B燈塔工廠的突圍故事

“新四化”變革(電動化、網聯化、智能化、共享化)和市場供需變局,已經形成了中國汽車業史無前例的激烈市場競爭格局。上汽大通燈塔工廠深諳數字化之道,以客戶高度定制需求為主旨,實現訂單、工藝、生產、供應鏈及供應商各業務價值鏈的端到端數字化打通。其大規模私人定制的模式助力該公司實現了銷售連續逆市增長,且提高了生產效率,并縮短了交付周期。在甄選燈塔工廠過程中,企業高管分享了以下破局心得:

  • 投資數字化勢在必行,“跟隨者”和“落后者”將很可能被市場淘汰
  • 工業0數字化變革既是技術變革,更是業務模式的變革,催生出新的商業模式
  • 端到端的數字化變革有助于提升客戶體驗、提高整條價值鏈的效率和優化商業生態。

具備這些成功要素是實現規模化效應的前提

侯文皓

麥肯錫資深專家

清華麥肯錫數字化能力發展中心負責人

在本次評選中,我們欣喜地看到了一些燈塔工廠已經走出數字化工廠的領地,開啟了數字化企業之旅。 它們在數字化生產的基礎上,打通了和其他價值鏈的數字通道,實現了各價值鏈的資源優化,并為下游客戶和上游供應商帶來了新的核心價值。它們的做法上多種多樣,有為客戶個性化高度按需定制的, 有為縮短產品上市交期協同設計與生產的, 有為產品增值服務遠程互聯先進分析的, 也有為全供應鏈優化和供應商實現互聯透明的。這讓我們更加相信:第四次工業革命技術不僅可以降低企業自身成本,還能實現整個生態圈的核心價值創造。

燈塔工廠網絡繼續擴張,更多企業將受益于第四次工業革命

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中國醫療投資逆勢上揚 http://www.vizpe.club/2018%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%96%97%e6%8a%95%e8%b5%84%e9%80%86%e5%8a%bf%e4%b8%8a%e6%89%ac/ Mon, 08 Jul 2019 09:38:33 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12699 樂誠鐸(Franck Le Deu

麥肯錫研究顯示,中國的醫療投資環境持續改善,因此盡管市場對其質量仍存分歧,中國醫療資產價格已現快速上漲。

根據我們前不久在上海啟珂健康投資論壇上發布的《中國醫療投資報告》(Healthcare Investing In China),2018年,盡管國內私募股權融資整體放緩,但醫療行業融資規模迅速擴大。

報告以第二版中國醫療健康投資指數(China Healthcare Investment Index,以下簡稱CHII)為基礎,收集了來自風險投資、私募股權投資和企業風投高層人士的業內觀點,相信是中國及全球醫療行業參與者的必讀資料。

投資領域專家們表示,2018年,盡管中美貿易爭端給雙邊投資蒙上了陰影,但政府持續推進行業改革、加快新藥獲批速度、放寬市場準入,使得市場吸引力和交易融資靈活性獲得最大程度的改善。

以下是我對報告中關鍵數據、洞察和要點的概括:

據我們估計,2018年,包括封閉式基金和短期基金在內的中國私人市場融資總額為750億美元,低于2017年的1230億美元和2016年的峰值1430億美元,較峰值下降了近50%。

這一變化使私募股權投資和風險投資均受到影響,也反映了全球市場上已募集未投出資金過多的狀況:隨著資產價格的不斷上漲,投資者采取理性做法,觀望市場是否會再平衡。

不過,醫療行業融資仍是亮點,各方面都創下新紀錄。2018年,專注中國醫療市場的境內外融資規模達到428億美元,達成696宗交易,是2015年的10倍。本年重要事件包括:

–總部在上海的風投泉創資本9月為其第二只基金申請融資3億美元,規模是2017年第一只基金的兩倍。

–阿里巴巴創始人馬云的醫療私募股權基金云鋒基金繼4月牽頭收購了北京愛康集團后,于8月宣布其新基金已完成25億美元融資。

–基石藥業5月成功融資2.6億美元,創下中國醫藥行業規模最大的B輪融資規模紀錄。

–騰盛博藥5月正式成立,獲得2.6億美元融資,并與Vir Biotech、藥明康德/藥明生物和阿里巴巴建立合作關系。

–天境生物6月獲得2.2億美元C輪融資,預計今年上市。

CHII調查顯示,2018年醫療投資所有關鍵維度,包括市場基本面、投資環境和標的質量較2017年均取得了積極進展。

在所有調查項目中,交易融資得到最高的8.4分(滿分10分),說明在醫改持續推進、市場準入放寬和新藥獲批加快的背景下,投資人對中國患者獲得創新治療的機會更為樂觀。

值得注意的是,受訪者認為資產質量仍停留在較低水平,僅給出5分,但對資產能力給出6.4分。這可能說明,在投資者看來,許多公司擁有優秀的團隊,但尚未將創新轉化為商業成功。

中美貿易和政治緊張局勢可能拖長的預期,已影響到投資者決策。今年4月,美國外國投資委員會(CFIUS)下令中國基因科技公司碳云智能剝離其持有的美國醫療數據公司PatientsLikeMe的股份,此舉料將加劇這一狀況。基因科學、醫療數據等子行業涉及CFIUS監管審查,風險較高,因此中國投資者投入時間、精力和資金的意愿將下降。

隨著中國投資人越來越多地將注意力轉向確定性更高的機會,歐洲醫療資產或將成為最大受益者。許多中國投資者參加了第20屆Bio€quity Europe大會,我的同事Jorge Santos da Silva在會上發布了我們的最新報告《歐洲生物技術:擴大創新》(Biotech In Europe: Scaling Innovation)。

生物技術仍是最熱子行業,資產質量最高

正如我在最近一篇有關創新爆發對中國生物制藥行業影響的博文中所說,生物技術在吸引力方面得分最高,因為該行業理論上最有可能實現資本的快速增值。自港交所對無收入生物科技公司開放以來,相關資產的表現就證明了這一點。

其他行業面臨的挑戰:

–醫療器械行業仍缺少真正顯示創新能力的公司,或至少尚難評估,因此吸引力不足。

–由于專業醫護人員短缺、私人保險計劃發展不足、可報銷的醫療服務價格較低,在這樣的環境下,醫院經濟狀況的運轉十分艱難。

未來,我們預期生物技術仍將是熱點——2019年港交所已完成或宣布6家公司上市。醫療數據分析等其他子行業的商業模式正在成熟,同樣將引起關注。

此外我們還預期,一些大舉投資生物技術的基金將在醫療領域尋求某種形式的多樣化。

與全球同行相比,中國醫療資產價格不斷上漲。這可能受到幾個因素的推動,包括優質資產稀缺,以及較多經驗不足的新投資者加入導致競爭變得更為激烈。

近期的明星案例,如基石藥業不到三年即從A輪到港交所上市、目前市值超過15億美元,也都在影響資產估值的波動性。

我們認為,這些情況短期內不太可能改變,而且可能進一步強化。

總的來說,2018年中國醫療投資繼續穩步發展,這在相對低迷的市場整體形勢下尤為明顯。未來,隨著中美關系成為焦點,以及市場急于驗證過去幾年押注中國醫療資產是否成功,我們期待看到市場動態的演變。

樂誠鐸(Franck Le Deu)是麥肯錫全球資深董事合伙人。自2005年起先后在上海和香港工作。他負責中國區的醫療保健咨詢業務,并為亞洲各地的客戶提供服務。

 

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中國與世界:理解變化中的經濟聯系 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e4%b8%8e%e4%b8%96%e7%95%8c%ef%bc%9a%e7%90%86%e8%a7%a3%e5%8f%98%e5%8c%96%e4%b8%ad%e7%9a%84%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e8%81%94%e7%b3%bb/ Tue, 02 Jul 2019 09:57:10 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12687 2040年,中國與世界之間經濟聯系的發展方向或將影響巨大的經濟價值,相當于高達26%的全球GDP。

1978年中國開始實行改革開放。四十余年間,中國與世界逐步建立起了聯系,中國經濟也實現了騰飛。今天的中國已然具有全球規模,譬如已成為全球第一大商品貿易國,但在以金融為例的其他領域仍有進一步與世界融合的空間。目前,中國和世界的經濟聯系正在悄然改變。中國對世界經濟的依存度相對在下降,而世界對中國經濟的依存度相對在上升。與此同時,技術流動或將面臨新規審查,地緣政治因素倍受關注。

中國與世界的聯系正處在至關重要的時刻,這種聯系的發展方向(加強或減弱)將對中國和世界產生重要影響。麥肯錫全球研究院發布的最新報告《中國與世界:理解變化中的經濟聯系》模擬了中國和世界之間的經濟聯系在加強或減弱過程中所能獲得或失去的經濟價值,并預測,至2040年,受到影響的經濟價值或將相當于高達全球26%的GDP。

作為全球大國,中國的經濟體量雖龐大,但中國經濟尚未全方位與世界融合

中國在2013年成為全球最大的商品貿易國,按照購買力平價計算,中國在2014年成為全球最大的經濟體。但在其他領域,中國與世界融合程度仍屬有限。我們從8個維度進行分析后發現,中國仍有很大空間來增進與世界的融合:

  • 中國占全球商品貿易額的11%,但服務貿易額僅占全球總額的6%左右;
  • 中國的銀行系統、股票市場和債券市場規模排名均居全球前三,但外資參與度仍相對有限,占比不足6%;
  • 雖然中國擁有110家《財富》世界500強企業,但它們的海外營收占比不到20%,而標普500企業的平均占比為44%;
  • 2018年,中國出境游達到1.5億人次,另一方面,移民中國的外國人僅占全球移民總數的0.2%;
  • 中國的研發支出位居全球第二,但知識產權進口額是出口額的6倍;
  • 中國有8.02億網民,但跨境數據流動的規模僅為美國的20%,與新加坡的規模相當;
  • 中國在可再生能源方面的投資占到全球的45%,但碳排放量占全球總量的28%;
  • 中國的電影票房市場全球第二大,但中國排名前十的音樂人在全球領先的某個音樂流媒體的訂閱量僅為韓國前十大頂尖藝人的3%;

“中國的對外開放和國際化推動了中國經濟的發展。按照購買力平價計算,中國已經躍升為全球最大經濟體。在其他一些方面,中國也顯示出越來越重要的作用。然而,規模未必總能轉化為全球影響力,中國與世界的聯系在許多方面仍有待發展。總體上說,過去 30 年的改革開放令中國和世界受益極大。如果中國持續推動‘改革開放2.0’,而世界也采取行動切實加強經濟合作的話,那么將合力創造出巨大的經濟價值。”麥肯錫全球研究院院長、麥肯錫全球資深董事合伙人華強森說。

中國和世界的經濟聯系正在悄然改變

麥肯錫全球研究院最新編制的中國—世界經濟依存度指數顯示,在貿易、科技和資本方面,中國對世界經濟的依存度相對有所下降,這在一定程度上反映出中國正在向拉動內需的發展模式轉變。在2015年以來的16個季度中,有11個季度的國內消費在GDP增長總額的比重超過60%。與此同時,正如麥肯錫全球研究院于2019年1月發布的報告《變革中的全球化:貿易和供應鏈的未來圖景》所指出的,這一趨勢折射出中國的本土供應鏈正日趨成熟。另外,中國對世界經濟依存度的下降也反映出,相較于其他發達經濟體,中國經濟的開放度仍有待提高。譬如,中國的關稅平均水平仍明顯高于美國及歐盟國家;經合組織“服務業外商直接投資監管限制指數”對中國的評分為0.39,而經合組織平均值為0.08。與此同時,世界對中國經濟的依存度在上升。

“改革開放四十年來,在工業化、投資和貿易的合力推動下,中國經濟實現了持續、高速增長的發展奇跡。如今,驅動經濟發展的關鍵動力已經轉向拉動內需”。麥肯錫中國區董事長、麥肯錫全球資深董事合伙人梁敦臨表示,“與此同時,世界對中國經濟依存度的上升則表明中國正成為越來越重要的市場、供應方和資本提供者。”

麥肯錫全球研究院在對20個行業和73個經濟體分析后發現,不同行業和地區對中國經濟的依存度表現出較大差異。本次研究重點分析了以下兩大領域,它們的全球融合程度相對較高:

  • 技術。中國已深度融入全球技術價值鏈。麥肯錫全球研究院在對11個類別的81項技術進行分析后發現,中國對其中超過九成的技術采用了全球標準。中國現已成為推動全球數字經濟和人工智能發展的重要力量。同時,我們對三大技術價值鏈的研究表明,中國企業一方面保持了快速發展的步伐,另一方面仍然需要引進關鍵組件,例如減速齒輪(機器人)、動力電子元件(電動汽車)和設備(半導體)。
  • 消費。在消費的很多領域,中國已經與世界高度融合,并且未來的發展空間會更大。跨國公司在中國消費市場的滲透率遠高于在美國市場的滲透率,不過也須直面本土企業越發強勁的競爭。在30個消費品品類中,外國品牌在其中11個品類的市場份額有所下降。值得關注的是,有兩大趨勢將為國內外企業帶來商機。首先,中國消費者顯現出“消費”升級的意愿,期待更好、更多的商品和服務選擇;其次,越來越多的中國人走出國門、境外消費不斷攀升。2010年以來,中國的出境游人數平均保持著每年13%的增長,2018年達到1.5億人次。

中國與世界之間經濟聯系的發展方向將對經濟價值產生巨大影響

麥肯錫全球研究院的模擬顯示,中國和世界有大量機會推進彼此融合。中國和世界之間經濟聯系的發展方向將對全球經濟價值產生巨大影響,到 2040 年,在以下五大領域,經濟價值或可高達22萬億—37萬億美元,相當于15%-26%的全球GDP。

  1. 中國有希望發展成為新興和發達經濟體的重要出口目的地;但如果聯系減弱,全球貿易流動或將收縮。模擬結果顯示,與貿易相關的經濟價值估計為3萬億—6萬億美元。
  2. 中外企業都有望從服務業開放受益;但如果始終不放開對服務行業的限制,那么中國與發達經濟體之間的生產率差距或將繼續存在。模擬結果顯示,服務領域受到影響的經濟價值估計為3萬億—5萬億美元。
  3. 如果中國能進一步深化金融體系的全球化和現代化,便可拓寬資本配置的選擇范圍,提高分配效率;反之,則可能導致中國金融市場出現更多波動,阻礙生產率增長。模擬結果顯示,受影響的相關經濟價值估計為5萬億—8萬億美元。
  4. 中國可以為解決全球議題做出更多貢獻。但若中國與世界的經濟聯系減弱,那么中國所能發揮的作用和合作深度就會削弱。模擬結果顯示,相關經濟價值可能為3萬億—6萬億美元,而且還會在氣候變化和基礎設施等一系列跟全球公共產品相關的話題上拓寬國際合作。
  5. 中國與世界的全球技術流動可能會增強,從而催生具有全球競爭力的解決方案,有利于提升生產力;反之則會逐漸削弱全球生產率。模擬結果顯示與此相關的經濟價值為8萬億—12萬億美元,具體情況取決于科技流動如何釋放創新活力和推動生產率增長。

“擺在我們面前的重大選擇不僅關乎中國經濟的未來,也關乎全球經濟的走向。這些并不只是中國單方面的選擇。改革全球貿易體系、有效解決爭端、應對氣候變化、提供世界發展所需的基礎設施,所有這些都離不開全球合作。”麥肯錫中國區總裁、麥肯錫全球資深董事合伙人倪以理表示。

?企業需要調整經營策略,從而在不確定性增加的大環境下持續發展

由于中國與世界的經濟聯系變化存在一定程度的不確定性,甚至蘊含著風險,因此企業需要適當調整自己的經營策略。麥肯錫建議企業可重點考慮以下 4 個方面:

  • 評估自身在短期和長期受中國-世界之間經濟聯系變化情況的影響。為了理解中國與世界經濟聯系的改變可能產生什么影響,企業應該首先評估自身對中國與世界聯系的依存度。
  • 確定投資方向和價值鏈布局。企業決策者應該把對中國的投資承諾等指標與其他國家/地區進行對比,基于此規劃在華發展戰略,并確定中國在企業的全球價值鏈中應扮演何種角色。
  • 培養卓越運營能力,以便管理好風險和不確定性。鑒于監管的不確定性及由此帶來的經濟波動可能性增加,企業應密切關注更廣泛的利益相關者,包括政府和其他本地要素。
  • 培養并保持“幸存者”心態。相對艱難的環境將催生企業重組的機會,通過重組可幫助企業實現長期的、健康的發展,拓展業務范圍或提升市場地位。

地緣政治因素或將持續影響國際關系,國際形勢也將更加復雜,受到中國與世界之間經濟聯系變化影響的企業將面臨更多的不確定性。然而,對于全球的企業而言,中國的增長和創新機會仍然是不可忽視的。”麥肯錫全球研究院中國副院長成政珉說,“企業高管應積極調整經營策略,以適應充滿不確定性、甚至暗含風險的環境,從而推動企業的繁榮發展。”

本報告可在https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/asia-pacific下載。

麥肯錫全球研究院 創立于 1990 年的麥肯錫全球研究院 (MGI) 是麥肯錫旗下的商業和經濟研究部門,目的是對不斷變化的全球經濟加深理解。我們的目標是為商業、公共和社會領域的領導者提供事實和洞見,使之在制定管理和政策決策時有據可依。麥肯錫全球研究院的資金由麥肯錫的合伙人提供;從未接受任何企業、政府或其他機構的委托。在賓夕法尼亞大學勞德研究院的《2018 全球智庫報告》(2018 Global Go To Think Tank Index) 中,麥肯錫全球研究院被評為全球私營領域排名第一的智庫。欲了解關于麥肯錫全球研究院的更多信息并免費下載所有報告,請訪問網址:http://www.mckinsey.com/mgi

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“數”說醫生,中國醫生群體畫像 http://www.vizpe.club/%e6%95%b0%e8%af%b4%e5%8c%bb%e7%94%9f%ef%bc%8c%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%8c%bb%e7%94%9f%e7%be%a4%e4%bd%93%e7%94%bb%e5%83%8f/ Fri, 28 Jun 2019 09:59:48 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12675 作者:陳波、保悅、王倩怡、陳曦、康健

十年醫改,中國在醫療健康領域取得了前所未有的巨大進步。站在新的起點,前路依舊任重道遠。基于麥肯錫多年對中國醫療健康領域的精耕細作,我們對行業現狀及未來圖景展開了深入思考,現集結為《把“麥”醫療》系列,包括醫生、醫院、投資、產業等多個主題的文章,希望引發各方的有益探討和實踐探索。

導讀

人才是健康醫療產業的核心。今天,中國的醫生群體處于行業變革的中心:宏觀政策的趨勢、互聯網和新興技術的沖擊、支付和薪酬機制的改革,都將對醫生執業的生態環境產生深刻影響;醫療質量的提升、醫療創新的推動、社會辦醫的發展,離不開醫生人才隊伍的可持續發展。突破醫生執業發展的瓶頸,是當前推動我國醫療產業發展的關鍵環節。那么,中國醫生群體的執業現狀究竟如何?他們的群體畫像長什么樣?

自2012年起,麥肯錫攜手丁香園推出“中國醫療機構最佳雇主評選”,每年有數萬名醫師參與,在業界享有很高的公信力。此項評選的亮點在于,它基于業界唯一由一線執業醫生直接參評的調研,從醫師實際工作體驗和視角出發,除聚焦醫療技術維度外,更加突出對醫院軟性實力的評估,如醫院文化情感、環境建設、發展路徑等。這個評選給了我們一個近距離觀察中國醫生群體的窗口。對比過往7年的調研結果,我們可以更加深刻地體會到醫生群體的痛點和演變。本次調研發現,醫生的忙碌程度不減,薪酬的滿意度有待提升。在醫療體系逐步開放的趨勢下,越來越多的醫生表達多點執業的愿望,也更加重視個人能力的全面提升。但目前看來,醫療體系尚無法承接醫生日益提升的需求。以下我們從醫生的“壓力、動力、活力、能力”四個維度出發,嘗試用大數據為醫生勾勒群體畫像,與業界分享對醫療人才的洞見。

壓力:醫生依舊很持“單休”工作強度

醫生平均每周僅休息一天,且此狀況在過去兩年間并未得到改善。休息不足并不因醫生年資的增加而有所改善,很多資深醫生仍然活躍在臨床一線,令人敬佩。值得注意的是,對比2016年和2018年的調研結果,醫生投入臨床診療的時間有所增加,投入教學和科研的時間則略有減少。由此可見臨床工作依舊占用醫生大量精力,影響了對教學及科研的投入潛力。雖然三級醫院、高職稱醫生在教學科研上能夠花較多時間,但平均每周仍不足一天。伴隨中國醫療創新環境的改善,醫院(特別是三甲醫院)的臨床研究需求將出現井噴,但人均每周不足一天的科研投入讓醫院難以很好應對需求,這可能在一定程度上制約中國醫療創新的高速發展。在如此高強度的工作負荷下,醫生群體自身健康狀況如何?能否可持續、多元化發展?我們認為,給醫生減負將是釋放中國醫生生產力的關鍵條件。

動力:薪酬穩步提升,但仍無法全面體現動價值

近年來,對醫務人員工資待遇的關注越來越多。盡管相較2016年,2018年高薪資醫生群體(年收入10萬元及以上)占比有所增長,但醫生們對薪酬的整體滿意度不升反降,近九成受訪者對當前待遇水平表達不滿。根據人社部年鑒統計,衛生工作人員教育門檻高、勞動時間長,但2016年的平均工資比金融、IT從業人員低50%—70%。從醫生的切身感受來看,工資待遇未能合理反映自身工作強度、職業風險和社會價值。醫生工資待遇與勞動價值不匹配已成為不可忽視的問題。未來,有關部門和全社會醫療機構需要繼續探索合理的薪酬和績效機制,讓高強度工作的醫生們感受到“勞有所償”。

活力:醫生渴望多點執業,釋放活力

隨著國家衛健委對醫生多點執業的推動,越來越多的醫生開始了解和嘗試多點執業。調研發現,近2/3的醫生有意愿開展多點執業,且多點執業目標多集中在大型醫療集團、中高端民營醫院、專科連鎖及小型私人診所。然而“骨感”的現實是,僅有8%的醫生真正實現了多點執業,其中近一半在互聯網醫療平臺完成。醫生多點執業意愿與現實情況的差異,凸顯了醫生自由執業選擇的艱難。在國內高水平醫生人才相對匱乏且集中的環境下,鼓勵醫生執業的自由與流動,有助于解決老百姓看病難問題。同時,公立醫院醫生的多點執業,可以助力民營醫院及基層醫療機構提升學科建設及診療能力,帶動整體醫療水平發展。面對理想與現實的差距,互聯網能否真正成為盤活醫生資源的平臺?互聯網醫療平臺和傳統醫院如何互相協同、共同發展?民營醫院能否從文化認同和機制匹配出發,營造自由執業氛圍?支付機制能否獨立評估醫生醫療服務的價值?解決這些問題將是盤活體系內醫生資源的關鍵。

能力之一:醫生職業訴求多樣化

目前,國家正在完善分級診療體系,建立初級診療和家庭醫生網絡,這需要培養大批全科醫生,因此許多醫院要擴大全科醫生轉崗培訓。調研結果顯示,一級醫院中近半數醫生有轉崗需求,這一比例是三級醫院的兩倍。在三級醫院,有轉崗需求的醫生多集中在工作壓力較大(如急診、重癥醫學),或技能可轉移度較高(如中醫科、內科、護理科)的科室。特別是三級醫院急診科近一半全科醫生有轉崗意愿,也從側面反映出工作壓力對醫生職業發展規劃的影響。從全科建設的角度看,這些三級醫院醫生的轉崗需求為全科人才提供新的來源;從人才儲備的角度看,繁忙的急診科須另辟蹊徑,為醫生創造更多元的價值,以保持并提升急診醫生的工作熱情。

能力之二:青年醫生認同研究型發展路徑

針對青年醫生的調研發現,90%的受訪者認同研究型職業發展路徑,其中過半明確表示研究型路徑“非常有必要”。然而,目前醫院的考核細則只有很少一部分涉及臨床研究。大部分醫院對于臨床研究的引導和鼓勵遠遠不足,績效考評及職業發展規劃通常“一刀切”,不具備針對臨床型人才、研究型人才及綜合型人才的定制化培養路徑和考評方案。這勢必無法滿足青年醫生未來職業發展訴求,不利于醫療創新的可持續發展。

能力之三:醫生對科技賦能的關注不同

智慧化升級是未來醫院發展的方向,科技對于醫院及醫生的賦能將越來越普遍。調研結果顯示,近半醫生對于科技賦能的訴求是很基本的“補足缺失信息系統”和“整體升級”。與基層醫院相比,三級醫院的醫生對人工智能和物聯網的應用有較多的投入訴求。這個差別可能源于不同級別醫院觀念的不同,也可能受信息化經費充裕程度的影響。有趣的是,人工智能的很多應用場景,恰恰是在基層醫療機構。與此同時,不同科室的醫生所關注的技術領域亦有所差別:影像科和腫瘤科醫生較關注醫療決策支持系統,以確保臨床質量為主;檢驗科及病理科醫生較關心醫療機器人發展,以提升工作效率為主。由此表明,科技與醫療的結合應進一步考慮醫生差異化的業務需求及工作痛點,更加定制化地尋找科技在醫療領域的落地場景,從而產生真正有效果的價值創造。

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總體而言,中國醫療體系改革取得了令人矚目的成績,但在醫療人才的發展方面,仍任重道遠。基于大樣本量調研,我們的分析結果用量化的方式,客觀反映了醫療人才發展的很多問題和痛點。我們嘗試以大數據為中國醫生群體勾勒出這樣一幅畫像:他們兢兢業業忙碌一生,他們的勞動價值尚有待更充分的理解和認可,他們渴望在更大的舞臺上釋放活力,他們對創新和新興技術充滿期望。我們認為,在傳統的評價維度之外,需要從更深層次的“痛點、需求、愿景”等角度,立體式、前瞻性地建立醫療人才觀,從而提升醫生執業滿意度、釋放生產力,為整個醫療行業的發展奠定堅實基礎。今后我們將持續關注醫療人才發展,在這個充滿挑戰的問題上,為行業帶來更多深度研究及洞見。

附調研介紹
本年度的中國醫療機構最佳雇主評選問卷涉及6大模塊、24項指標,以不記名的調查方式采集數據。評選問卷影響力與日俱增,參與醫生數量從2012年的9500人增加至2018年的3.8萬人。參與醫生主要來自三級醫院(86%),(副)高級、中級、初級職稱醫生占比分別為13%32%42%;全國31個省市均有醫生參與,收回問卷數最多的省份為廣東(13%)、山東(11%)、安徽(11%)、河南(10%)、浙江(9%);覆蓋醫療機構近9000家,其中民營機構1600家,覆蓋率達25%。根據參與者在問卷中給出的重要性排序,我們對各模塊權重分別賦值1~6分。分析篩除了無效樣本以確保評選結果公平,并通過對各模塊得分的加權平均,得到每家醫療機構的各模塊和綜合得分。

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陳波:麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

王倩怡:麥肯錫資深項目經理,常駐北京分公司;

保悅:麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;

陳曦:麥肯錫健康醫療研究專員,常駐上海分公司;

康健:麥肯錫健康醫療研究專員,常駐上海分公司。

五位作者在此感謝同事宋姝麗所做的數據整理及分析。

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包容即智慧,多元即優勢:八條建議構建最佳職場 http://www.vizpe.club/%e5%8c%85%e5%ae%b9%e5%8d%b3%e6%99%ba%e6%85%a7%ef%bc%8c%e5%a4%9a%e5%85%83%e5%8d%b3%e4%bc%98%e5%8a%bf%ef%bc%9a%e5%85%ab%e6%9d%a1%e5%bb%ba%e8%ae%ae%e6%9e%84%e5%bb%ba%e6%9c%80%e4%bd%b3%e8%81%8c%e5%9c%ba/ Thu, 27 Jun 2019 09:57:06 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12662 構建多元包容的職場文化,吸引和凝聚卓越人才,正在成為越來越多企業的共識,許多有遠見的企業將之視為競爭優勢。麥肯錫走在了建設多元包容企業文化的前沿。我們尊重和珍視員工的個體差異,致力于為全球3萬名員工營造平等友善的工作環境。這是正確的事,是明智的事,也是歷史對企業前所未有的呼喚。

我們認為,多元包容文化體現在企業對待個體的各個維度,如性別、年齡、性取向和性別身份、種族、地域、殘障人士等,其中,對性少數群體的態度是一個重要維度。在這方面,麥肯錫起步很早,做了很多。比如,我們是全球第一家在哈佛商學院公開招聘LGBTQ顧問的管理咨詢公司(1996年);我們連續12年在人權運動基金會(HRC)的企業平等指數獲得滿分,和硅谷最優秀的科技公司并駕齊驅;我們以公司名義參加全球多地的“驕傲慶祝活動”(Pride Parade)……時值全球“驕傲慶祝活動”和紀念“石墻事件(Stonewall Riots)”爆發50 周年之際,我們與多位業界領袖就如何構建多樣性和包容性的職場環境交流了觀點。

建議一,你并不孤單,同盟無處不在

施南德 (Kevin Sneader),麥肯錫全球總裁

施南德是“驕傲慶祝(Pride Parade)活動”的鐵桿支持者。

回想30年前我進入麥肯錫時,有種游離在外的感覺,因為當時我的資歷、經驗和教育背景算不上很強。出乎我意料的是,同事們都很愿意幫助我獲得自信,做真實的自己。事業上的穩打穩扎,讓我堅定地相信,做真實的自己既是通往個人幸福之門,也是取得事業成功的關鍵。我相信這是普適價值,作為麥肯錫GLAM資深同盟,大力推進多元包容也是我在任的工作重點之一。

麥肯錫的女性員工約占4成,在高級領導層,女性為11%。而在30人的公司股東委會員中,女性還只是個位數。雖然情況比十年前有所好轉,但仍低于我們的預期。不過令我們感到欣喜的是,如今中國區5家分公司中3名女性總經理,這在中國區30余年的歷史上從未有過。

建議二,為自己營造一個家

李廣宇,麥肯錫全球資深董事合伙人

李廣宇是全球政府、基礎設施、交通運輸與物流業務聯席負責人。他也是麥肯錫多元化與包容性舉措的全球聯合領導人。

如果你的公司對性少數群體很友善,那就把它當作你的家。結交一些朋友,安排好工作與生活,共同努力把這個地方營造成為全面擁抱多樣性,包容和凝聚所有人的愛的港灣。在麥肯錫中國區,這幾年的包容文化建設取得了令人欣喜的成績。舉例來說,我們的“GLAM同盟”(GLAM Allies)有了數倍增長;我們每年響應和支持國際“粉紅日”活動;我們成立了“麥府媽媽&爸爸聯合會”;我們中國區6位高層領導組建了“安全港灣”(Safe Haven),旨在消除職場霸凌,營造平等開放的文化。

如欲了解李廣宇對以上話題的思考,請查看以下鏈接:

建議三,找一份擁抱真我的工作

Keisha Bell,The Depository Trust & Clearing Corporation (DTCC) 總經理

我的忠告是,在加入某家公司之前,一定要做好最符合自身利益的“盡職調查”,尤其是公司的價值觀——是不是擁抱多元包容文化,是不是致力于為員工營造平等友善的工作環境。你還應該想辦法向離職和在職員工了解情況。如果因為個體差異遭到冷遇和歧視,那就果斷換一份工作。在職業發展道路上,你不必非得按照別人繪制的地圖走。你應該遵從自己的內心,做真正的自我。

建議四,從一開始就坦誠公開

Patrick McLaughlin, Frito-Lay North America高級副總裁兼首席人力資源官

坦然面對自己,放下所有身份焦慮。從初入職場開始,甚至在面試階段就應該這樣。你怎么看待自己,別人就會怎么看待你。你對自己的身份懷有信心,沒有什么不自在的感覺,你才會成為更好的領導者,才會在工作上更上一層樓。認同自己的身份并且引以為豪,將對工作文化產生極大的影響,尤其對較為初級的員工來說。當公司的高級別領導公開身份時,會傳遞出重要信息,即讓員工知道LGBTQ+群體也可以憑借才能登上高位。

建議五,搭建圈子

Diana Ellsworth,麥肯錫全球董事合伙人

在公司內外,尋找與你擁有相同經歷的朋友和支持理解你的伙伴來構建一個圈子,是很有價值的事情。

GLAM就是麥肯錫為此組建的內部網絡。1995年13位同事在美國華盛頓自發成立了GLAM(Gay, lesbian, bisexual, transgender, and queer at McKinsey),我們還建立了“GLAM同盟”(GLAM Allies),全球所有支持GLAM的員工都可以加入,成為LGBTQ+之友。它呼應了麥肯錫的使命 —— 吸引、培養和挽留卓越人才,同時為外部世界帶來獨特而持續的影響。GLAM 通過導師制、領導力發展和建立The Alliance同盟等形式培育了包容文化。這也是我過去 10 年職業生涯的高光時刻。

建議六,大膽說出來

Masa Yanagisawa,德意志銀行亞太資本聯席負責人

大聲說出來。有什么地方你感覺不對勁,那肯定就不對勁。找到一位值得信任的上司,指導你應對不對勁的事兒。我還記得 20 年前加入華爾街某銀行交易部門后,辦公室里發生了一些令我感覺不舒服的事情。我當時不知如何是好,藏著掖著無所是從。

現在,類似的事兒越來越少 —— 這就是進步。當你大聲說出來讓人們意識到存在的各種不同,多樣化的速度才會更快。

建議七,包容他人

Ali Potia,麥肯錫全球董事合伙人

Ali Potia領導麥肯錫東南亞的包裝消費品和零售業務。

憎惡同性戀的人其實并不多,很多人只是對這個群體缺乏理解。請記住,你的同事、老板、導師甚至客戶不會有你那么多的時間關注這件事。你需要給他們足夠的時間理解你、接納你。與他們展開對話,在回答問題時請保持耐心。畢竟,他們還在學習的過程之中。

建議八,不要想當然

Ana Mendy,麥肯錫全球董事合伙人

無意識偏見難以避免,有時偏見會阻礙我們敞開心扉接納他人,也可能讓我們掩飾自己的身份。人們常常想當然地認為,來自某個地區或擁有某種背景的人可能不太開明開放,這會讓我們猶豫或是放棄公開身份。我遇到過這種情況:我最初因為偏見忽視或拒絕的一些同事,后來卻成了我最強有力的同盟。如果有意愿,而且能夠與不同背景的同事溝通交流,那就能為更多人創造更加包容的工作環境。

 

欲了解更多,請前往以下頁面:

[1]麥肯錫LGBTQ 員工支持政策:

https://www.mckinsey.com/careers/meet-our-people/glam-colleagues-at-mckinsey

[2]平等的力量:亞太地區性別平等之路

[3]我驕傲,我奉獻,真色彩

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魚和熊掌何以兼得 —— 尋找鋼鐵產品質量管理的良方 http://www.vizpe.club/%e9%b1%bc%e5%92%8c%e7%86%8a%e6%8e%8c%e4%bd%95%e4%bb%a5%e5%85%bc%e5%be%97-%e5%af%bb%e6%89%be%e9%92%a2%e9%93%81%e4%ba%a7%e5%93%81%e8%b4%a8%e9%87%8f%e7%ae%a1%e7%90%86%e7%9a%84%e8%89%af/ Tue, 25 Jun 2019 02:57:35 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12656 作者: 孫俊信,陳晨,傅強 Derek Fu),季燈平,施國鍵(Kevin Shi

窘境:鋼鐵大國竟造不出圓珠筆尖

鋼鐵大國居然造不出用于圓珠筆頭的筆尖鋼? 這個曾經從民眾到總理被廣泛熱議的話題,也將鋼鐵這個似乎離日常生活很遠的重工行業帶入了普通人的視野。長期以來,中國筆尖鋼市場被國外產品壟斷,價格居高不下。可喜的是,太鋼最終取得攻關突破,成功實現了筆珠用鋼的國產化。不過,中國要想成為鋼鐵強國,仍然任重道遠。

中國是名副其實的鋼鐵大國:粗鋼產量世界第一的紀錄至今已經保持22年,2018年粗鋼產量更是首次突破9億噸,同時行業經營效益大幅提升,重點鋼鐵企業總利潤同比增加高達70%以上。但另一方面,無論在工業領域還是民用領域,我們的鋼材產品質量與世界領先企業都還存在顯著差距,很多高端鋼材產品依賴進口。如在高端機械加工(如磨具鋼、軸承、鋸片)、高端民用消費(如廚房制品,剃須刀片等)等領域,進口產品仍占重要份額。當然,在近些年的市場發展歷程中,企業也越來越強烈地感知到,產品質量在客戶購買決策中的權重不斷提高。未來,質量差異化有望成為企業爭奪市場份額和利潤的有力籌碼。

我們發現國內鋼鐵市場存在以下重要現象和趨勢:

  • 用戶對高質量產品的需求日趨強烈。以汽車用鋼為例,下游零部件制造商迫于成本壓力,越來越傾向于零庫存生產模式,對原料質量及穩定性提出十分苛刻的要求。一次質量問題造成的停產損失遠比購買廉價原料節省的成本大,因此產品質量往往是他們考慮的首要因素。
  • 質量溢價撬動企業利潤。國內某頂級鋼鐵企業開發了具有優異拋光性能的不銹鋼板材,用于制造高端電子產品Logo,噸鋼利潤率是普通產品的5倍以上。據不完全統計,鋼鐵產品質量差異可以帶來的售價差異至少是每噸百元級別,千元以上的價差也是屢見不鮮。
  • 產品質量國標升級。以螺紋鋼為例,2018年起國家大力推廣使用高強鋼筋,螺紋鋼新國標出臺。對金相組織的要求提升,使企業必須添加V、Nb等合金以提高產品性能、保證質量穩定性。在產品等級上,新國標取消了較低級別的335MPa級鋼筋,新增了600MPa級鋼筋(在德國、法國、英國等發達國家,500MPa級鋼筋的用量已超70%)。新國標以法規形式,強制推動高質量發展轉型。

三大痛點制約鋼鐵企業高質量發展

痛點一:有限的標準無法滿足用戶無限的差異化需求

生產的質量標準和用戶的需求通常難以達到完全匹配。鋼鐵生產企業一般根據有限的質量標準生產產品,但用戶的質量需求卻千差萬別,而且是動態變化的。質量管理中有個詞叫“質量異議”,通俗來說就是供貨和用貨雙方在交付產品的質量上并未達成一致。例如,在某鋼鐵企業質量轉型項目中,我們深入剖析了某個質量異議問題,發現原來個中緣由非常簡單:所有鋼卷在出廠性能檢測中都符合制造標準,但在用戶的沖壓過程出現了批量開裂,原因是用戶改進生產工藝而導致實際要求的質量標準提高,企業原先的供貨標準已經不滿足要求,是一次典型的雙方標準錯配、“合標不合用”質量問題。

痛點二:局部改善無法彌補體系薄弱

鋼鐵制造屬于多變量的長流程生產,產品質量受流程中每個環節和每個變量的影響。某鋼鐵企業立足各個質量改善點開展技術攻關,卻收效甚微:有時耐火材料質量不合格導致夾雜類缺陷爆發,又有時軋輥材質有問題導致表面類缺陷增多。如果以“救火”的心態實施質量管理,最終往往還是被質量問題牽著鼻子走。盡管如此,只關注局部改善而忽視質量體系建設,恰恰是當前絕大多數鋼鐵企業的習慣做法。

痛點三:尋求長期利益卻難舍短期利益

質量提升需要有投入,包括局部工序成本的上升,甚至前期犧牲一部分產量。但在短期利益與長期利益之間,企業經營決策者很難下決心取舍,導致工作推進上患得患失,自然也就難以取得實質性的進步。某鋼鐵企業為生產特種鋼,工藝件消耗上升了約15%,采購單價也小幅上升,但這些都是開發高規格產品必要的投入。

破局:以用戶需求為中心,全面質量管理抓手

鋼鐵是典型強周期行業,要想實現可持續發展,企業必須以用戶為中心,尋求產品差異化和質量精細化管理上的轉變和突破。針對當前行業和企業的主要痛點,我們歸納總結了行業最佳實踐案例,期望能開拓思路,助力鋼鐵企業高質量轉型。

識別用戶的真實需求

?“用戶現場”將是未來鋼鐵企業創造價值的最關鍵場景。根據用戶的不同要求制定差異化的生產標準才應是企業追求和遵循的法則,也才能體現出市場競爭力。這一點已在國內一些頂級鋼廠的做法中得到驗證:許多汽車、硅鋼領域的高端用戶高度認同某些領先企業的企業標準,并且愿意為這些產品支付更高的價格。

用戶將越來越關注鋼鐵企業的服務水平。當下鋼鐵企業往往只關注交付能力,沒有理解到后續服務的同等重要性。在汽車行業,當產品出現質量問題,用戶最關注的不是損失賠償金額,而是材料供應商對問題響應的及時性、根因分析和徹底解決方案的可信性。服務水平成為用戶繼續購買產品的重要依據。

“質量門”工具助力質管體系建設

正如前文所提到的,鋼鐵生產各道工序的過程質量控制都會對成品質量產生影響,但大多數企業的質量轉型著眼點很多而全面改善甚微。體系化工作通常需要長遠規劃,結合企業實際有序實施,并逐步提升人員能力。

在麥肯錫看來,引入 “質量門”管理工具,可以幫助企業快速有效建立全面協同的質量管控。“質量門”的概念簡單來說就是:上工序的質量符合下工序要求,“質量門”打開,上工序在制品通過并流入下工序繼續生產,否則“質量門”關閉。每一扇“質量門”都是對工序系列管理舉措的檢驗。

“質量門”實際應用過程中,企業的技術團隊、生產團隊、質量團隊需要共同梳理及定義出具體生產線的過程關鍵控制點、設備參數,以及管理制度和規范變更流程,形成質量判斷的重要依據。在“質量門”執行過程中,各個工序必須對本工序完全負責,確保最終只有合格產品流入下道工序。以優特鋼熱軋產品生產為例,煉鋼、探傷修磨和軋鋼三個工序都應有相對應的“質量門”管理工具。

在某客戶案例中,引入“質量門”工具后,煉鋼環節夾雜類問題減少70%, 連鑄環節坯料問題減少80%,軋鋼環節裂紋等問題減少70%~90%,幾類高端產品質量合格率在3個月內從原先的50%~85%均提升至95%以上。

圖一:質量門管理體系概述

大數據提升質量管理效果和效率

我們還看到了大數據分析在鋼鐵企業的質量管理中有了更多應用,如通過過程參數建模分析預判質量、動態優化成分控制模型等。典型應用案例包括在線鋼坯質量快速識別系統、煉鋼合金投加優化模型等。借助大數據分析工具,生產現場可將質量風險管理大幅前置,提高反應速度。

在實際案例中,某鋼鐵企業通過大數據分析,解決了熱鋼坯表面質量判定這個難點問題。由于煉鋼連鑄坯溫度高或表面氧化鐵皮多,傳統檢查方法難以快速識別表面質量問題。通過深入分析大量工序關鍵控制參數,我們發現可以監測一系列關鍵參數,如關鍵元素成分、軟吹時間、二冷水水壓等,從而對鋼坯質量風險提前預警。以二冷水監測為例,通過實時采集水壓數據,可及時發現噴嘴異常。

結語

質量提升無法一蹴而就,而需要企業通過長期努力,實現系統性技術突破和管理提升。最近國內鋼企的一些例子也證明了這一點。太鋼經過多年潛心研究,制造出不銹鋼精密箔材“手撕鋼”,寬度達到600毫米,厚度僅為0.02毫米,成為世界唯一可以批量生產寬幅軟態不銹鋼精密箔材產品的企業。興澄特鋼經過5年的鉆研,在高強度大橋纜索用盤條2000MPa級上取得突破,打破高強度鍍鋅鋼絲用盤條依靠進口的被動局面。“功夫不負有心人”, 我們堅定地相信,只要企業保持長期主義的心態,練好內功,廣借外力,中國鋼鐵的質量水平和創新能力終將領先世界!

 

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

陳晨為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

傅強 Derek Fu為麥肯錫項目經理,常駐深圳分公司;

季燈平為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司;

施國鍵(Kevin Shi為麥肯錫業務專家,常駐上海分公司。

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打開智慧城市2.0時代的想象空間 http://www.vizpe.club/%e6%89%93%e5%bc%80%e6%99%ba%e6%85%a7%e5%9f%8e%e5%b8%822-0%e6%97%b6%e4%bb%a3%e7%9a%84%e6%83%b3%e8%b1%a1%e7%a9%ba%e9%97%b4/ Fri, 21 Jun 2019 02:56:49 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12652 ?? 沙 ???莎

6月14日,我有幸受邀出席2019(第五屆)中國智慧城市博覽會,并主持了下午的“引領之聲”分論壇。來自政府和業界的12位重量級嘉賓分享了各自對智慧城市的思考和踐行。觀點充分碰撞,思想深度交流,令我深受啟發。總結嘉賓的精彩論見,結合麥肯錫協助全球諸多城市推進智慧城市建設的體會和經驗,我提出以下四點想法,在智慧城市迎來高質量發展的當下,以期起到拋磚引玉的作用。

一、? “以人為本”為智慧城市建設的出發點。

智慧城市并非一個新生概念。2008~2012年美國、加拿大、歐盟、巴西和中國等國家和地區就紛紛展開了探索和嘗試,可視為智慧城市1.0時代。但一些做法屢遭詬病,引起了各方反思,主要集中在“為技術而技術”,這一階段很多創新是碎片化的,市民的滿意度和體驗并沒有得到真正提升。

2016年起智慧城市發展進入2.0時代。麥肯錫認為,智慧城市有著美好的想象空間,取得成功的關鍵是運用大數據和數字技術理解和回應市民的迫切需求,提升人們的生活質量,有效減少城市擁堵、控制城市污染、擴大醫療保障、提升就業機會等等。總之,老百姓點贊才是智慧城市建設取得成功的標尺。在這個課題上,麥肯錫全球研究院去年發布的《智慧城市:數字技術打造宜居家園》有非常詳盡透徹的研究。

再來看中國。近年來,中國已成為全球智慧城市建設的最大“試驗場”,預計將于2021年成為智慧城市技術第二大消費國,僅次于美國。智慧城市戰略由政府自上而下推動,城市廣泛參與,市場潛力可觀,但目前尚處于起步階段。往前走,我們認為,各方應懷揣改善民生,增進福祉的初心,著眼于端到端的服務運營旅程,利用數據和技術優化決策,大幅提升市民體驗。

二、? 智慧城市需要智慧的政府。

智慧城市建設能取得多大成就,在一定程度上也取決于政府的治理水平和創新思路。中國政府應積聚方方面面的力量,確保各方通力合作,讓下一代的智慧城市發展得更穩健。

一方面,政府是具有公信力的行業標準的主導者和制定者。它應秉持開放心態,支持創新和投資,牽頭鼓勵多方合作,致力于打造包容性生態圈。國外一些城市在公私合作模式上已有比較優秀的實踐。同時企業也應積極參與,助力政府實現興業、善政、惠民、優境四大目標。另一方面,隨著智能技術日益滲入城市的肌理組織,決策者應處理好民眾對隱私保護的關切。如今,物聯網的千百萬臺傳感器成為黑客攻擊的入口,萬物互聯也使得風險迅速蔓延。應分考慮潛在的網絡安全問題和風險,做足防范準備。

三,建立開源的行業生態聯盟。

智慧城市建設應避免單兵作戰,協同合作、多方共贏才是王道。各企業應充分發揮所長:平臺型企業積極打造智慧城市大腦;應用服務商深耕交通、農業、醫療等垂直領域;硬件提供商以硬核技術入局。而對于層出不窮的新興技術,應先做加法,再做減法,以便確保這些技術能夠真正解決市民痛點,提升價值。

我們欣喜地看到,中國多家領軍企業開始以開放合作的態度,建立開源的行業生態聯盟。今年四月,華為聯合多家單位發起智慧城市產業生態圈的提議。華為認為,智慧城市產業合作大于競爭,希望以社會責任為導向,建設成一個開放的、公平的、包容的生態圈。今年五月平安科技宣布,為合作伙伴開放自身AI技術,搭建物聯網開放平臺,共建行業生態聯盟。

四,垂直領域、設計用例和有效落地至關重要。

面對智慧城市的浩瀚工程,選擇垂直領域、設計用例和有效落地就格外重要了,這三件事與技術能否為企業開拓更大商機,能否真正創造大量價值息息相關。麥肯錫全球研究院發現,智慧交通和智慧醫療是目前全球智慧城市建設應用最廣泛的兩個垂直領域。以莫斯科的智能交通系統為例,該市利用大數據技術指導頂層戰略規劃,打通了20多個政府部門的數據,設計并落地了15個智慧交通用例。短短五年時間,莫斯科不僅摘掉了全球最擁堵城市的“帽子”,還躋身出行體驗最佳的國際大城市行列。

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城鎮化快速演進帶來諸多問題,令城市面臨著前所未有的發展壓力,數字技術則賦予了城市解決公共問題的利器,但技術的終極目的是增進民眾福祉。在此基礎上,城市政府應明確頂層架構和智慧城市建設愿景,多方合作深耕垂直領域,從而打造生機勃勃的智慧城市。

沙莎是麥肯錫全球資深董事合伙人,領導著近千人的亞洲區麥肯錫數字化團隊。她也是商業技術暢銷書《從1N:企業數字化生存指南》合著者。

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開放銀行的全球實踐與展望——打破藩籬,合作共贏 http://www.vizpe.club/%e5%bc%80%e6%94%be%e9%93%b6%e8%a1%8c%e7%9a%84%e5%85%a8%e7%90%83%e5%ae%9e%e8%b7%b5%e4%b8%8e%e5%b1%95%e6%9c%9b-%e6%89%93%e7%a0%b4%e8%97%a9%e7%af%b1%ef%bc%8c%e5%90%88%e4%bd%9c%e5%85%b1/ Mon, 17 Jun 2019 05:05:06 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12225 隨著英國、歐盟等國家和地區紛紛推行開放銀行模式以及相關監管政策逐漸落地,開放銀行正成為世界銀行業發展的新趨勢,備受關注。

開放銀行將改變現有銀行服務客戶的方式,打破銀行與客戶之間封閉的關系,客戶能夠通過第三方平臺在非金融場景下獲得金融服務。銀行在開放自身服務和數據的同時,也能通過數據聚合、產品創新等方式與合作伙伴一起獲得新客戶、增加客戶觸點、打造創新業務和提升客戶體驗。開放銀行模式能令銀行、客戶、第三方實現多方共贏,通過合作,共同推動市場規模增長。

在國內,四大行、股份制銀行和城商行都在積極嘗試符合自身特點的開放銀行模式。一些率先探索的銀行意識到,開放銀行的關鍵在于以客戶為中心、搭建開放生態,而開放的技術平臺是實現“銀行無處不在”這一誘人前景的重要支撐。

這些國內開放銀行先驅者也探索出符合自身特色的發展路徑:大型國有商業銀行實力雄厚,建設了大規模開放平臺,輸出服務并獲取大批合作伙伴,以開放金融生態助力社會民生建設;股份制商業銀行從業務戰略出發,不僅通過開放銀行技術將金融服務融入到個人客戶的生活,也著眼于賦能小微企業,輸出金融服務和打造場景化經營能力;領先城商行與互聯網巨頭合作,共同打造開放平臺,連接中小銀行和場景,助力它們發展互聯網金融業務。

我們觀察到,國際領先銀行在推行開放銀行過程中發展出三種具體模式:

  • 模式以客戶為中心,通過開放API將金融服務嵌入到客戶衣、食、住、行等生活場景中。通過提供綜合服務,獲得更多客戶,提高客戶粘性,增加與客戶在生活中的觸點,積累數據資產,解決銀客脫媒問題。
  • 第二種是金融科技創新模式。銀行通過開放API與創新科技公司合作,提升自身技術創新能力和效率。它們利用人工智能、物聯網等領先科技,降低銀行運營成本、擴大數據積累、提升客戶體驗,以科技為驅動解決客戶痛點。
  • 第三種是金融業務服務平臺化模式。在這一模式下,銀行通過API和微服務等技術重構內部系統,打造服務和數據的開放平臺,對內對外提升協同效率。

由此可見,在開放銀行打造方面,并不存在一種放之四海而皆準的標準模式,但我們認為,銀行高管在搭建開放銀行體系時,應明確一個具體商業模式和目標,采取上述一種模式或幾種模式組合,通過數據中臺、敏捷組織和開放的API技術平臺支撐戰略落地。

與英國和歐盟由監管政策驅動的發展模式不同,中國開放銀行發展屬于自下而上驅動型,在中國,開放銀行相關標準和配套體制也在試點中。隨著金融科技和金融生態圈的快速發展,可以預見中國的監管政策也將逐步到位。在積極探索開放銀行模式的同時,銀行要保持前瞻性,重視數據安全和客戶隱私,明確全行對數據共享的認識。

雖然開放銀行在國內還是一個新理念,但有識之士已經認識到其所蘊含的巨大機遇,都在積極探索與布局中,對于消費者數字化程度較高的中國市場而言,未來可能會涌現出更加靈活的開放銀行模式和更多創新機會。希望本報告給致力于探索開放銀行模式的國內銀行業領袖以啟發。未來可期!

點擊此處獲取報告中文版全文。

作者:

倪以理是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;
曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;
韓峰是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;
王巍是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
康凱鋒是麥肯錫副全球董事合伙人,常駐倫敦分公司;
徐天石是麥肯錫副全球董事合伙人,常駐北京分公司;
吳亞洲是麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;
魏禹是麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司。

 

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

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六大秘訣助力傳統食雜零售商重新鎖定勝局 http://www.vizpe.club/%e5%85%ad%e5%a4%a7%e7%a7%98%e8%af%80%e5%8a%a9%e5%8a%9b%e4%bc%a0%e7%bb%9f%e9%a3%9f%e6%9d%82%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%95%86%e9%87%8d%e6%96%b0%e9%94%81%e5%ae%9a%e8%83%9c%e5%b1%80/ Wed, 12 Jun 2019 01:39:10 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12215 美國和西歐的很多傳統食雜零售商陷入銷售額與利潤齊降的窘境,局面或將進一步惡化。這些企業應該如何扭轉頹勢?本文給出了一些建議。

作者:Dymfke KuijpersVirginia SimmonsJasper van Wamelen

坦率而言,雖然全球食雜零售行業總規模高達5.7萬億美元,但大部分企業都深陷困境。該行業過去十年間的年均增長率約為4.5%,但增長極不均衡,隱藏著不少深層問題。在發達市場當中,由于成本上升、生產力下降、競爭對手定價時采用逐底競爭(race-to-the-bottom)策略,食雜零售商的增長率和利潤率均呈下降趨勢,并且引發了種種不良后果,其一便是上市食雜零售企業的經濟價值大幅下降。

此外,發展前景也不容樂觀:幾股巨大的力量正在顛覆整個行業。如果食雜零售商應對不當,將會有高達2000-7000億美元的收入被折扣渠道、線上渠道和非食雜渠道1瓜分,此外還有超過1萬億美元的息稅前利潤(EBIT)岌岌可危2 。塵埃落定之后,也許將有一半的傳統食雜零售商被淘汰出局。

食雜行業為何會走到這一步?原因似乎可以歸結為三種重要的顛覆力量:消費者的習慣和偏好發生劇變、市場競爭白熱化、新技術不斷問世。其實這幾股力量此前便一直存在,但眼下行業格局變化的速度之快、勢頭之猛,讓大多數食雜零售商措手不及。

不過,雖然挑戰空前嚴峻,但也并非無法可想。我們依據對全球食雜行業的深刻研究,結合與領先零售商合作的豐富經驗,總結出了食雜零售企業在瞬息萬變的環境中重新鎖定勝局的六項秘訣。

三大顛覆性力量

過去十年間,北美、西歐等成熟市場的大型連鎖食雜企業的銷售額增長僅為2%(非洲市場為9.8%,東歐和南美市場為8.4%,亞洲市場為6.2%),而且即便是這2%的增長也得來不易。2012-2017年間,雖然商品價格上漲、勞動力成本增加,但發達市場的傳統食雜零售商卻無法提高定價,因為來自連鎖折扣店和“一元店”等低價業態的沖擊十分猛烈。食雜店鋪的利潤大幅下降,迫使店主從現有資產中榨取更多價值。就在這段時間里,食雜零售行業的大型上市企業已有超過50%的經濟利潤化為烏有(見圖1)。

當此時刻,行業洗牌一觸即發。行業整合的現象如今已經越發普遍,尤以國內整合為主。歐洲和北美市場的并購行為在2016年下滑后再次回升,典型案例包括英國超市巨頭Sainsbury’s擬收購沃爾瑪旗下的Asda。我們認為行業整合的趨勢將繼續加速——每個市場最終可能只剩下2-4家食雜零售巨頭,其他競爭者則全部消亡。這些“幸存的”食雜零售商日后必須與沃爾瑪、好市多、折扣店以及阿里巴巴、亞馬遜等新興生態系統展開激烈競爭。連鎖食雜零售商對GDP的貢獻可能會減少900億美元(甚至是翻倍的1800億美元),具體取決于行業的自動化水平(零售價格和人工成本將因此降低)及其電商轉變率。

由此觀之,行業前景可謂相當嚴峻。誠然,消費者行為總會變化、技術總在發展、新的競爭對手也總會出現——但目前食雜行業面對的變化之快、勢頭之強,可謂史無前例,罕有零售企業懂得如何將這些挑戰轉變成優勢。

消費者習慣和偏好不斷變化

當今的消費者期望能夠以極低的價格隨時隨地買到任何商品。千禧一代作為目前美國最大的人口群體,對此的期待尤為強烈。英國的一項食雜產品消費調查顯示,千禧一代希望買到更健康的食品;希望能更準確地了解食物原產地和制作過程;并且期待生產商對社會和環境負責,提供可持續、可追溯的產品。與此同時,他們還希望優惠和打折力度再大一些——這并不奇怪,因為他們是第一代不如父母富裕的人。最后,千禧一代普遍被網上購物的無縫體驗和便利性深深吸引。

這一切都讓食雜零售商覺得舉步維艱,因為他們很難在不提高價格的情況下滿足這些期望。嬰兒潮一代的購買力也很強,所以也是食雜零售行業的重要客群,但他們同樣給零售商帶來了一些挑戰。首先是因為這一代人與過去幾代人都不相同:退休年齡比較晚、單身率較高、更愿意接受新科技。他們更有健康和保健意識、重視店內客戶服務、樂于嘗試新產品和新體驗,尤其是針對自己這個年齡段的產品和體驗。食雜零售商必須相應調整自己的產品,同時還要保持低價。

不僅是千禧一代和嬰兒潮一代,其實各類人群都有一個共同的行為變化:越來越不喜歡親自下廚,這就為食雜零售行業帶來了嚴峻挑戰。美國有近一半的千禧一代表示自己在家很少開火做飯。購買現成的飯菜成了全球生活潮流。歐洲和美國的餐飲業增長速度超過了居家食材的消費增速;美國市場的餐飲業總收入也超過居家食材的總銷售額。

競爭對手積極搶奪市場,行業生態系統開始出現

面對消費市場格局的變遷,食雜零售商疏于應對,讓其他類型零售商有了可乘之機。折扣店、連鎖便利店、會員店、一元店、純線上零售商紛紛進軍食雜市場;消費品制造商開始向消費者直接銷售產品;餐飲企業也紛紛瞄準了午晚餐市場。

其中,折扣店的表現尤為亮眼——如今歐洲最大的食品零售商就是麾下擁有Lidl和Kaufland兩大折扣店品牌的施瓦茨集團。目前,折扣店在德國、愛爾蘭和荷蘭的市場份額分別為20%和50%;ALDI和Lidl也開始在美國市場大展拳腳。折扣店通過限制商品種類、深挖每種產品的價值而獲得了比超市更高的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA),但其秉承的低價策略卻使整個食雜行業的整體收入減少了約4%。

低價策略也是亞馬遜等線上企業賴以吸引消費者的秘訣。亞馬遜在食雜零售領域剛剛起步:收購全食超市(WFM)正是一項變革之舉。亞馬遜在數字化和運營方面的雄厚實力、全食超市的實體網絡,以及兩家企業客戶群的合并,共同催生了一個全渠道食雜零售巨頭——一個讓食雜零售商不容忽視的零售生態系統。

目前,零售生態系統正在全球紛紛涌現,而且大部分增長均來自電商渠道。以中國市場為例,阿里巴巴提出了“新零售”的生態系統理念,旨在無縫聯通線上和線下渠道。生態系統具有以數據驅動的個性化服務、支持網絡以及規模效應,有助于零售生態系統在鎖定客戶的同時降低成本。

麥肯錫分析表明,到2026年,傳統食雜零售商將有2000-7000億美元收入流入其他業態和渠道——這將進一步拉低其銷售效率、加劇空間產能過剩(見圖2)。

新技術問世

新技術的沖擊是另一個與食雜行業密切相關的顛覆性趨勢。亞馬遜等線上企業的競爭優勢有一部分源自數字世界帶來的價格透明度。為了維持競爭力,哪怕成本上漲,線下零售商也只能保持低價。

此外,大多數食雜零售商的動作慢人一步,沒有像線上企業那樣迅速、廣泛地部署各種前沿技術,例如數字化解決方案、高級分析、人工智能、機器人和物聯網。以亞馬遜為例,該企業用高級分析技術在官網部署了功能強勁的產品推薦引擎;用10余萬臺機器人運輸貨箱、堆放托盤;同時還引入了各種使購物更加輕松便捷的創新技術,包括Echo、Dash等智能設備。這些努力讓許多傳統食雜零售商難以望其頸背。

實現盈利性增長的六項行動

不過,食雜零售商也不是滿盤皆輸。一些想法靈活、行動敏捷的零售商已經用事實證明,他們不僅可以抵御競爭對手的侵襲、保持市場份額,還能吸引新客戶,并將其變為回頭客。實現盈利性增長并非奢望——但零售商必須從以下六個方面果斷采取行動。

  1. 明確價值主張:便利、新穎、物超所值

面對虎視眈眈的競爭對手,食雜零售商必須建立獨特的服務體驗,以清晰的價值主張引起消費者的共鳴:

— 便利。便利首先意味著門店應坐落于交通便利之地,例如火車站或居民區,但這只是其中一層含義。零售商應努力提升每一個購物環節的便利性,同時維持遠高于普通便利店的質量標準。食雜店也可以為速食購物者準備一些“即拿即走”(grab-and-go)的商品,還有預制食品、冷凍食品、散裝水果和蔬菜,并且提供自助服務、快速結賬、送貨上門以及其它有特色的店內服務,例如干洗或寄存包裹。

— 新穎。食雜零售商也可以設計新穎獨特的購物體驗,以吸引消費者發現新產品,借此形成差異化優勢。一些食雜店鋪已經安裝了數字標簽,消費者得以更詳細地了解包括原產地、營養特性在內的產品信息。另一些零售商則嘗試打造一種“在食譜中徜徉漫步”的消費環境,它們會在店內展示成品飯菜或者現場烹飪,向消費者展示烹調配方和符合實際烹飪比例的食材與配料。食雜零售商也不妨考慮供應各類健康食品和保健食品,并且以地方特產、有機食品和本地品牌設計出獨具匠心的商品搭配。此外,延聘名廚開設寓教于樂的烹飪課也是提升購物體驗的好辦法。

— 物超所值。很顯然,大眾零售商和折扣店必然主打“性價比”,因此傳統食雜零售商將在價格上面臨激烈競爭。為了抓住機會,食雜零售商需要采用規模化的低成本運營模式,為此必須充分部署大數據和高級分析技術,與其他零售商聯合采購,并通過自動化技術或折扣店模式充分實現店鋪的“精益化”。對于傳統食雜零售商來說,可行性更高的競爭方式也許是:確保店內商品的性價比與競爭對手相差無多,并且高度關注便利性和新穎度,以此創造差異化優勢。

  1. 打造自己的生態系統——不做大,就出局

上文已經提到,食雜零售行業中正在浮現各類新興生態系統。為了讓自己保持競爭力,傳統零售商必須找準主場,全力打造數字化和高級分析技術的良好用例。這要求它們必須形成前瞻性觀點,預先思考消費者行為、市場格局和技術水平在五年或更久的時間內將如何變遷,例如:未來將面臨哪些可能的顛覆?增長領域和利潤池存在于何處?為此,零售商需要圍繞食品和非食品類貨種搭配、支付系統、客戶界面、服務方式、最后一公里配送等種種問題做出選擇。

而且,單打獨斗是行不通的。零售商必須齊心協力創建自己的生態系統,通過向合作伙伴借力或開展并購來填補能力差距——例如,與數字化、分析、技術或便利店領域的專業提供商聯手。零售商的目標是建立一個良性循環:首先利用數據和分析盡量貼近客戶,然后從客戶互動中收集更多數據,由此充分整合“人、貨、場”三要素,從根本上降低生態系統的總成本。

以最后一公里配送為例。對于線上食雜銷售而言,配送成本是拉低利潤率的第一大因素(見圖3),只有通過大力投資高級分析、自動化技術并遷移倉庫才能克服。如果食雜零售商在電子商務領域缺乏雄心,那么終將被市場淘汰出局。

“貨件密度”低是造成配送成本較高的主要原因,英國一名普通的送貨司機每小時配送量不足五單。有一種解決辦法是采用“循環取貨”模式——食雜零售商每周只在特定時間向社區配送貨品。荷蘭一家小型雜貨配送企業Picnic采用這種模式之后,成功將貨件密度提升到了每小時14單。

另一種解決方案是“集合配送”模式,這種模式需要食雜零售商與競爭對手等企業密切配合。舉例而言,一家零售企業或者第三方物流提供商可以承擔起多個零售商的配送任務。中國約有50家企業正在試用一款配送App,該App可動員成千上萬名個體司機為企業提供按需配送服務。App界面會顯示司機資料和用戶評分,并標明司機是否空閑、是否愿意協助卸貨。為了便于司機向社區送貨,該App還提供了詳細的行程規劃工具和導航路線圖。3早期試驗表明,這種方法可將零售商的配送成本削減30%。

降低配送成本的另一種方法是將貨場遷移到生活區附近。我們經過分析發現,如果一家大型零售商將麾下一半的配送中心遷至市中心附近(比如從距離市中心100公里處搬遷到10公里處),配送成本將降低約10%。

此外,零售商也不妨以無人機或全自動駕駛汽車完成一小部分配送服務,從而實現降低成本的目的。但這種解決方案本身所耗不菲,因此食雜零售商必須決定自己是否要涉足全渠道零售——要么全心投入,要么干脆不要涉足。

  1. 在供應鏈各環節充分發揮技術的威力

最成功的食雜零售商無不積極擁抱新技術,并將其視為推動整個價值鏈績效優化和成本削減的主要驅動力。事實上,技術使用率正是該行業領軍企業和落后企業的差異所在;及早部署先進技術的企業,其息稅前利潤(EBIT)比行動遲緩的競爭對手高2-5%。數字化解決方案、高級分析和人工智能技術均會對客戶互動、商業活動、店內與倉儲運營以及后臺運營產生深遠影響。

客戶互動

食雜零售行業的最近一次CEO調查顯示,93%的受訪者表示自己將個性化營銷視為第一要務。個性化營銷(不僅包括營銷信息和優惠信息,還包括產品推薦和其他內容)對收入的影響高達2%。但許多傳統食雜零售商不知如何優化其大眾促銷活動,只有Kroger和Loblaws等少數零售商推出了針對會員的個性化促銷。一些走在更前面的零售商致力于打造“隨時隨地”的個性化服務體驗,也即:在合適的時間和合適的地點,以合適的價格向客戶交付合適的產品。

商業活動

食雜零售商可借助高級分析技術來完善商品組合、優化定價和促銷決策。一些成熟的零售商已經創建了“超本地化”(hyperlocalized)商品組合,并設立了集中化的商品部門。零售商首先確定哪些商品是組合的核心,然后進行空間敏感性分析,以確定具體門店應當如何布置貨架。此外他們也會使用微分市場和自動比價技術(比價對象是全國范圍內的主要競爭對手)定義價格區間;每天監測、評估和調整促銷活動;并且積極提煉市場洞見,以獲得與供應商談判的籌碼。

店內與倉儲運營

未來的食雜零售店鋪將有一半的店內任務有望實現自動化。機器人技術現已得到長足發展,可以回答購物者的詢問、根據歷史購買記錄推薦商品、記錄庫存、跟蹤商品保質期、盤點貨架、揀選和包裝商品以供配送、清理溢出物,甚至制作三明治和沙拉。Kroger零售公司與倉儲自動化和端到端高級分析領域的領軍者Ocado建立了合作伙伴關系,雙方探索后發現,只需少量或零人工便有望實現從倉庫到客戶的“當日達”和“1小時送達”。零售商也正在測試無需排隊結賬的服務模式,先行者包括Amazon Go、荷蘭零售商阿霍爾德·德爾海茲(Ahold Delhaize)集團旗下的“tap to go”商店、中國的24小時無人連鎖便利品牌繽果盒子。由于結賬收銀一般需要占用30%的門店人力,而且結賬速度慢是食雜零售行業的一大痛點,如果能將這些人力用于其他復雜任務,顯然將為食雜零售商創造巨大收益。

后臺運營

其他行業(尤其是金融服務業)的成功經驗表明,后臺流程數字化(例如處理應付賬款或工資核算)可顯著提高生產力。通常情況下,數字化將提升大多數后臺流程的效率,并從整體上解放15%甚至更多的員工工時,這對食雜零售商而言又是一大機會。

  1. 重回午晚餐消費市場

曾幾何時,人人都去食雜店購買午晚餐。為了重回午晚餐市場,不少食雜零售商開始擴大現成飯菜和預制食品的種類,甚至邀請主廚駐店。

食雜零售商提供餐飲服務的模式不止一種,例如在超市附近開設全服務式(full-service)餐廳;在門店內開辟一個供應現成飯菜的區域,或者提供店內餐飲;開設一個既有餐廳也有零售貨架的“美食廣場”;引入以小眾食品為主的“店中店”概念(例如Waitrose超市在部分門店內開設的壽司專柜“Sushi Daily”)。此外,許多食雜店鋪已經認識到消費者對居家健康膳食的強烈需求,紛紛在這方面開動腦筋。中國的盒馬鮮生、7Fresh等食品零售品牌已經開始提供“30分鐘配送到家”的服務。

為了在餐飲服務領域取得成功,食雜零售商必須思考以下幾個問題,然后斟酌具體的實施手段:

— 應當采用哪種基礎模式(現場食用,稍后食用,亦或兩者兼有)?

— 占用哪些門店空間?

— 餐飲服務由誰來運營——內部員工還是第三方?

— 餐飲服務應承載什么品牌(門店品牌、現成的餐飲品牌,還是開發一個全新的品牌)?

— 是否需要提供送餐服務?如果需要,應如何實現最后一公里配送?

每個問題都與食雜零售商自身的優劣勢、目標客群以及當地的競爭格局密切相關,變量既多,答案自然也各不相同。在一些內陸城市,火爆的餐飲服務品牌的門店密度甚至比食雜零售巨頭還要高。

  1. 重新審視麾下房產

食雜零售商必須擺脫舊觀念,創造性地利用麾下的房產。的確,關閉門店是一種選擇,但這只是下策。首先,食雜零售商必須提前考慮線上業務的未來需求;比如重新分配部分門店空間,以滿足線上訂單或其他服務需求。

解決門店產能過剩問題的方法不止一種(見圖4)。零售商可以重振門店的核心品類、更改某些門店空間的功能、向其他商家出租門店、調整空間、關店退出,也可以翻修門店、重新開發為混合用途房產,例如納入住宅功能——這種方案特別適合住房短缺的地區。

眼光最長遠的那些零售商已經認識到籌集資金、減少負債的必要性,它們開始與房地產開發商和土地所有者合作,因為后者掌握著必要的資金、能力以及與地方當局的關系。這種合作可幫助零售商避免孤立評估各個門店,從而找出解決麾下所有門店問題的整體方案。

  1. 以十倍速開展創新

創新的速度至關重要,這意味著食雜零售商必須放棄遲緩的傳統方法,轉而采用基于“概念沖刺”的敏捷方法來推行新舉措。概念沖刺具有快速決策、關注實際成果、持續進行客戶驗證、多學科團隊同地辦公、快速迭代、注重內部能力建設的優點,這一方法可將舉措實施周期從4-6個月縮減到4周。

圖5顯示了零售商如何利用概念沖刺方法在組織內部加速推行高優先級舉措。業內領先的零售商就是以這種方法引入新的店內數字化解決方案、優化倉儲分揀算法、開發新產品。

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只有通過果斷的決策和大刀闊斧的行動,傳統食雜零售行業才能重獲盈利性增長。已經蠶食掉午晚餐市場的競爭對手絲毫沒有放松,他們仰仗技術之力改善運營,不斷從傳統食雜店鋪手中搶奪客戶。現在已到了傳統食雜零售商不得不反擊的關頭——他們不妨在反競爭和反壟斷法容許的尺度內彼此聯手,重獲規模優勢,借此在瞬息萬變、競爭激烈的食品零售市場當中展開有效競爭。

1 該情景分析基于2011-2016年觀察到的市場情況和市場份額增長率而得出
2 該估算數據考慮到了零售商為滿足消費者對店內服務不斷增長的期待而額外付出的人工成本,并假設該成本無法轉嫁給消費者。
3 卜覽、李元鵬和邵岷,《中國電商產業的“優步” 》,《麥肯錫季刊》,2017年1月,McKinsey.com。

Dymfke Kuijpers為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司;

Virginia Simmons為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐芝加哥分公司;

Jasper van Wamelen為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐新澤西分公司。

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新模型,新風險:如何有效管理機器學習與人工智能 http://www.vizpe.club/%e6%96%b0%e6%a8%a1%e5%9e%8b%ef%bc%8c%e6%96%b0%e9%a3%8e%e9%99%a9%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%9c%89%e6%95%88%e7%ae%a1%e7%90%86%e6%9c%ba%e5%99%a8%e5%ad%a6%e4%b9%a0%e4%b8%8e%e4%ba%ba%e5%b7%a5%e6%99%ba/ Wed, 05 Jun 2019 07:15:55 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12207 現今機器學習模型愈發復雜,新風險叢生。合理調整傳統風險管理模式下的驗證框架,可更好地管理模型,降低風險。

作者:Bernhard BabelKevin BuehlerAdam PivonkaBryan Richardson Derek Waldron

利用海量數據所構建的模型,機器學習和人工智能將優化商業決策,提供定制服務,改進風險管理。兩者帶來的優勢也注定會為銀行業帶來翻天覆地的變化。麥肯錫全球研究院的數據顯示,這些技術的應用有望為銀行業創造超過2500億美元的價值。

但是,機器學習模型的應用也放大了某些傳統模式下的風險。目前,大多數銀行在對模型風險進行評估和管理時,采用的都是傳統風險管理模式下相對成熟的模型驗證框架。這些傳統做法雖然能夠滿足監管合規要求,但仍不足以有效管理與機器學習模型相關的新型風險。

考慮到其管理難度,多數銀行都在謹慎前行。比如,它們會試探性地將機器學習模型應用于數字營銷等低風險業務中,以測試銀行可能會面臨的財務、聲譽和監管風險。銀行害怕自身會不知不覺地觸犯反歧視法,從而招致巨額罰款。出于這一擔憂,一家銀行明令禁止其人力資源部門使用基于機器學習的簡歷篩選器。鑒于上述情況,如果銀行想最大程度地從機器學習模式中受益,更好的、可能也是唯一可持續的辦法,就是加強模型風險管理。

目前,監管機構尚未發布任何具體章程,來引導企業如何管理機器學習和人工智能相關模型。在美國,監管機構規定,銀行必須負責管理機器學習模型帶來的所有風險。與此同時,他們也指出,諸如美聯儲此前頒布的”模型風險管理指南”(Guidance on Model Risk Management)(SR11-7)等現有監管準則的內容已足夠寬泛,可作指導手冊而用。

可喜的是,許多銀行并不需要通過建立全新的模型驗證框架,來應對機器學習模型的風險。它們大可對現有模型管理的驗證框架進行一系列補充,以達到同樣目的和效果。例如,它們可將新模型納入模型清單中,并確定相應的風險偏好、風險層級、風險角色、管理職責,以及模型生命周期管理中相關的模型驗證技術。

新風險、新選擇、新實踐

近年來,新興機器學習模型產生的負面新聞并不少見。2016年,算法的逆向反饋機制直接導致英鎊“閃崩”6%。此外,一輛基于機器學習技術而研發的自動駕駛汽車,也未能正確識別并避讓一名推著自行車過馬路的行人。

無論機器學習模型被應用于何種行業或應用,這些風險發生的原因,與所有機器學習模型中風險被放大的原因其實都相同:即模型復雜性的大幅增加。機器學習模型通常基于大規模的非結構化數據集(如自然語言、圖像和語音信息等),并使用新的軟件包和特定的計算基礎架構進行構建。這些算法比傳統的統計方法要復雜得多,往往需要在測試訓練環節開始前,就做好設計決定。

然而,模型本身的復雜并不意味著我們也要采取過度復雜的應對方式。如下圖所示,只要理解得當,銀行現有的傳統模型驗證框架,完全能夠有效管理與機器學習模型相關的風險。

從上圖中,我們可以清楚地看到,麥肯錫Risk Dynamics模型風險驗證和管理團隊,對模型驗證框架和實踐方法作出了調整。這一框架覆蓋了SR11-7的監管要求,曾被用于驗證銀行業數千個傳統模型。它的審驗范圍涵蓋8大風險管理層面,共計25個風險要素。針對機器學習和人工智能技術相關模型,模型風險驗證和管理團隊修改了12個已有要素,增補了6個新要素,讓銀行能夠借助新模型來有效識別和管理與機器學習相關的風險。

六大新要素

這六大新要素(可解釋性、偏差、特征工程、超參數、生產就緒和動態模型校準)代表了對傳統驗證框架最根本的增改。

可解釋性(Interpretability)

受模型架構的牽制,機器學習生成的結果有時會難以理解或作詮釋。因而,機器學習又常被稱為“黑匣子”。例如,為了幫助業務經理交叉銷售,某銀行花費數月開發了一個基于機器學習的產品推薦引擎。然而,由于業務經理無法理解模型為何會做此推薦,便決定無視這些建議,甚至對模型采取置之不理的態度。這種忽視會直接帶來人力資源的浪費,甚至可能還會錯失商業機會。不過,如果一味地聽從模型并采取行動,而不深究其背后的原因,可能也會帶來嚴重的后果。

對銀行而言,決定機器學習模型的可解釋性應到達何種程度,是銀行應根據其自身風險偏好而作出的一個政策規定。銀行可以規定所有機器學習模型的可解釋性都必須保持在統一的高標準,也可以選擇根據模型風險的不同而進行具體區分。以美國為例,決定是否批準借貸申請的模型受美國公平信貸法管轄,因此,當模型做出拒絕的決定時,必須提供明確的原因代碼。有些時候,銀行可能會認為,機器學習模型做出的某些決策不會對銀行帶來太多風險——如在特定客戶的移動應用上投放產品廣告。在這種情況下,了解模型做此決定的原因就沒那么重要了。

驗證人員還需確保模型符合所選策略。幸運的是,盡管機器學習模型一直有“黑匣子”的別稱,但近年來,我們確實在其結果的可詮釋性方面取得了重大進展。基于模型類別,我們可從一系列方法中做選擇:

  • 線性且單調模型(如線性回歸模型):線性回歸系數有助于揭示模型結果對輸入的依賴程度。
  • 非線性但單調模型(如有單調性約束的梯度提升模型):通過限制模型輸入(自變量)和函數值(因變量)具有全域上升或下降的關系,從而簡化輸入對預測的貢獻。
  • 非線性非單調(如非約束的深度學習模型):可采用LIME(Local Interpretable Model-Agnostic Explanations)或Shapley值,以確保局部可解釋性。

偏差(Bias)

一般來說,模型主要會受到四種偏差的影響:樣本偏差、測量偏差、算法偏差,以及對特定人群偏見的偏差。在機器學習模型中,后兩種類型(即算法和偏見)的偏差可能會被放大。

具體來看,隨機森林算法傾向于采用價值更為明確的輸入值,但這樣會增加決策欠佳的風險。例如,某銀行開發了一個隨機森林模型,以期識別潛在的洗錢活動。他們發現,該模型傾向于采用具有大量分類值的字段(如職業)。但事實上,某些分類值較少的字段(如國家)則能更好地預測洗錢的風險。

為解決算法偏差,我們應更新模型驗證過程,以確保在任何給定情況下,都能選擇出合適的算法。當然,有時候也存在一些技術解決方案,比如隨機森林模型的特征選擇。如果沒有技術解決方案,便可換種思路,比如建立“挑戰者”模型,即用其他算法來對標該算法的表現。

想要解決針對特定人群的偏見偏差,銀行必須首先確定,公平的評判標準是什么。以下四個評判標準最廣為人知,但具體的使用情況還要視模型的選擇而定:

  • 人群無關性:機器學習做出的決策基于一系列有限的特征集,但這些特征與受保護的人群——即受法律或政策保護的人群——相關度極低。
  • 人群均等: 所有受保護人群的特征值按比相等。
  • 機會均等: 所有受保護人群的真陽性率相等。
  • 幾率相等: 所有受保護人群的真陽性率和假陽性率相等。

模型驗證者需要確認開發者已經采取了必要的措施來保證公平。在模型開發的各個階段,驗證者可對這些模型進行公平性測試,在必要的情況下,會對從模型設計到模型性能監控的各個階段進行修正。

特征工程(Feature engineering)

相較于傳統模型,機器學習模型的特征工程更為復雜。原因有以下幾點:第一,機器學習模型可以容納海量的信息。第二,機器學習模型基于非結構化的數據源(如自然語言),而這些非結構化數據通常在數據集訓練前就需要特征預處理。第三,現在已有越來越多的商業機器學習包都在提供所謂的自動機器學習(AutoML),自動機器學習可以生成大量的復雜特征來測試多種數據轉換。使用這些特征產生的模型可能會非常復雜,從而導致過度擬合。比如說,某機構使用了一個商業自動機器學習(AutoML)平臺搭建模型,結果發現,一款產品應用程序中的特定字母序列會被視作欺詐行為。這是算法為了實現模型樣本外性能最優,而得到的錯誤結論。

在特征工程中,銀行也需要制定相應的政策來降低風險。比如,銀行必須明確,為實現每一個特征的概念完備性需要多少支持。當然,隨著模型應用場景的不同,政策的設定也會有差別。比如說,如果是一個受到嚴格監管的信用決策模型,銀行可能就需要仔細評估模型中的所有特征。而對于風險較低的新型模型,銀行也許僅僅審視一下特征工程的處理流程(如數據轉換和特征排除)就可。

接下來,模型驗證者應確保,特征及特征工程過程與相應的風險政策互相吻合。在針對某個特征進行測試時,模型驗證者通常會考慮三點:模型輸入的正確轉換、特征選擇的標準,和特征對應的商業邏輯。例如,銀行可能會認為,與客戶使用自動取款機的頻率(ATM usage)相比,將客戶的債務收入比(debt-to-income ratio)納入信貸模型建模的特征會更為理想。這一決定從商業角度來看十分合理,因為客戶使用ATM機本來就是銀行所倡導的,不應為此而受到政策上的懲罰。

超參數(Hyperparameters)

在訓練過程開始前,機器學習模型的許多參數都應得到明確的定義,如隨機森林模型中樹的深度,或深層神經網絡中的層數等。換句話說,它們的值并不是從可用數據中派生的。從經驗來看,那些用于解決其他問題的參數,甚至是用于反復試驗的參數,都是常見的替代品。在統計建模中,有關這類參數(稱為超參數)的決策,通常都要比類似的決策更為復雜。令人不足為奇的是,模型本身的性能及穩定性,也會視所選超參數而改變。例如,銀行越來越多地在使用二進制分類器,如結合支持向量機和自然語言處理,以識別客戶投訴中潛在的行為準則風險。選定的內核函數不同,這些模型的性能和泛化能力可能也會十分不同。

模型驗證者應當確保,所選的超參數越正確越好。與定性型輸入不同,在某些定量性的輸入上,可以使用特定的搜索算法來確定參數空間的最優范圍。在其他情況下,選擇超參數的最佳方法,是將專家判斷與可以獲知的最新行業實踐相結合。

生產就緒(Production Readiness)

不同于規則驅動型的傳統模型,機器學習模型由算法驅動,因此需要的計算過程也更多。在模型開發過程中,對計算的要求通常會被忽視。現實情況是,模型開發人員在構建完復雜的預測模型后,卻往往發現銀行現有生產系統無法給予支持。例如,某家美國銀行投入了大量資源,建立起一個基于深度學習的模型來預測欺詐交易,結果卻發現,它根本無法達到系統運行所需的標準。

在傳統模型驗證框架中,與模型實施相關的系列風險都得到了有效的評估和審核。但對機器學習模型而言,相關風險評估的范圍還需進一步擴大,比如預估模型將會擁有的數據流量、評估生產系統的體系架構(如用于深度學習的圖形處理單元),以及估算相應的運行時間。

動態模型校準(Dynamics model calibration)

有別于傳統的定期手動審閱及更新模式,機器學習模型可以通過強化學習算法,或貝葉斯模型來動態修改其參數,以反映數據中隱含的新態勢。值得注意的是,如果監督不夠,隨著時間的推移,過度強調數據的短期態勢可能會損害模型的性能。

因此,銀行需要明確動態重校準的觸發規則。比如,它們可能會認為,只要監督得當,類似于算法交易的部分應用可以進行動態重校準。但對其他應用,如信用決策而言,則需有明確的證據表明,動態重校準確確實實要優于靜態模型,這樣才可采取相應的操作。

明確了相應的規則后,模型驗證者便可根據模型的預期用途,來評估是否需要采用動態重校準,并制定相應的監測和控制手段來識別和減輕潛在風險。比如,預先設定好反映模型運行發生重大變化的指標(如樣本外性能評價指標)閾值,和其他預定義值(如風險敞口上限值),這樣才能判斷是否需要人工評估的干預。

針對機器學習和人工智能技術的普及,銀行業需要逐步開展和完善相應的風險管理工作。銀行要做的第一步,就是確保所有現存的機器學習模型都已被納入模型清單中。以一家銀行為例,其模型風險管理部門一直認為,該銀行并沒有使用機器學習模型。直到最近他們才發現,其新成立的創新部一直在忙于開發用于反欺詐和網絡安全的機器學習模型。

為了有效管理機器學習模型的風險,銀行可以考慮擴展現有的傳統模型驗證策略。考慮到模型性能的監測和優化需要長時間的積累,銀行可以先對部分特定的機器學習模型進行管理,積累更多經驗后,再在未來逐步將這些驗證策略推廣至各類機器學習模型。若能有效發揮機器學習的技術威力,銀行可顯著降低風險。

亞洲實踐

隨著機器學習的推廣,亞洲金融機構也會日益將其視作一種流行的技術手段,廣泛用于商業決策和風險管理等領域。這種局面出現后,如何有效控制相應的模型風險,也會成為各大金融機構的焦點所在。

近期,東南亞某商業銀行就在遵從上述模型驗證框架,從初始診斷開始,逐漸建立起整體模型風險任務、模型風險政策和治理框架,以明確模型生命周期中的各個角色與職責。他們還建立了中央模型庫存,以便管理所有使用的模型。除去使用模型分層法,在每個模型層分別建立起相應的驗證標準外,他們還將模型風險引入了高管KPI,并建立起了一套模型風險實時報告體系。針對復雜度更高的機器學習模型,這家商業銀行建立了相應的驗證標準,有效且高效地進行了模型驗證工作。

作者

Kevin Buehler是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;

Adam Pivonka是麥肯錫Risk Dynamics全球副董事合伙人,常駐紐約分公司;

Bryan Richardson是麥肯錫資深知識專家,常駐溫哥華分公司;

Derek Waldron是麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司;

Bernhard Babel是麥肯錫自身外部顧問。

 

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車企數字化轉型的“迷途”和“指南” http://www.vizpe.club/%e8%bd%a6%e4%bc%81%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e7%9a%84%e8%bf%b7%e9%80%94%e5%92%8c%e6%8c%87%e5%8d%97/ Fri, 31 May 2019 06:51:38 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12201 王平、彭波、沈愷

全球汽車行業面對著百年一遇的“新四化”變革,中國汽車行業面對著三十年一遇的市場重構。以數字化轉型應對時代變革正在成為企業領導者的共識和行動計劃,車企高管也不例外。然而,我們觀察到,車企高管對于數字化到底是什么,能實現什么價值,又該怎樣推進普遍存在著認知誤區。在此,我們將分享一些我們的觀察和觀點,希望對行業高管有所啟示。

誤區一:數字化是基礎工作,和“新四化”無關

第一個誤區是未能正確理解“新四化”與數字化的關系。“新四化”是指電動化、網聯化、智能化和共享化,代表著汽車產業未來發展趨勢。數字化是是通往“新四化”的必由之路,領先的數字化能力可以護航車企駛入“新四化”新賽道。如果說前者是仰望星空,后者就是腳踏實地。沒有數字化,“新四化”只能是空中樓閣。

以電動化為例。電動汽車進一步推動了汽車產品的數字化,電力驅動相比于內燃機動力更易于實現數字化控制,而BMS系統對動力電池的數字化管理可以實現更高的能源效率。再如網聯化。以前,大家說車企不重視客戶,實際上是“非不愿也,實不能也”。通過車聯網,車企終于可以觸達客戶,并走通B2C商業模式,開創性提升客戶體驗。

因此,數字化是 “新四化“的助推器。

誤區二:數字化是投資未來,和短期業績無關

車企高管第二個典型誤區是,把數字化視為長期投資,認為它無益于短期業績提升。

實現“新四化”以及產品和商業模式創新屬于中長期目標,而由于車市下行導致的增長壓力和利潤壓力則是車企CEO們的心頭大石(參見拙作《直面至暗時期:麥肯錫給車企高層的八大建議》)。車企高管頭疼的是,一方面不得不做出巨大投入,另一方面又要擔心投資回報和未來岌岌可危的利潤水平。

2018年成為中國汽車市場告別高增長,進入淘汰賽的拐點。2019年前四個月,銷量再次下滑。“前幾年中國車市好,我們可以雙手松開方向盤,在車市的高速公路上自動快速前行,現在必須要雙手駕駛全神貫注緊盯前路了”,某德國汽車企業高管的描述非常生動。

我們服務全球和國內車企的經驗表明,數字化可幫助重構核心業務流程,取得顯著的短期經濟效益。數字化結合物聯網和自動化技術可大幅提升收入,縮短產品開發周期10%-20%,提高勞動生產效率20-30%,減少庫存30%。除了正常的年度成本節降,還可再行節約材料成本15%-20%。另外,70%以上的后臺工作可實現自動化。平均來說,數字化能為車企提升8—13個百分點的EBIT(即息稅前利潤)。

在此,我們以兩家服務過的車企為例。

實例一: 某國際領先車企利用數字化診斷與模型,優化旗艦車研發設計流程,將產品開發時間縮短15%,研發成本降低11%。

為了縮短開發車型的市場投放時間和降低成本,某國際領先車企利用Nerve對所有可能造成延誤的相關數據進行采集、整合和評估,首次對30個不同來源長達五年的數據進行了分析和整合。識別出新產品開發環節中的多維度改善機會,重點調整設計修改與工程技術之間的互動流程,并運用線性回歸方法建立數字化模型,嵌入研發設計的環節中,定時檢測與改善。

實例二: 某領先合資車企運用數字化優化經銷商激勵方案,節約4%(近十億元)的投入。

車企向來對經銷商激勵不吝投入,尤其當市場下滑時,CEO們一方面很難拒絕銷售團隊加碼經銷商激勵的要求,另一方面由于缺乏衡量實效的指標,激勵方案不能很好地制定和實施。麥肯錫協助客戶借由數字化工具,打通并進行跨部門數據分析,建立可視化報表管理系統,制定更高效的激勵方案、折扣及返點政策以持續提升投入效率。在過去的案例中,由數據化所帶來的經銷商激勵優化,為車企節約了3%-5%的經銷商激勵支出。

誤區三,數字化是IT部門的事,和業務部門無關

車企高管們第三個普遍性誤區是把數字化轉型視作IT部門單打獨斗的事,業務部門游離在外。

數字化不只是收集分析消費者數據,不只是開展在線業務,也不只是幫助管理層看到更多實時數據。數字化推動的是效率提升和成本降低,業務模式和產品創新,以及消費者體驗提升。因此,數字化工作原點是業務轉型提升發展,而不是信息系統的更新完善。我們觀察到,車企高管常常從IT技術出發,而不是從公司業務發展需要出發思考數字化轉型,造成舍本逐末,迷失方向。數字化轉型是CEO和業務部門的事,如果簡單地把數字化轉型任務下達給IT部門,必是死路一條。只有業務部門積極主動,才能真正推動數字化轉型。

基于麥肯錫長期協助企業制定和實施數字化轉型經驗,我們在此提出三條實操指南,可以幫助車企高管走出認知誤區,成功實施數字化轉型。

轉型指南一,以數字化轉型帶動業務轉型

成功的數字化轉型,必須要有明確愿景,并制定符合公司實際情況的實施路徑圖。轉型范圍大,可做的事也很多,如何優先排序從而讓價值回報最大,這是CEO和業務團隊首先需要回答的問題。我們建議利用矩陣式優先排序,從獲取回報成效大小和實施難易度這兩個方面來考量。

成功的數字化轉型,必須要結合由上至下的推動和自下而上的創新。數字化轉型一定是CEO和高管親自推動的“一把手工程”,同時又要大力鼓勵一線的創新。很多車企年輕人占了主力,他們習慣了數字化,必然對業務和流程的數字化更有發言權,創新活力也更足。

成功的數字化轉型,必須要持之以恒而非一蹴而就。一兩個“銀色子彈”應用案例不可能實現顛覆性改進,往往需要上百個業務應用案例逐步積累達成。每個應用案例都要有具體的業務目標來支撐,比如縮短新產品上市時間、降低采購成本、提高營銷效率等等。

轉型指南二,數字化轉型不能忽視組織轉型

我們的經驗表明,成立CDO轉型辦公室、打造敏捷文化和新工作方式、吸引并培養數字化人才,數字化轉型才有希望取得成功。

成立CDO轉型辦公室:CDO應直接向CEO或者執管會匯報。CDO和CDO辦公室扮演著幾個重要職能,1,與CEO一起明確數字化業務轉型工作重點;2,在全公司范圍內對數字化轉型業務重點進行排序,并形成轉型路線圖; 3,為各項轉型業務匹配相應的人力和財力資源支持,確保轉型路線圖實施不走樣。找到合適的CDO非常困難。有些車企一時難以找到人選,采用了雙首長制,此舉可結合外部招聘的CDO具備的專業能力和內部提拔的CDO所具備的組織影響力。

打造敏捷文化和新工作方式:傳統車企的文化以穩定、保守、忠于流程為特點,數字化轉型最難的是向敏捷組織轉變,以及打造高管的敏捷領導力。敏捷文化是指以價值和用戶需求為驅動,以相對自主的、跨職能的團隊為核心,在高度協作的環境下,通過不斷反饋來自我調整與完善,達到以最快的速度交付高質量、符合用戶需求、真正創造商業價值的產品。

吸引和培養數字化人才:數字化轉型需要各個職能部門的通力協作,還要具備前沿的數字化開發能力。數字化人才應包括產品經理、敏捷教練、構架師、數據翻譯官、客戶體驗設計師、產品前端設計師、數據工程師、數據科學家、前后端開發人員、IT等專業技術人員。這些新的“軟件”人才和原有的“硬件”人才風格迥異,但卻需要通力合作。一方面,對原有“硬件”人才升級能力(reskilling), 另一方面,吸引招收并創造條件留住“軟件”人才。企業應從辦公場所、激勵機制、管理方法等各方面入手,創造對數字化人才有利的環境。

轉型指南三,數字化轉型離不開技術轉型

一個現代化的技術架構將大幅加快科技用例開發的能力和速度,從而保持與業務一致的步調,快速推進數字化轉型。打造前沿技術架構應考慮幾個方面:數據根基、云計算、微服務架構以及DevOps (開發運維一體化)。建立現代化數據管理平臺是技術轉型成功的根基。云計算提供基礎硬件設施及計算資源的靈活擴充,微服務架構通過解耦大型應用大大加快應用開發上線速度并降低維護復雜度,而DevOps(開發運維一體化)可以實現數字化應用運維和上線流程的自動化,縮短迭代周期。此外,企業還需要創建并維護主題明確的技術生態合作伙伴生態圈,重構與主機廠供應商的關系。做到內部轉型與外部生態打造相結合,方能持續推進技術轉型。

總之,數字化轉型是打造新一輪車企競爭力的核心利器,也是關系到未來生死存亡的重要因素。

 

王平為麥肯錫全球董事合伙人,中國區汽車與先進制造業咨詢業務領導人,常駐香港分公司;
彭波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
沈愷為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司。

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三招打造供應鏈金融贏家 http://www.vizpe.club/%e4%b8%89%e6%8b%9b%e6%89%93%e9%80%a0%e4%be%9b%e5%ba%94%e9%93%be%e9%87%91%e8%9e%8d%e8%b5%a2%e5%ae%b6/ Thu, 30 May 2019 07:09:24 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12195 容覺生、徐崇延、陳鴻銘

創新型供應鏈金融不僅對長期處于融資難的需求方——中小微企業至關重要,而且對公司金融服務供應方的意義顯著:商業銀行可憑借升級交易銀行業務來實現對公業務轉型;核心廠商可借力拓展盈利點并穩固產業同盟體系;金融科技公司可以此打造創新業務模式。

然而,供應鏈金融一直處于“雷聲大,雨點小”的狀態,表現在:產業生態與金融生態分離導致風控能力不足,產品缺乏行業解決方案導致客戶體驗不佳,金融數字化科技應用滯后導致業務難以規模化增長。我們認為,有志于深度拓展供應鏈金融的機構應當在場景共享化、體驗客制化、決策數字化這三大領域構建核心能力,擺脫增長困境,從而領跑中國供應鏈金融業務。

一、營造“產業生態+金融生態”的共享化場景

在拓展供應鏈金融業務上,眾多核心廠商往往閉門造車研發金融技術,諸多金融機構則在缺乏與產業深度合作的狀況下一廂情愿發展產業金融。如此各自為政,往往造成資源掌控能力比較薄弱,風控管理模式較為初級,使得業務拓展乏力、風險居高不下。為了打造高階供應鏈金融業務,企業應采取產業生態與金融生態整合的共享模式,使資源掌控從弱勢向強勢演變,風控管理從單維度向多維度升級。

比如,物流巨頭UPS整合美國第一國際銀行,獲得“產業+金融”共享優勢。對于UPS而言,依托第一國際銀行,既能建立專有資金渠道優勢——通過整合銀行渠道獲取足夠多的低成本資金,也能取得多元金融牌照優勢——為客戶提供各種金融與保險服務:存貨融資、應收款融資、預付賬款融資、企業信用貸、信用保險等。對于第一國際銀行而言,通過與UPS深度整合建立獨有的風控模式。借助UPS供應鏈體系,實現“貨物在手上”——抵押物(存貨)始終掌控在供應鏈條內;憑借UPS全球貨物跟蹤系統和客戶CRM系統,實現“信息在手上”——物流動態信息,從工廠、海關到倉庫,一切盡在掌握,即使借款人出現了問題,UPS的反應速度也要比會計師甚至海關機構等快得多;結合第一國際銀行自身的金融網絡優勢,實現“資金在手上”——通過銀行賬戶系統動態監控客戶資金出入賬狀態。整合后的UPS Capital真正實現了資金、貨物、信息的“三流合一”,通過跨行業和跨流程建立立體型風控模型。

我們建議,可以通過戰略合作、股權合作、產業并購等多種方式建立“產業生態+金融生態”復合型生態體系,強勢整合跨產業資源,建立高階金融風控模式,為制勝產業金融奠定基石。

二、打造產品行業化與體驗客制化的金融解決方案

隨著產業集群向縱深發展,“一刀切”的風控模式、簡單粗放的標準化金融產品難以滿足產業客戶的差異化訴求。同時,隨著國內金融機構競爭加劇,以賣方市場模式自居、傾向于保護自身利益的金融服務流程也難以滿足客戶對服務體驗的高要求。金融機構應當以服務客戶為立足點,設計彈性風控模式和行業化的組合產品,提供高度客制化的金融服務體驗。

部分領先銀行在產品行業化與體驗客制化方面有了成功。比如某外資銀行先用行業化的供應鏈金融產品切入以可口可樂、蘋果和三星等核心生產商的產業集群,解決上游供應商體系的融資問題,助力整個供應鏈體系的交易與物流的高速運轉。然后,當核心生產商出現交易結算難題時,其客戶與產品經理團隊順勢設計了專業化的現金管理解決方案。最后,銀行業務的延伸,再反過來為前期切入的融資業務提供更強大的數據化監管基礎。這家外資銀行沒有停留在產品的層面,而是打造了一套定制化捆綁式產品解決方案。

行業化解決思路創造了未來“順藤摸瓜”深挖供應鏈金融上下游的機會。尤其對商業銀行而言,供應鏈金融是與客戶深度捆綁的黏度強、觸點多、利潤高的業務,從產業融資服務切入,積累大量數據,還為滲透產業帶來更多機會,比如多銀行賬戶管理系統和集團資金池產品等現金管理業務、公司發債與企業并購等投資銀行業務。供應鏈金融業務通常在國際大銀行收入中占到15-20%。一攬子服務規劃與一站式解決方案能有效改善企業客戶體驗,提升金融機構與客戶間的黏度,增強對融資業務的風控力度。這也是經濟新常態下國內公司銀行業務轉型的核心所在。

三、建立金融業務決策數字化平臺

相較重公司實力、重資產抵押的傳統金融,一般供應鏈金融的靈活度已有很大提升。但它仍須依托線下交易背景,依靠存貨和應收賬款等擔保策略,還是強線下風控模式的金融業務。隨著零售、物流等行業從線下轉移到線上,供應鏈金融也開始從線下轉至線上。產業的高度信息化整合能力賦予了新型供應鏈金融業務堅實的數字化基礎。通過滲透大商業生態的大數據平臺,金融機構有條件全方位動態采集產業信息、核心企業信息、上下游企業信息等。任何信息的變動都能快速觸發金融業務決策系統的貸前、貸中和貸后行為。同時,精準多維的數據得以讓抵押擔保等強線下風控策略減少甚至無關緊要,讓供應鏈金融業務變得便捷化和輕量化。

比如,美國Fintech公司Kabbage聚焦電商產業客群,發展在線供應鏈金融業務,中小電商客戶可在10分鐘內獲取高達25萬美元的貸款,做到了“打造一款卓越的產品,建立一個高效的流程,幫助一群饑餓的受眾”。而其依托的正是集成化的金融數字化決策系統。首先,集成Amazon、eBay等電商平臺的交易信息——店鋪信息(商品瀏覽數、商品價格、用戶評價等)和經營情況(商品銷售量、庫存量、營業收入等);其次,集成Facebook、Twitter等社交平臺的社交信息——客戶的粉絲數和點贊數等變化,或是轉發推文和邀請使用 Kabbage 等動態;再次,集成Quick books等記賬軟件公司的記賬信息——客戶的財務報表信息;然后,集成UPS等物流企業的物流信息——客戶的倉儲、運輸和配送數據。通過與多方平臺開放式合作,應用多維度數據建模,最后形成其獨特的信用評分報告 “Kabbage Score Card”,讓客戶享受精準高效的貸款決策旅程,以及量身定制的產品價格和期限。

金融數據決策系統如同自動駕駛汽車儀表盤,通過對客戶狀態的全方位信息滲透,在金融產品全生命周期內自動觸發各個關鍵節點(如授信、出賬、催收等)標準預設管理動作,也可以自動識別客戶的重大數據異動,觸發預警系統的干預程序(如暫停貸款出賬,啟動庫存核查等措施)。

我們建議,供應鏈金融機構應在場景共享化、體驗客制化和決策數字化這三個領域深入探索并建立相應能力,這既能切實解決中小微企業融資難,還能于經濟迷霧中撥云見日,占領行業制高點,成為最后贏家。

 

容覺生為麥肯錫全球董事合伙人,香港分公司總經理;

徐崇延為麥肯錫外部顧問;

陳鴻銘為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司。

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大魚還是蝦米:中國鋼鐵企業如何打好并購牌 http://www.vizpe.club/%e5%a4%a7%e9%b1%bc%e8%bf%98%e6%98%af%e8%99%be%e7%b1%b3%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%92%a2%e9%93%81%e4%bc%81%e4%b8%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e6%89%93%e5%a5%bd%e5%b9%b6%e8%b4%ad%e7%89%8c/ Wed, 29 May 2019 05:51:19 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12187 孫俊信,陳 ???晨,嚴晟涵,洪? ??晟

并購整合在過去十幾年對鋼鐵行業的增長貢獻超過30%。

增長是企業的永恒追求。從近三四十年來的全球企業發展歷程來看,持續增長不衰的企業堪稱鳳毛麟角。1983-2013年,始終上榜標普500指數的企業有388家,只有不到10%的企業保持了高于GDP平均增速的增長。面對增長瓶頸,除了順行業發展浪潮而為,積極開展并購整合也是一大增長動力。以鋼鐵行業所屬的基礎材料行業來說,并購整合在過去十幾年對增長的貢獻超過1/3。近年來全球鋼鐵行業開啟了新一輪并購潮,亞洲交易額占到全球的40%。?

風起云涌:中國鋼鐵行業并購重組正當時

對于中國鋼鐵企業來說,隨著國內粗鋼需求逐漸見頂,過去二十年 “野蠻生長”的局面已經一去不復返,產能淘汰和置換成為發展主旋律。只有通過資源整合實現高質量發展,中國鋼鐵行業才能在技術和效益方面趕上歐洲的鋼鐵強國和日本。在當前經濟全球化有所逆轉、國際挑戰日趨嚴峻的大環境下,中國鋼鐵行業必須依靠結構調整、轉型升級與高質量發展來提升整體實力,而通過行業整合達成資源優化配置正是實現這一目標的根本前提。

迄今為止,中國鋼鐵行業的整合進展相對緩慢。2017年,全國前十家龍頭企業集中度僅為37%,且各省差異較大。遼寧省的鞍鋼和本鋼集中度高達65%,山東省的山鋼和日鋼的集中度也接近50%;相比之下,河北和山西排名前兩位的鋼鐵企業集中度只有20%左右。雖然整合路上障礙重重,但我們相信,中國鋼鐵行業將很快走出群雄并起、低效競爭的狀態。從“寶武整合”以及近期德龍、建龍等民企的收購行為來判斷,未來中國極有可能出現若干家安塞樂米塔爾(Arcelor Mittal)量級的鋼鐵巨頭。如今,國內并購整合大潮方興未艾,企業有必要認真思考如何搶占先機。

知易行難,中國鋼鐵企業必須克服十大挑戰

從結果來看,中國企業在并購交易的實施和整合管理上與歐美企業存在較大差距——交易后三年內獲得正的凈回報(即投資回報超過股東資本成本)的企業約為30%, 遠低于歐美企業的比例(75%)。歸根到底,國內企業對并購價值創造存在諸多誤區(見圖1)。實際上,價值創造貫穿于并購的前中后各個階段,每個階段都有需要注意的問題:

  • 并購前
    • 許多企業追求“機會主義”式并購,以擴大規模或“抄底”為主要目標,而忽視自身的戰略定位以及潛在并購對象的戰略匹配和協同價值。
    • 想要不間斷地逐年開展并購,企業必須全面了解并購資金的來源。國內鋼企有時缺乏對整體資金的壓力測試和優化安排,在快速擴張中造成巨大的資金壓力。
    • 優質的并購目標不會自己送上門。企業往往需要主動開展系統化的目標篩選。
  • 并購中
    • 很多時候并購并沒有經過嚴格的盡職調查,而更依賴于高層決策,甚至是企業一把手的判斷。一份好的盡職調查報告不是數據的羅列,而是圍繞核心價值展開的系統闡述,應包括對目標企業前景的量化判斷,以及對市場和競爭環境的深刻剖析。

并購后

  • 我們看到,許多積極開展并購的企業往往低估了整合的復雜性,最終只是“整而不合”,無法充分挖掘并購整合的真正價值。企業必須做到目標明確、組織有力、統籌兼顧、執行迅速。除了業務、資產等方面的硬性整合,還應解決好文化、人才和溝通等軟性問題,才能全面落實協同效應,達到成功整合。

系統推進,四大轉變實現最大價值

整合不會一蹴而就,也不會一帆風順。中國鋼鐵行業的并購重組目前處在“摸著石頭過河”的階段,我們認為優秀企業應著力推動四大轉變。

轉變一:從被動到主動。面對未來的行業競爭,鋼鐵企業需要在戰略、流程和整合上主動為之,搶占先機,即戰略主動:圍繞企業的戰略愿景和重點,明確并購重組的主要價值來源(如擴大規模、獲取新市場或及技術、優化行業結構等),基于此轉換成理想的并購重組目標企業的標準;流程主動:充分利用內外部資源搭建并及時更新行業和企業信息庫,定期評估潛在并購對象的經營動向和潛在協同,主動篩選和建立聯系;整合主動:在交易中后期即開始思考和設計可能的整合方案,尤其是“前100天方案”,在整合初期就把握主動。

轉變二:從個人到體系。并購后鋼鐵企業往往派出自身的核心高管和關鍵技術人才等推動對被投企業的管理和整合,但過多依賴核心團隊的能力既不利于實現全面整合,也不利于對支撐企業持續推進并購重組;企業必須建立和完善自身的管理標準和體系,形成企業的重組模式。對于鋼鐵企業而言,財務管理、業績管理和采購管理等往往是基礎的體系建設,如果要應對未來競爭,就須重視質量和客戶管理等體系。企業應圍繞評價標準、標準流程、方法工具和最佳做法等打造體系,而充分利用數字化手段也成為加快體系建設,提升管理效率的必然選擇。

轉變三:從業績到文化。我們對國內外大量并購重組案例的分析表明,導致并購失敗最主要的原因來自人員,尤其是文化未能有效融合,而這一點尤其容易被中國企業所忽視。因此面對未來的并購重組,在挖掘協同價值等“硬性”效益的同時,必須同時推動文化、企業核心價值觀的有效融合和統一。除了重視治理架構、核心職能管控、關鍵流程和主要人員的任命等,企業還應在三個“需要”上發力,即需要 “整合故事”統一思想,需要高管言行一致傳遞企業價值,需要組織持續推動能力建設轉變行為

轉變四:從單點到全局。隨著領先企業不斷推動省內、國內甚至國際的并購重組,協同價值的捕捉也必定從單點的優化提升到全局的整合。應在充分把握未來市場和競爭走勢的前提下,系統思考在采購、生產、物流、技術等方面的優化空間,追求整體最優。

中國鋼鐵行業的整合之路,道阻且長。我們相信,麥肯錫在多個行業積累的整合經驗可幫助中國鋼鐵企業提升認知識,助力中國鋼鐵行業提質增效,從而早日實現從鋼鐵大國向鋼鐵強國的跨越。

 

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

???為麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

嚴晟涵為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

? ??為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司。

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一家國際化妝品巨頭的中國式創新:資生堂首席執行官魚谷雅彥訪談錄 http://www.vizpe.club/%e4%b8%80%e5%ae%b6%e5%9b%bd%e9%99%85%e5%8c%96%e5%a6%86%e5%93%81%e5%b7%a8%e5%a4%b4%e7%9a%84%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%bc%8f%e5%88%9b%e6%96%b0%ef%bc%9a%e8%b5%84%e7%94%9f%e5%a0%82%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7/ Tue, 28 May 2019 03:59:15 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12183 2014年,魚谷雅彥臨危受命,出任資生堂首席執行官。在該公司近150年的歷史中,他是第一位外部空降的首席執行官。上任后,魚谷雅彥很快就表態,承諾會讓資生堂在未來10年保持自身的國際領先地位。

年輕人購買護膚品和化妝品的方式日新月異,資生堂顯得有些力不從心。身負活化這家傳統企業的重任,魚谷雅彥決定大刀闊斧進行改革,優化組織結構,以便更好地與消費者開展互動。

出任CEO第一年,他就拜訪了一萬多名員工,考察公司全球各地的業務,以開放心態悉心聽取各方意見——其招牌式的微笑和挺直的腰板給所有人留下了深刻印象。深入評估后,他制定了一項歷時6年的轉型計劃——愿景2020(Vision 2020)。如今計劃推出四年有余,資生堂取得了令人矚目的成就。在最近一次財報會議上,資生堂宣布,基于日本、中國市場以及免稅渠道表現亮眼,2018財年前9個月營收同比增長10%,達8058億日元,且各品類銷售額皆有提升。

魚谷雅彥在全球化營銷方面經驗豐富,這點在資生堂發揮得淋漓盡致。他先是在東京設立了研發中心,接著又在北京和上海做出同樣舉措。對技術研發的重視源于魚谷雅彥的一個愿景:將資生堂打造成消費者眼中極具創新力的化妝品公司。

2018年11月,魚谷雅彥與麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser(澤沛達)進行了一場對話,他們圍繞著資生堂在中國的創新探索,探討了中國消費者在資生堂發展歷程中的角色、資生堂如何以數字化營銷策略加強與中國消費者的互動,以及與阿里巴巴的戰略合作。以下為編輯后的訪談實錄。?

Daniel Zipser:資生堂已有147年歷史。從最初的一家日本本土公司,到如今的國際化大企業,而今資生堂超過一半的業務都在日本以外地區。作為首席執行官兼總裁,您如何看待日本市場之外的業務?

魚谷雅彥:確實,資生堂是名副其實的一家老牌日本公司。2014年我出任首席執行官后,給自己定下兩個任務:一是讓資生堂邁出國門,走向世界;二是讓這個品牌在下一個世紀屹立不倒。

所謂走向世界,并不只是在海外市場銷售產品,因為資生堂已有60%的銷售額來自海外市場。要想公司真正變得國際化,其人員、組織和思維方式需要更多元化。

我們正致力于成為一家真正的國際化公司,但離目標還相距甚遠。我試圖在組織內改變思維和行為方式,鼓勵不同思維碰撞出創新火花。我認為,多元化思維能激發創新,而創新是推動公司未來增長的引擎。我們一直在變革,但轉型之路還很漫長。

Daniel Zipser:中國消費者在資生堂發展歷程中扮演什么角色?

魚谷雅彥:非常重要的角色。中國的業務2018年增長已經超過了30%,業務量已超過美國,成為我們的第二大市場。另外,中國消費者熱衷于出國旅行。2018年,中國出境旅游人次近1.5億,其中訪日人次超過800萬。他們喜歡逛街購物,尤其喜歡買化妝品。他們會在各大商場和機場免稅店買很多東西。

過去三年,中國消費者為我們的業務貢獻了60%以上的新增。中國和日本地理位置相近,同屬亞洲國家,兩個國家的人民也有很多相似之處。比如,皮膚狀況較為接近。如果一個品牌在日本賣得不錯,我們基本上可以認為中國消費者的反響也會不錯。中國消費者對我們的成功至關重要。

Daniel Zipser:您剛剛提到一個很有意思的觀點。一億多中國人出國旅行,因此境外購物十分重要。那化妝品公司應該怎么做,才能在國內外吸引中國消費者呢?

魚谷雅彥:現在人們旅行不再只是為了觀光,而是追求一種體驗。原先中國人來日本,大多只是去富士山這樣的景點觀光,或去銀座購物。但是,現在很多人會去連我都沒去過的偏遠地區旅行。

中國游客熱衷于參觀文物和歷史遺跡,體驗日本茶道和插花等活動。中日兩國都在不斷發展,我也很開心看到兩國人民在增進理解。

當中國消費者來日旅行時,我們應當為他們提供最好的體驗。與此同時,保持與消費者緊密的溝通和聯系,畢竟這是經商的基礎。

當消費者回國后,可以持續追蹤他們是否繼續使用我們的產品。之前的研究結果顯示,大約60%的中國消費者在日本購買我們的產品后,回國后還會繼續購買使用。消費者的行為和忠誠是無界限的,這也為跨境營銷帶來了新商機。

魚谷雅彥

  • 出生年月
    1954年6月出生于日本關西地區
  • 家庭狀況
    已婚,有兩個女兒
  • 教育經歷
    哥倫比亞大學MBA,京都同志社大學英語學士學位。
  • 職業亮點
  • 在卡夫日本、花旗銀行和獅王擔任過多個高級管理職位。
  • ?
  • 重組可口可樂(日本),并成立了新的供應鏈管理部門。負責推出廣受歡迎的新飲料“酷兒”(Qoo)。
 

  • 創辦BrandVision,旨在幫助日本企業走向全球;幫助NTT Docomo調整營銷戰略。
  • 2014年出任資生堂首席執行官,大力提升公司業績;啟動“愿景2020”,計劃到 2020年讓銷售額突破90億美元。領導了對Gurwitch Products的收購,進一步推動資生堂走向全球。

Daniel Zipser:面對在國外第一次接觸新品牌的消費者,營銷方面有何挑戰?這對全球的品牌定位又意味著什么?

魚谷雅彥:當消費者第一次接觸我們的產品,我們應想方設法充分展示產品的質量。我們需要贏得消費者信任,這樣他們才愿意嘗試。

中國經濟正在蓬勃發展,回國后的消費者能感受到各式各樣的品牌體驗。資生堂若想脫穎而出,就要超越“來店試用”的老辦法,將更多精力放在品牌傳播上,讓消費者真正意識到產品的過人之處。我們傳遞的信息必須深入人心,比如品牌背后有什么故事,為何選擇這樣的配方,以及產品效果為什么好。無論是護膚還是彩妝,我們都要致力于滿足客戶需求。隨著品牌傳播的改善,營銷策略也要升級,讓消費者更愿意與我們互動。我們知道中國消費者和日本消費者存在差異,因此也在不斷調整營銷方式,以期提升多元性,且更具針對性。

Daniel Zipser:對,我們都知道中國現已成為全世界數字化程度最高的國家了。

魚谷雅彥:確實如此。前一次我在上海打車時,司機師傅都不愿意收現金。日本出租車司機還是更愿意收取現金的。

Daniel Zipser:像阿里巴巴和騰訊這樣的互聯網巨頭,推動著中國整個互聯網生態圈的發展。這對化妝品行業意味著什么?

魚谷雅彥:很大的商機。比如發展電商平臺的業務。我們正在跟阿里巴巴談戰略合作,希望可以分享阿里在美容產品、活動和內容等方面收集的消費者數據,以提升我們的業務。

消費者今天已經在這些電商平臺上購買我們的產品,分享經驗和感受。我們可以利用這些數據進行消費群細分,并針對他們的需求提供定制化產品。我們正在上海擴大研發業務,這樣一來,就能更加有效地利用這些信息,借助消費者洞察快速開發并測試新產品,以及嘗試新的促銷方案。這些平臺是測試新概念的絕佳地方。

在傳統零售模式下,產品測試可能會比較復雜,并且成本很高。首先你要生產很多產品,然后擺到貨架上,還要做推廣和宣傳,再看看消費者到店后的反應。但有了這些電商平臺,我們就能不斷試驗新想法。好想法可以繼續,無效的想法隨時喊停。

這更多體現了一種協作態度,而我說的協作是指集思廣益,戮力同心的態度。我記得第一次見到馬云是在杭州。會議結束時他說,“我們這個合作的想法是好的,但想法要落到實處才行……”在日本,我們管這個叫“PDCA”——計劃 (Plan)、執行 (Do)、評估 (Check)、行動(Action)。簡而言之,就是分析數據、執行方案、獲取反饋、進行評估,改良后繼續部署。這就是我們跟阿里巴巴的合作方式。

我非常期待這個合作將帶來的成果。最近,我們成立了一個20人的團隊,他們將搬去杭州,專門負責這次合作。

Daniel Zipser:這是中日合作的絕佳范例,無論是對化妝品行業,還是對中國科技公司來說都是好事。

魚谷雅彥:確實,不過這種模式不僅適用于中國,我們還會將其推廣到亞洲、印度、中東和歐洲。

Daniel Zipser:我們來做個小小預言吧,您覺得10年后,中國和中國消費者在化妝品行業將扮演什么角色?

魚谷雅彥:40年前,中國開始改革開放。它先是成為了“世界工廠”,隨后又發展成為“世界市場”。在我看來,未來中國還會成為“世界創新之源”。

我在中國認識了很多企業家,也參觀了很多創業公司,我覺得杭州這樣的城市已經變得越來越像硅谷。我在上海成立了一支商業創新團隊,他們直接向我匯報。我在上海也有一個辦公室。這支團隊的主要任務是與創業者和創業公司打交道,尋覓創新的想法。事實上,我們能從中國傳統價值觀上汲取很多靈感,例如中醫之道對我們新產品創新就有很好的參考價值。我深信,中國在未來將幫助我們更具創新力。

魚谷雅彥是資生堂首席執行官。此次采訪由Daniel Zipser(澤沛達)完成,他是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司。

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突破發展困局:給中小型企業的六大建議 http://www.vizpe.club/%e7%aa%81%e7%a0%b4%e5%8f%91%e5%b1%95%e5%9b%b0%e5%b1%80%ef%bc%9a%e7%bb%99%e4%b8%ad%e5%b0%8f%e5%9e%8b%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e5%85%ad%e5%a4%a7%e5%bb%ba%e8%ae%ae/ Wed, 22 May 2019 06:02:05 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12169 作者:許達仁、黃俊杰、胡蔭韜 和 麥愷茵

在中國,有一批企業家以追逐宏觀市場趨勢和政府政策為生,趨勢和政策利好時,他們紛紛開辦企業,謀取利潤;一旦風向發生變化,利潤攤薄,他們就關門大吉,退出市場,轉而追逐下一波市場趨勢和政府政策。但還有一批企業家,他們敏銳地發現了某種獨特的價值主張或商業模式,于是創辦企業。他們熱衷于自身的產品、服務及行業,能在變化的市場周期中求生存、求發展。但這批企業家如今多數已邁入花甲之年,即將退休,他們殷切地期盼,自己親手創辦的企業能在自己離任后也能獲得長遠發展。可說易行難,面臨重重挑戰,他們該如何突破困局?

2018年《中國統計年鑒》的數據,截至2017年末,中小型企業[1]貢獻了中國60%的工業產出,創造了80%的就業崗位。但是,眾多中小型企業中,只有很小一部分能堅持走過20年。對于這些經受住了時間考驗的企業來說,它們必有某項或多項獨特的競爭優勢,確保它們在經濟下行時仍能保持增長,屹立不倒。據我們在全球及中國服務中小型企業的經驗,我們發現,能在激烈的市場競爭中爭得一席之地的中小型企業具有一些共性:

1)組織架構敏捷。它們對市場變化反應迅速,短短幾周便可實現新產品從構思(ideation)到上市,產品設計也隨市場反應快速迭代,不斷滿足客戶需求。敏捷架構同時也是眾多大型或跨國企業努力追求的目標。

2)強大的核心競爭力。譬如,產品質量遠超競爭對手,退貨及客戶服務政策靈活等。這類競爭力往往在企業建立初期就已經確立。即使公司規模不斷擴大,或產品(服務)品類發生變化,企業創始人也仍會堅持自身的管理理念,幾乎不會改變自己的核心競爭力。

3)高層管理人員的忠誠度極高。他們多數從企業創立之初就已經開始追隨企業創始人了,不僅執行效率高,而且愿意走出自己的工作職責范圍去承擔有利于公司發展的其他任務。

這些共性同時也是它們的優勢所在,是它們得以生存和發展的基石,必須繼續保持。但隨著公司運營規模不斷擴大,它們也會面臨發展瓶頸,尤其是在技術快速發展,消費者個性日益凸顯的今天。根據我們的經驗與觀察,傳統中小型企業可能會面臨以下問題:

  • 對公司創始人高度依賴。企業高度集權,幾乎所有運營決策都由創始人親歷親為。這種情況下,公司一方面缺少放權機制,導致創始人的工作量居高不下;另一方面缺少公司CEO的繼任人計劃,對公司長遠發展不利。根據我們的市場研究,中國一些著名本地品牌因未及時培養繼任人或者高級管理層,最終不得不將公司(分資產)出售。
  • 難以招聘及挽留優秀人才。造成這種局面的原因可能不止一種,比如企業無法維持良好增長勢頭,公司的人才價值主張未清晰地傳達給人才市場,公司本身的品牌形象不夠吸引新一代年輕人,公司的人力資源政策不合理等。如果企業沒有找對問題根源而盲目采取措施,則只會使問題更加嚴重。譬如,一家有創業家精神的中小型企業想引進大型公司的標準化管理模式,而在招聘要求上注明“擁有大型企業工作背景”,招聘無果之后就提高給付的薪資水平、增加其他福利等來吸引更多人才,但依然無果。深入分析之后才發現,大型企業的人才不適應自身的企業家精神才是根本問題。
  • 科技及數據利用不到位。IT部門的作用往往被低估,它們所獲投資極少,僅能提供最基礎的功能,如email、com或比較初級或零散的ERP系統等。即使公司創始人或高層意識到了IT的重要性,往往也無從下手。原因在于企業對IT部門的定位不清晰:是滿足基礎需求,還是提高業務效率,又或者是促進業務增長,將IT作為核心競爭力?最后的結果是,業務部門覺得IT部門能力不足,無法實現眾多商業功能和目標,IT部門則無法獲得合理投資來建設團隊、增強能力,形成惡性循環。

此外,企業的眾多數據往往處于閑置狀態,未被用于管理,原因有二:一是管理層習慣于憑多年經驗做出商業判斷和決定,對數據的要求較低;二是系統中的數據比較分散,沒有統一的數據架構,未能建成集中的數據分析能力。

面對此情此景,中小型企業該如何順勢發力,變挑戰為能力,快速突破困局?我們認為,企業可從以下幾個方面著手:

  • 系統化“創始人思維”

系統化的流程管理是現代企業管理的一種常見模式。我們認為中小企業不應該照搬“最佳實踐”流程,而應在對標最佳流程的同時,將公司創始人的管理思維固化到流程層面,打造適合公司實際情況的管理方法。例如,新產品上市的決策通常由創始人做出,創始人憑借自己的思維模式進行決策和管理,其他人則只是簡單地執行命令。將創始人的“管理思維”系統化,家族企業才更有可能在創始人離任之后繼續成長壯大。

  • 合理放權并實施接班人計劃

放權很難一蹴而就,通常管理層人員習慣于做公司創始人的追隨者,習慣于執行。即使他們獲得下放權利也不會施展拳腳,放權或成一紙空文。我們建議企業循序漸進,在鼓勵放權和管理層人員做決策的同時,尋求元老級管理層與新引進人才之間的平衡,然后實施新一代“接班人”計劃。“接班人”并不是指所指定的某一位繼任CEO,而是一個有擔當的領導者團隊,他們對公司的業績與改革愿景負有直接責任。

  • 維持企業良性發展勢頭

企業的持續良性發展是吸引和留住優秀人才的根本所在。企業應想法設法尋找增長點,保持企業活力,例如增加市場份額、擴大業務的地域覆蓋范圍、開發新的產品/服務系列等。企業既要雄心勃勃,尋求擴張,又要小心謹慎,規避不必要的風險,從而維持企業持續、健康的增長勢頭,以吸引和留住更多優秀人才。

  • 清晰的人才價值主張和職業升遷路徑

一流的產品和人才是企業的生命線。一般而言,企業會在市場營銷方面投入巨大精力,不遺余力地推廣自身的產品。同理,企業也必須投入精力清楚地向人才市場傳遞自身的人才價值主張。除了金錢與物質獎勵之外,雇員如何獲得成長,獲得新技能,企業文化是否符合主流價值觀等等,都是現代雇員所關心的問題,企業應投入更多精力清晰地向人才市場傳遞自己的人才價值主張。

此外,企業也應規劃清晰的職業升遷路徑。一般企業都會對標市場行情,確保每個職位對應的薪水水平、保險及其他福利符合市場預期。合理的入職薪水是吸引人才的第一步,但優秀人才往往更加關注入職以后的培訓機會及可預見的職業升遷機會。而職業升遷的可衡量性、透明性及能否實現也十分重要。

  • 明確IT定位,增強IT能力

在數字化經濟背景下,信息技術的獲取越來越容易,眾多公司紛紛開展數字化轉型,競爭日益激烈化。中小型企業首先應明確IT部門的定位,然后根據定位建設IT能力。例如,對于一家以非科技因素驅動的軟件公司而言,商業分析與項目管理能力可能遠遠重于程序開發。而對于一家在線零售銷售公司,IT部門在整合從上游供應商到下游消費者的整個供應鏈中將發揮重要作用。

  • 合理利用數據

中小型企業一般都積累了大量業務數據,但是數據十分分散,且比較原始。梳理業務數據,建成數據庫及相應的分析能力,既能大大提升企業的業務決策能力,幫助公司從以經驗為標桿的決策文化轉變為以實時數據為標桿的決策文化,又能減少對企業創始人的依懶性,真正做到權力下放。但是這一過程十分漫長,不可能一蹴而就,企業首先應制定中長期規劃,循序漸進;其次,按照輕重緩急有節奏地進行數字化,可依照二八原則,挑選出最重要的20%的流程進行數字化,支撐管理層決策;再次,調整組織架構,獲得高管層的支持,確保數據流程能夠順暢且持續地推動。

在這個快速變化且復雜性不斷增加的時代里,中小型企業既存在機會,又面臨重大挑戰。我們認為,它們應保持自身的核心競爭力,將自身的優良傳統傳承下去,又要與時俱進,主動發現問題,解決問題,適應新時代新特點。

 

許達仁為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

黃俊杰為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;

胡蔭韜為麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司;

麥愷茵為麥肯錫項目經理,常駐香港分公司。

四位作者感謝麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser對本文的貢獻。

 

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麥府會客廳:今天,讓我們聊聊養老這個“年輕”話題(二) http://www.vizpe.club/%e9%ba%a6%e5%ba%9c%e4%bc%9a%e5%ae%a2%e5%8e%85%ef%bc%9a%e4%bb%8a%e5%a4%a9%ef%bc%8c%e8%ae%a9%e6%88%91%e4%bb%ac%e8%81%8a%e8%81%8a%e5%85%bb%e8%80%81%e8%bf%99%e4%b8%aa%e5%b9%b4%e8%bd%bb-2/ Mon, 20 May 2019 09:08:13 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12160 歡迎來到麥府會客廳——養老金融專題下半場的討論。上半場四位專家分享了美德韓三國養老金體系的特點并對中國養老金體系做出展望。業內專家普遍認為,快速發展的“二、三支柱”商業養老金是中國養老金融市場未來發展的必由之路,其中第三支柱個人商業養老金市場更是具有爆發潛力。面對這片新藍海,保險、銀行、基金如何基于各自優勢進行戰略部署,搶占先機?

在下半場討論中,麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構業務負責人曲向軍與麥肯錫全球董事合伙人、中國區保險業務負責人畢強等行業專家們針對三類金融機構各自特點給出行動建議;另外特邀嘉賓、泰康健康產業投資控股CEO劉挺軍還就“健康養老生態圈”話題分享了泰康的最佳實踐。

 

Q&A

曲向軍

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構業務負責人

商業養老離不開商業機構,保險、銀行和基金公司各類型商業機構已通過不同角色定位切入商業養老金融市場。中國第二支柱年金業務采取牌照準入制,在受托機制下獲得準入資格的各類金融機構各司其職。其中保險公司和商業銀行具備最全的牌照資質,但在角色上各有側重。第三支柱個人商業養老金剛剛起步,也最具想象空間(見圖)。針對三大行業未來在商業養老金市場的定位和布局,請大家分享一下見解。

畢強

麥肯錫全球董事合伙人、中國區保險業務負責人

?

我來說一下保險行業,保險公司憑借其全面的牌照資質、出色的保險產品服務能力和長期險資管理經驗,具有明顯的先發優勢,有機會成為養老金第二、第三支柱的端到端服務商。要做到這點,保險公司應重點聚焦五大領域能力建設:打磨投資能力、多元客戶觸達、多樣產品創新、智能運營服務和長壽風險管理。

 

時間關系我就不對這五大能力一一展開了,有興趣的讀者可以閱讀報告全文。但是在多元客戶觸達這點上我想稍作分析。我們建議,保險公司應以年金業務為契機,深度挖掘企業客戶、個人客戶和數據價值:建立年金制度的企業是中國規模最大、綜合實力最強的一批企業,其對接的2000多萬員工是中國社會中綜合收入水平較高的群體,因此年金業務帶來的團體和個人用戶及其背后的家庭關系網極具變現價值。B2B2C是突破年金業務瓶頸,實現年金業務盈利的重要模式。

 

陳鴻銘

麥肯錫全球副董事合伙人

針對銀行業,我分享一些觀點。在中國,不是每個人都有保險,但是幾乎每個人都有銀行(賬戶)。與保險和基金公司相比,銀行在渠道布局、客戶資源、品牌信譽等多方面具有天然優勢,已經成為零售金融市場最重要的流量入口。并且銀行在三大支柱業務中都承擔了賬戶管理人的角色,雖然業務介入深度不同,但聚集了大量用戶。

在韓國、中國香港等地,我們也觀察到,銀行通過以個人財富管理為切入口,成為保險或基金等個人養老金融產品的核心流量入口。我們建議,銀行應牢牢把握客戶觸點,爭做養老金市場“財富+養老”一站式服務商。其實從客戶角度,“財富和養老”是非常相關、一脈相承的話題,如果銀行可以為客戶提出“一攬子”咨詢和配置服務,則具有巨大價值。

尤其值得一提的是,銀行系資管公司在資產端的資源和數據風控上具有得天獨厚優勢,擁有全面的客戶信貸信息等資料,可以為養老金投資管理方提供適合養老金投資特點的優質資產,從而實現養老金融閉環。

孫錚

麥肯錫資深項目經理

隨著消費者對私人財富管理和養老金融投資的需求日益增加和重疊,越來越多的消費者不再滿足于標準配置的養老產品,對投資產品的多樣性、靈活度和回報率有了越來越高的要求。與保險公司相比,基金公司的產品通常投資回報更高,設計更為多元靈活,能夠有效迎合在投資理財方面變得更加精明的消費者。

公募基金公司在國內養老金三大支柱中承擔著非常重要的投資管理人的角色,公募基金投管人占到第二支柱市場份額的40%,過去6年的平均收益率為6.34%,高于保險、券商和銀行投管人。年金投資和養老目標基金投資管理在產品工具范圍和投資管理年限上有著根本的不同,公募基金應充分發揮投管優勢,在年金投資業務上進一步提升大類資產配置和非標資產投資能力,而在養老目標基金投資上則應以提升長期投資能力為核心,并匹配相應的支持機制。另外,國內的公募基金公司還應積極推進投資者教育,以提升品牌影響力,這將是它們贏得消費者青睞的重要手段。

曲向軍:

各位的分享都很有見地。另外,“健康養老生態圈”戰略也值得銀行、保險、基金積極思考探索。目前階段,我們觀察到兩種主要的參與模式:重資產模式和輕資產模式。泰康在養老社區領域深耕了11年,基本走出一套金融和養老產業相結合的模式。下面請劉挺軍先生分享一下泰康養老模式的成功要素,給其他致力于打造健康養老生態圈的企業以借鑒。

劉挺軍

泰康健康產業投資控股CEO

謝謝,養老產業生態圈發展空間巨大,但目前多數企業仍處于嘗試階段,面臨諸多挑戰。泰康經過多年探索,找到“保險、資管、醫養”三位一體的協同發展模式。

下面我簡單分享一下泰康在養老地產方面的做法。我們堅持重資產持有和自主運營,從而鎖住未來的成本。首先是土地成本以及由土地產生的租金成本,這也是最大的成本構成,中國城市和城市土地價格發展變化很快,輕資產模式無法鎖住地價。其次是服務成本,為此我們堅持自建團隊和自主運營。另外,泰康保險業務和養老投資能形成資金互補,保險業務每年產生大量現金且存在長期投資需求,而養老地產就是很好的長期投資標的。隨著中國人養老健康需求的日益增加,養老投資未來回報可期。相信今后還會有更多企業加入養老產業生態圈。

曲向軍

謝謝各位的分享。中國“未富先老”,而養老金商業化改革有利于增強中國養老金體系的穩健性,明確國家、企業和個人對于養老的責任關系。

剛剛過去的2018年,是中國養老金商業化改革值得銘記的一年。隨著個稅改革、稅延試點、養老目標基金試點等政策創新的不斷推出,中國養老金體系市場化改革的大幕正式開啟,商業養老金市場將迎來跨越式發展,領先的保險、銀行、基金企業也將迎來一次歷史性發展機遇。我們衷心希望這篇白皮書的發表,能夠為中國養老金市場參與主體提供破局思路。

 

麥肯錫金融行業白皮書《各就其位,蓄勢待發——制勝中國養老金市場》已于近期發布,點擊下載中文版報告。

本報告作者:

倪以理為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

曲向軍為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

畢強為麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;

陳鴻銘為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐香港分公司;

孫錚為麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司;

張思思為麥肯錫咨詢顧問,常駐上海分公司。

本文作者還要感謝麥肯錫多位同事對本報告的貢獻,特別是上海分公司的黃子依劉暢顏曉靜房暢坤;德國法蘭克福分公司的Kathrin Habrich;美國紐約分公司的Owen Jones;韓國首爾分公司的Hyunjoo Lee

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直面至暗時期:麥肯錫給車企高層的建議 http://www.vizpe.club/%e7%9b%b4%e9%9d%a2%e8%87%b3%e6%9a%97%e6%97%b6%e6%9c%9f%ef%bc%9a%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e7%bb%99%e8%bd%a6%e4%bc%81%e9%ab%98%e5%b1%82%e7%9a%84%e5%bb%ba%e8%ae%ae/ Fri, 17 May 2019 01:17:16 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12154 彭波 王平

2019年春天的車市,下滑趨勢比預料的來得更猛烈一些。

四月份銷量數據出爐,不是往常幾家歡樂幾家愁的畫面,而是“哀鴻遍野”,除了日系車企。第一次,行業十多年的穩定競爭局面出現天翻地覆的變化:前三強梯隊首度被打破;幾家自主品牌的傳統強者和造車新勢力也是疲態盡顯,增長乏力。

面對不同尋常的車市,市場領先者擔憂自己成為下一個潰敗者;跑贏市場的車企同樣戰戰兢兢,擔心自己成為下一個出局者;縱然逆襲市場的日系車企,也在竭力調動一切資源,謹慎行事,避免在大風大浪中失手翻船。某種程度上,這是中國汽車市場的至暗時期,而不僅僅是至暗時刻。因為這種狀況很可能要持續幾個月,甚至幾年。對不少車企,準確地說,未來兩年是生死攸關的兩年。

毫無疑問,淘汰賽的號角已經吹響,沒有誰是注定的勝者,也沒有誰持有未來的入場券。車企高管們除了要面對慘淡的市場,往往還要背負股東或者高管同事的壓力,以及成千上萬名員工的殷殷期盼。

如何帶領車企走出困境,贏取未來?

首先,要有迎接挑戰贏得競爭的信心

企業家的經營能力只有帶領團隊走出困境后才能上一個臺階,就像只有戰爭獲勝的將軍才能留得生前身后名。當年的戈恩和馬爾喬內,無不是帶領企業絕境求生,一仗成名。中國車市近三十年順風順水,企業做得再好,多半會歸功于順勢而為。現在的嚴峻挑戰,正是汽車行業企業家博得聲名、書寫歷史的難得機遇,也是定義企業家一生經營能力高度的絕佳機會。高管團隊主動積極地以樂觀心態迎接挑戰,這是車企走出困難的重要前提。從另一個角度來看,至暗時期,對于優秀的車企來說,反而可以借機整合市場,提高市場份額。對于優秀的車企高管來說,更是滄海橫流方顯英雄本色的絕佳良機。

其次,要有銳意進取果斷變革的決心

多年快速發展給車企帶來了種種“副產品”,比如效率低下、資源散亂、各自為戰、執行力低下等等。在市場環境較好時,企業家往往覺得沒有必要,也難以下定決心革除弊病。過去幾年車企各項成本大幅攀升,但在銷量利潤都好的時候,成本結構不合理的種種問題就被掩蓋了。好比沿江而下的帆船,發現帆破了,不需及時修理也能繼續前行。但準備逆流而上時,再不大修,就無法前進了。員工在至暗時期更容易眾志成城勠力同心,更有利于車企高管凝聚共識,銳意變革。車企領導應思考以下問題:

  • 企業成本結構切實優化了嗎?
  • 組織效率提升了嗎?各種決策過程依舊扯皮不斷嗎?
  • 不必要的迎來送往和形式上的文山會海減少了嗎?
  • 績效低下的關鍵崗位是否已經改換合適人選呢?
  • 阻礙變革的利益格局是否可以打破?
  • 溫吞平衡的企業文化及企業行為是否可以犀利果斷?
  • 浪費的情形是否還比比皆是?

再次,要有聚焦基礎苦練內功的恒心

市場下行,企業比拼的是每個關鍵動作的效率,以及核心價值鏈環節的競爭力。研發、制造、質量、渠道和營銷,這些核心環節的基本功是否得到切實提升,每個月是否看得到新的進步,就至關重要了。日系品牌今年依然能夠逆勢而上,除了受益于中日關系改善的大環境,很大程度上與其扎實的基本功直接相關。基本功的修煉需要樹立長期聚焦基礎狠抓內功的恒心。為此,車企領導應向自己的團隊提出以下問題:

  • 產品策劃和生命周期管理是否更加合理?采取了哪些措施?
  • 我們是否真心聆聽消費者的心聲,并且把消費者洞察反映到產品開發流程和客戶服務流程?
  • 客戶的感知質量是否得到了持續改善?
  • 我們是否準確地把握了市場動態,制定了合理的銷售策略?
  • 經銷商的信心和專業性是否在持續改善?我們采取了什么舉措去幫助他們?
  • 營銷是否在不斷創新?品牌的市場存在感和消費者價值感知是在止步不前還是與日俱增?

然后,要有時不我待狠抓執行的苦心

越是身處困境,領導團隊就越應激發全體員工的能量,積極行動,主動應變。各項重要舉措出臺后,變革團隊需要及時跟進推動。車企領導應自問以下問題:

  • 各項舉措是否落實了?
  • 落實效果如何?
  • 是否及時跟進和優化?
  • 是否有足夠的數字化手段支持對各個舉措的跟蹤反饋?
  • 內部是否有“作戰室”,確保各個關鍵舉措得到高層團隊的關注?

最后,要有超越自我奮勇前進的雄心

麥肯錫對全球近3000家企業持續十多年跟蹤后發現,逆市而上非常艱難。沒有雄心大動作,企業難以突破自我。而成功者通常在以下五個方面做出大動作[1]

  • 整合、并購或剝離業務;
  • 大規模的資源再分配;
  • 大規模的資本性支出;
  • 堅決的效率提升項目;
  • 差異化的創新(如商業模式創新)。

對于車企高管團隊來說,在非常時期必須常葆“五心”。此外,還應力求三個“避免”。

首先是避免平庸

平庸難以突破困境。企業經營必須要有“銳度”和“壓強”,可以體現在以下幾個方面:

  • 產品造型和配置,是否敢于突破平庸?
  • 對經銷商的支持,是否敢于避免“撒胡椒面”?
  • 不合理的業務,是否敢于剝離?
  • 對于有限資源,是否敢于大膽聚焦傾斜?

其次是避免價值鏈失衡

越是困難時期,車企就越要保持全價值鏈的健康發展。應避免為追求月銷量,把經銷商逼得無路可走。不能為了降低成本,一味要求供應商降價,更有效的策略是從產品源頭入手降低成本。供應商被榨干利潤后往往弄虛作假,以次充好。經銷商干不下去只好改頭換面更換品牌。因此,車企需要打通整個價值鏈以平衡各方利益,保持產業鏈的健康發展。從另一個角度看,在華全球性車企也應減少轉移其中國合資公司的利潤。技術轉讓費和核心零部件成本也可適當降低,從而保持其在中國的整車公司的健康發展。

最后是避免損害中長期競爭力

全球汽車市場處于轉型期。車企為了迎接“四化”,在電動車領域、智能駕駛領域、網聯技術領域和數字化領域等大舉投資。然而此類投資在短期內大多處于投入期。在平衡資源投入時,應避免一刀切,不要把一些決定未來競爭力的投入全面砍掉。我們建議車企可以考慮聯合投資、共同研發、平臺共享等舉措,以保持中長期競爭力。

常葆“五心”力求“三避免”是我們基于麥肯錫全球600多個轉型升級項目經驗的一些初步思考。各家車企處于不同的發展階段,企業能力和資源也不同,具體舉措也應有各自的特點。我們相信,未來兩三年必將看到優秀的車企高管駕馭趨勢,書寫企業經營管理的嶄新案例。我們都期待市場回暖,中國車市畢竟還有繼續增長的空間,但車企高層們更要做好應對更壞市場情形的打算。

 

彭波是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

王平是麥肯錫全球董事合伙人,中國區汽車與先進制造業咨詢業務領導人,常駐香港分公司。

[1] 限于篇幅,本文對以上五個大動作不詳細展開。敬請參考麥肯錫公司最新出版的《突破現實的困境:趨勢、稟賦與企業家的大戰略》一書。

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麥府會客廳:今天,讓我們聊聊養老這個“年輕”話題 http://www.vizpe.club/%e9%ba%a6%e5%ba%9c%e4%bc%9a%e5%ae%a2%e5%8e%85%ef%bc%9a%e4%bb%8a%e5%a4%a9%ef%bc%8c%e8%ae%a9%e6%88%91%e4%bb%ac%e8%81%8a%e8%81%8a%e5%85%bb%e8%80%81%e8%bf%99%e4%b8%aa%e5%b9%b4%e8%bd%bb/ Tue, 14 May 2019 10:07:45 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12143 歡迎大家來到麥府會客廳。麥肯錫全球董事合伙人,中國區保險業務負責人畢強邀請了來自發達國家和中國的四位養老金專家,分兩期跟大家聊聊養老這個“年輕”的話題。養老在中國相對來說是個比較新的話題,養老金融在中國市場也是新興的風口。

養老,正在成為一個越來越嚴峻的問題。老齡化疊加少子化,我們預計,老年撫養系數將由2000年的9.9(平均9.9個勞動力供養一個老人)降至2020年的5.8,2050年則進一步跌至2.3。老有所養,誰來養?如何養?先進國家養老金體系有哪些值得借鑒的地方?中國應如何建設適合國情的養老體系?保險、銀行和基金公司怎樣把握新風口?就以上問題,畢強與四位不同國家的養老金專家,進行了深入探討。

本期我們首先聚焦先進國家美德韓三國的養老金體系,然后再請中國養老金領域最負盛名的專家之一董克用教授,為大家介紹中國養老金體系的未來藍圖。下一期我們將轉向企業層面,聊聊保險公司、銀行和基金公司等從業者應如何各就其位,共建養老金融生態。敬請大家關注。

畢強:歡迎來到麥府會客廳。中國的三支柱養老金體系建設始于1991年,2018年5月1日才開始第三支柱的試點,所以我們說養老金融在中國是個新興熱點。他山之石,可以攻玉。全球發達國家的養老金市場歷經多年發展,形成了各具特點的體系。今天很高興請來了不同國家的養老金專家,跟大家分享觀點。

Owen Jones,麥肯錫資深知識專家,美國紐約分公司

謝謝畢強。我先來談談美國吧。美國的特點是市場化程度極高,第二支柱企業年金和第三支柱個人養老占據絕對主導,第一支柱政府基礎養老占比只有10%。

激勵政策是帶動第二第三支柱飛速發展的根本原因。在過去幾十年,美國政府出臺了遞延稅收政策,不斷提高減免限額。同時引入“自動加入”條款、提高賬戶的“可攜帶性”,允許多賬戶之間資金自由轉移。

值得一提的是,基金系資管公司是美國養老金市場的核心玩家。隨著美國資本市場的逐步成熟,基金系資管公司憑借更為豐富的產品組合、更為專業的投資管理服務和美國長期牛市帶來的高投資回報,超越銀行和保險公司, 成為美國第二、第三支柱養老金市場的主導者。以IRA計劃(“個人退休帳戶”)為例,從投資產品市場份額來看,資管類產品的占比在過去40年顯著增加。截至2017年,在IRA計劃總資產規模中的占比已高達63%。

Kathrin Habrich, 麥肯錫知識專家,德國法蘭克福分公司

下面我給大家介紹一下德國的情況。德國的特點是以政府基本養老為主,第一支柱占比69%,近年來有向商業養老轉移的趨勢。

德國是世界上第一個建立社會保障制度的國家,養老金制度已有120多年的歷史。德國政府長期以來實行政府主導的“現收現付”養老金體制,但隨著經濟增速放緩、老齡化加劇、社會撫養率下降,政府養老金缺口逐年增大,終于在21世紀初積極推動養老金體系改革,鼓勵養老責任從公共領域向私人領域轉移。

保險公司在商業養老金市場獨占鰲頭,且馬太效應明顯,五家頭部保險集團占據了一半的市場份額。這與德國民眾的投資理念較為謹慎保守,厭惡風險分不開的。同時,德國零售資管行業與英美相比也并不活躍。

Hyunjoo Lee,麥肯錫知識專家,韓國首爾分公司

我分享一下中國的鄰國——韓國經驗。也許同為亞洲國家,韓國養老金體系近些年來的發展路徑跟中國有一定的相似性。韓國從20世紀60年代開始逐步建立三支柱養老金體系。在過去的十幾年,第二第三支柱個人養老占比已超過30%,且發展很快。

在市場玩家方面,銀行巨頭是第二支柱的市場主導者,占據總資產規模的51%。 保險巨頭壟斷了第三支柱市場,占據總資產規模的90%。韓國民眾跟中國民眾一樣,對養老金投資回報要求較高。同時,韓國政府也在不斷出臺稅收優惠政策進行激勵。未來,以投資管理見長的資管公司將扮演越來越重要的角色,挑戰保險和銀行的領先地位。

 

根據政府基礎養老系統和零售資管行業的發展程度,全球養老保險市場可劃分為三大類型

畢強:感謝以上三位專家的分享。可以看出,以美國、德國和韓國為代表的發達國家基本形成了三類養老金體系:自由市場型、國家福利型和巨頭主導型。那么,中國養老金體系未來將如何發展呢?養老體系改革又將如何進行?下面有請中國公共管理領域的國家級智庫專家,養老金領域著名教授董克用先生。

董克用,中國人民大學教授,中國養老金融50人論壇秘書長

經過數十年的發展,中國已經初步建立起了一個覆蓋范圍廣泛、多方主體參與的規模龐大、制度復雜的養老金體系。在取得顯著的成就的同時也面臨諸多挑戰,其中最大的挑戰是養老金體系的結構性矛盾突出,表現為基本養老保險制度“一支獨大”,可持續性存在風險;第二三支柱補充養老金制度進展緩慢,待遇水平充足性有限。

發達國家的經驗告訴我們,只有通過多支柱的養老金制度科學組合,實現政府、單位和個人的三方責任共擔,才能夠更好地分散風險,促進養老金體系的可持續性。下面我談談第三支柱的體系設計,有以下幾個重點。

第一,財稅政策支持是第三支柱發展的核心推動力,財稅激勵應以賬戶制為基礎,采取財政補貼和稅收優惠并行的財稅支持政策。在稅收激勵方面,除了EET模式外,可探索建立EEE模式,將個人養老金納入個人所得稅法規定的專項或專項附加扣除;對中低收入人群可以采取財政補貼的方式。

第二,個人養老金制度的平臺建設是關鍵。第三支柱平臺應是一項由中央政府提供的應對老齡化、完善養老金體系的基本公共服務平臺,以優化個人參與流程,便于制度監管。

第三,金融機構是個人養老金產品供給的主體,為滿足參與人多樣化的產品需求,銀行、基金、保險等金融機構應根據行業特點,以參與人為中心,充分考慮參與人不同的需求和體驗,本著“為參與人提供長期便捷服務”的原則設計養老金融產品,真正發揮金融機構在風險保障和投資管理方面的優勢。

第四,加強投資者教育。在我國的養老金融教育中,各方既要注重投資能力的培養,也要注重風險防范,加強國民金融風險防范知識教育,使國民遠離金融詐騙風險。只有堵住偏門,才能為正規養老金融產品打開正門,為國民養老投資提供安全的投資渠道。

 

畢強:感謝以上各位專家的分享。最后我總結一下,橫向比對各國養老金體系的發展,實際上并不存在一個理想的單一模式。養老金融,在中國尚屬新興熱點,以二、三支柱為代表的商業養老金市場必將迎來蓬勃發展,保險、銀行和基金公司都有機會扮演重要角色。各方應如何各就其位,把握風口呢?我們下期再聊。

 

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滿足多元化口味的中國消費者:康師傅首席執行官韋俊賢訪談錄(含視頻) http://www.vizpe.club/%e6%bb%a1%e8%b6%b3%e5%a4%9a%e5%85%83%e5%8c%96%e5%8f%a3%e5%91%b3%e7%9a%84%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%ef%bc%9a%e5%ba%b7%e5%b8%88%e5%82%85%e9%a6%96%e5%b8%ad%e6%89%a7%e8%a1%8c%e5%ae%98/ Thu, 09 May 2019 23:44:54 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12104 教育經歷:臺灣大學電機工程學士、芝加哥大學布斯商學院工商管理學碩士

職業亮點:

2015年1月擔任康師傅控股有限公司首席執行官,此前一直負責該公司的食品業務。

曾負責拜爾斯道夫(Beiersdorf Aktiengesellschaft)亞洲區業務,推動該集團中國業務顯著增長。

曾擔任CVC Capital高級顧問和雅芳化妝品亞太區總裁。

他在寶潔亞洲區和美國區先后擔任多個高級管理職位,包括出任寶潔大中華區美容護理和健康業務總經理,負責潘婷品牌的開發等。

引言:
在中國,方便面給人們帶來的驚喜,很少有速食產品能與之匹敵。放入面塊、醬汁、調味料和脫水蔬菜,再注入開水,一份簡單完美的快餐就完成了。企業為了提高經濟利益,也在不斷開發新口味以迎合消費者的味蕾。

雖然中國方便面市場規模達到數十億美元,但整個行業卻因消費模式轉變而面臨壓力,包括外賣應用軟件的流行,旅行交通工具提速,減少了人們在旅途中吃方便面的機會。世界方便面協會的數據顯示,中國消費者2017年共吃掉390億包方便面,但過去一兩年銷量卻普遍下滑,市場領導者康師傅因此須重新思考產品策略。

在首席執行官韋俊賢的領導下,康師傅(Kang Shi Fu,曾用英文名 Master Kong)對速食方便面進行了產品升級,以此迎合中國消費者對優質產品日益增長的需求。

該公司還巧妙地提升了自己在中國迅速壯大的中產階層中的品牌知名度。它不僅在2015年6月成為NBA中國獨家贊助商,還與星巴克和百事等跨國品牌擁有長期合作關系。

在與麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser博士和Udo Kopka博士的對話中,韋俊賢分享了康師傅為了滿足中國消費者日益多樣化和本土化的口味,保持自身領導地位所做的種種努力,以及在這過程中又是如何與本土和跨國公司開展競爭的。

Daniel: 身為康師傅首席執行官,您看到過去幾年中國消費者口味發生了哪些變化?這對康師傅的業務產生了哪些影響?

韋俊賢: 我們通常很看重中國市場的規模,但它也是全世界最挑剔的市場。我經常告訴外國友人,應該把中國看做一個大洲。好些省的總人口甚至超過了某些歐洲國家。我還告訴他們,中國有“5個D”。第一是收入差距越來越大(Disparity),不僅富人與窮人之間差異顯著,地區差異也很明顯。另外4個D概括而言就是四個“多樣性”(Diversity)——天氣、文化、地方菜系的多樣性,更別提飲食文化和口味偏好的差異了,最后一個是市場推廣策略的多樣性,如包括電商和實體店在內的多種零售渠道等。多樣性越來越明顯,因此在中國市場不存在“一刀切”的解決方案。

 

Udo:最近幾年您看到中國食品和飲料消費有哪些趨勢?未來會有哪些發展?

韋俊賢:跟其他領域一樣,在食品和飲料行業很多人也在談論消費升級,但消費升級對多樣化要求更高,企業需要向不同收入消費群體提供相應的產品。簡言之,富裕人群一直在尋找更好、更健康的食材,他們渴望天然食品。但工薪階層還是更看重性價比以及產品多樣性。但所有人都重視食品安全。

Daniel:康師傅如何滿足消費者對優質商品不斷增長的需求?

韋俊賢: 這可以從三個方面理解:首先是產品開發,第二是市場推廣策略,第三是與消費者溝通。在產品開發方面,我們需要對不同產品系列實施差異化定價,不能提供千人一面的產品。大規模生產時代已經結束,如今,在對的時間和地點,向對的消費者提供對的產品變得極為重要。

我們針對富裕階層推出了新品“速達面館”,目的是與外賣相抗衡。消費者的體驗幾乎可跟面館相媲美,不僅牛肉大小和面條類型相似,品種還更齊全。我們會收集消費者數據:面餅是否夠大,口味是否偏咸等。以前,我們推出一款量產產品之前必須開展一系列研究,現在借助電商渠道可獲得即時反饋,從而更快更細致地了解客戶及其需求。

我們同樣會評估飲品。人們以前喜歡喝速溶咖啡,現在卻偏愛更高級的咖啡豆,所以我們推出了星巴克“即飲”咖啡。

湯底調味包給了我們另外一種思路。25年前,當我們剛進入中國時,人們日常飲食的營養成分不高。所以,他們看到棕櫚油制成的肉類時會說:“哇,這才是真的食物”。就連湯上浮著的油,他們都認為是真材實料。25年過去了,城市富裕消費者會想,攝入的熱量是不是太高?是不是健康的生活方式?現在他們希望喝到文火慢燉的骨湯,口味有了很大變化,湯也沒那么油膩了。但工薪階層還是懷念過去,他們希望通過食物獲得熱量,應付繁重的體力勞動。

具體到渠道推廣策略,我們原先只有零售小店一種渠道,現在有好多種實體渠道:可以是餐飲場所、旅游場所和娛樂場所,也可以是快餐廳、主題公園、火車站和飯店。這些地方人們未必只是來去匆匆,他們也會坐下來。于是就出現了碎片化的渠道。另外還有電商渠道,如B2B和B2C。

第三是溝通。我們知道,富裕人群往往希望通過高檔的包裝彰顯身份。而工薪階層的情感渴望往往更側重于家庭觀念。在科技的幫助下,我們對消費者偏好的了解日益深入,新的消費者類型也會出現。

 

Udo:您是否考慮進一步改善農村地區的分銷渠道?

韋俊賢:確實有這方面的考慮。隨著中國經濟增長,我們看到北方中小城市出現了一群負擔得起品牌商品的新消費群體。這是巨大的商機,但同時我們也意識到,為他們提供的產品性價比必須很高。在這些中小城市,我們將與本地化程度很高的當地對手展開競爭。雖然我們的定位高端,但也需要兼顧物美價廉,然后再有針對性地展開宣傳,觸達這些新興消費者。我們還必須找到一些合作伙伴來開發移動技術平臺等基礎設施,為人們提供信息,同時也收集數據,更好地為本地店面服務。

Udo:中國是數字化程度最高的國家。數字領域的很多創新都是由中國科技公司推動的。這些創新如何影響中國食品和飲料行業?

韋俊賢:很多人都說電子商務能幫助小眾品牌取得成功。但電商企業還是更愿意與有規模且最有能力把握商機的企業展開合作。產品開發的關鍵在于數據挖掘,我們會跟阿里巴巴或騰訊合作,分析消費者偏好。

當然,我們也針對不同人群提供更廣泛的定價區間,甚至是小眾品牌,因為如果我們不提供,競爭對手就會提供。在溝通方面,除了數據挖掘外,還可以把大數據與程序化廣告購買結合起來,針對具體受眾量身定制信息。

當前最大的商機在于完全打通內容、媒體、購買體驗與制造商之間的連接,但目前卻少有人實現這點。沒有一家制造商或電商公司能獨自完成這一點。我們必須建立一套生態系統,通力合作以滿足消費者,以便在對的時間和地點,為對的人提供對的產品或信息。

Udo:下面談談您本人。您曾經在寶潔和拜爾斯道夫等著名跨國消費品公司工作過,跟目前在康師傅擔任首席執行官有什么不同?

韋俊賢:我很幸運,亞洲的經濟發展促成了我取得職業生涯上的成就。我在上世紀80年代初去美國讀MBA,然后加入一家跨國公司。他們看中我正是緣于中國經濟開始崛起,我很感激能有這次機會。我感覺我們這代人就是處在正確的時間和正確的地點上。

現在該我回報社會了,所以我加入了一家亞洲公司,希望把跨國公司“自下而上”管理模式下的兩個優點加以復制:一是系統和標準化的專業商業管理技能,為的是讓企業能夠在國際市場上運作;二是人才培養架構,可以讓這些公司進入新市場并蓬勃發展。做得很成功的跨國公司在這方面的表現很讓我欽佩,當然也有不足之處。有時資本市場會迫使管理者專注短期目標,以季度為單位進行管理。中國企業則多由企業家所有,眼光可以更長遠,因此也更有可能做出正確決策。

如果一家本地化企業采取正確的管理系統和人才培養措施,那么有朝一日它也能建立國際競爭力。我希望康師傅既能比本地競爭對手更專業,又能比跨國公司更加本地化。我們可以跟消費者互動更密切,讓康師傅在這個全球最挑剔的市場建立競爭優勢,這也是我們的內部目標。

Daniel:多數中國公司專注于做大國內業務。據您觀察,中國消費企業是否在準備全球擴張?
韋俊賢:是的,我看到很多中國企業都在進行全球擴張,但康師傅非常務實 —— 我們的重點是中國、中國、還是中國。有幾個原因:首先,我們身處食品和飲料行業,中國消費者的口味和文化很有地方特色。我把中國當作一個大洲來看,在這里取得成功就意味著贏得了一個巨大市場。

其次,我們看到了引入跨國合作伙伴的機會。所以,我們并沒有把精力放在走出去,而是聚焦在跟百事的合作,我們是百事的灌裝公司,我們還跟星巴克合作。我們愿意跟更多跨國公司合作,為中國消費者提供更好的服務。

再次,我們可以通過全球化采購獲得全球最優質的原料。正如我前面所說,富裕中產階級渴望更好的食材。所以,我們會在星巴克的幫助下從全球采購咖啡豆,從馬來西亞采購最好的胡椒,未來從國際市場采購最優質的牛骨熬湯等。從務實角度來看,這是康師傅短期一項重要任務。

 

Udo:康師傅已經開始在中國以外推廣中國飲食文化。您能跟我們聊聊這個話題嗎?

韋俊賢:短期聚焦中國市場并不表示我們永遠不向全球擴張。據我們觀察,大型跨國公司最初25年到50年往往會把重點放在一個大洲。雀巢的重點是歐洲,寶潔的重點是北美,可口可樂和百事的重點也是北美。你需要有一個強大的基地。

這在國際舞臺上代表著一種文化現象。我相信,隨著中國的崛起,中國經濟將更加強大,將有更多中國消費者到海外旅行。當他們旅行時,我們希望他們能帶上康師傅方便面。我們也會贊助一些項目,例如德國馬拉松和“扔意面派對”。但中國的意面是什么呢?康師傅方便面。當我們在美國參加NBA活動時,NBA傳奇球星慶祝中國新年時喝什么?康師傅冰紅茶。

如果我們繼續發展本土市場,與NBA、國際馬拉松和運動隊等跨國機構合作,我們就會成為商業合作伙伴,我認為我們同時也在傳播中國文化。我們還跟騰訊和阿里巴巴合作 —— 有時也會購買一些程序化廣告。我們的目的是推出國際流行產品,迎合消費者的口味。例如在非洲,人們看中國電視劇時也會看到中國人吃方便面、喝康師傅冰紅茶。久而久之,就為我們未來的全球業務擴張打下基礎。但這一切的前提是先贏得中國市場,把系統做好,人才儲備好,然后才能實現可持續發展。

本訪談由麥肯錫全球資深董事合伙人Daniel Zipser和Udo Kopka完成。

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從觸點到旅程:透過客戶視角看世界能帶來哪些競爭優勢 http://www.vizpe.club/%e4%bb%8e%e8%a7%a6%e7%82%b9%e5%88%b0%e6%97%85%e7%a8%8b%ef%bc%9a%e9%80%8f%e8%bf%87%e5%ae%a2%e6%88%b7%e8%a7%86%e8%a7%92%e7%9c%8b%e4%b8%96%e7%95%8c%e8%83%bd%e5%b8%a6%e6%9d%a5%e5%93%aa%e4%ba%9b%e7%ab%9e/ Thu, 09 May 2019 09:54:05 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12124 一段客戶旅程是客戶生命周期中的一段具體而分散的經歷,現今多觸點、多渠道、隨時在線的消費市場讓客戶滿意度不僅依賴于單個觸點、而更關乎客戶端到端體驗,只有透過客戶視角,關注整個客戶旅程,方能真正理解如何大幅提高客戶滿意度。本文多個實例表明客戶旅程表現跟營收、客戶流失率和商品復購率等商業指標之間的相關度遠高于觸點表現,為企業資源在不同客戶旅程優化的投入提供借鑒。

作者:Nicolas MaechlerKevin Neher Robert Park

多數公司認為關注客戶體驗就是關注觸點——客戶借此與企業展開互動,進行單筆交易。這完全在情理之中。它反映了組織結構和問責方式,比較容易融入運營過程。企業希望客戶在接觸其產品、客戶服務、銷售人員或營銷材料時,能對彼此的互動感到滿意。但孤立地關注單一觸點往往會令企業忽視更大、更重要的問題,即客戶的端對端體驗。只有透過客戶視角,關注整個客戶旅程,方能真正理解如何大幅提高客戶滿意度。

客戶旅程包含產品或服務體驗之前、之中和之后的諸多方面。旅程可能比較長,覆蓋了很多渠道和觸點,往往持續數天或數周。引入新客是一個經典案例。此外,解決技術問題、升級產品,或者幫助客戶把服務轉移到新家,也都是類似的例子。我們在研究中發現,如果一家企業無法具體分析所處的情境,無法很好地管理塑造客戶看法的跨職能、端對端體驗,就有可能引發許多負面后果,包括客戶流失、電話數量大幅增加、銷量降低、員工士氣低落等。相比而言,如果能夠在整個旅程中自始至終地為客戶提供最佳體驗,就有望提升客戶滿意度、提高銷量和留存率、降低端對端服務成本、增強員工滿意度等。

如今這個多觸點、多渠道、隨時在線、競爭激烈的消費市場尤其如此。各種新渠道、設備、應用中的潛在客戶互動點呈現爆發式增長,因此,保證所有渠道的服務和體驗完全一致幾乎不可能,除非企業致力于管理整個旅程,而非單一觸點。2015年,我們對7個歐盟電信市場進行了研究,結果表明,消費者的多渠道旅程體驗比單渠道體驗糟糕得多,不論是否是數字化體驗。

觸點問題

以一家媒體公司高管面臨的困境為例。他們的客戶大量流失,市場上可供獲取的新用戶很少,甚至公司最優質的客戶也要花費額外成本去挽留。從經濟角度來看,一位留存客戶兩年內所能帶來的利潤遠高于新客戶。定價、技術和項目選擇等多重原因導致客戶流失在這個競爭激烈的市場中越來越普遍。客戶留存同樣如此。挽留客戶的常見方法眾所周知,比如升級服務、提供折扣,或設立專門的“挽留臺”攔截可能流失的客戶等,但卻成本高昂。

因此,高管們把目光轉向另外一個工具,即客戶體驗。他們想看看提升客戶體驗究竟能否阻止客戶大舉流失。結果出人意料。焦點小組發現,雖然該公司整體的客戶滿意度指標都表現不錯,但很多客戶卻仍然因長期所遭受的糟糕服務和粗劣待遇而選擇離開。一位高管十分不解:“我們多年來一直都在量化客戶滿意度,我們的呼叫中心、現場服務和網站體驗等,每一項分數都從未低于90%。我們的服務很棒!但怎么會這樣?”

隨著公司領導的深入調查,他們發現了一項更為復雜的問題。大多數客戶確實覺得單次通話或實地訪問等單一服務互動不錯,但事實上,他們大多不太關心這些單一的觸點活動。促使他們離開的真正原因是,該公司長期以來都忽略了對多個觸點、多個渠道客戶整體體驗的調查與管理。

以引入新客為例,這段旅程通常持續約3個月,平均要打9個電話,技術人員要進行一次上門訪問,且須多次網絡或郵件互動。客戶對單一觸點的滿意度不低于90%,但對整個旅程的平均滿意度卻下降了約40%。單一觸點并沒有什么問題,但整個新客引入流程卻存在問題。

在這一旅程中,客戶的電話多是為了了解產品信息、解決訂單問題或是弄清楚令人費解的賬單。從狹義上講,在上述服務過程中,多數接觸都很不錯,因為員工回答/解決了客戶提出的問題。但是,本該避免的問題卻并未從根本上得到解決,長此以往,客戶的整體體驗必然不佳。在對待客戶體驗中,該公司所采取的觸點導向、指標驅動的思維模式存在很大盲點。

解決這個問題將帶來數億美元的價值,但該公司需采用全新方法,重新思考和管理服務運營,識別和重構最為重要的客戶體驗旅程。

觸點越多越復雜

這家媒體公司遭遇的問題非常普遍,只是多數組織不愿承認,也很難發現罷了。這項挑戰的核心在于服務交付以及各職能部門內部在文化、行為、流程和政策上的孤立性,而企業又不得不依賴這些職能部門來設計和交付服務。很多情況下,這些分散的職能部門也同時負責管理觸點,影響客戶對公司活動的滿意度,例如,跟銷售代表在店內交流,訪問公司網站,或者致電公司呼叫中心詢問問題等。無論是否是因為激勵政策不一致、管理層疏忽大意或是單純的人性使然,管理這些觸點的職能部門都可能長期忽視了客戶的所見(和所想)——即便這些部門都在努力改善客戶體驗。

例如,這家媒體公司以所完成的新銷售量作為銷售代表的考核和獎勵指標,而不是他們通過幫助客戶了解復雜的技術和項目菜單而找到了符合客戶需求的最低價服務。然而,高端設備的復雜定價令人倍感失望,種類繁多的促銷方式令人困惑不已,雜亂無章的項目編排令人不知所措,這些往往會在流程后期引發客戶不滿,同時也是公司呼叫中心各種問題的來源所在。高管們明白,每個分散項目都是一項挑戰,但是,只有當他們采用更廣泛的端對端視角時,他們才能清晰地意識到,即便服務交付鏈的每一個環節看起來都很健康,最終的整體效果也仍可能截然相反。

要解決這個問題,并不能簡單地替換觸點管理和觸點思維。事實上,職能部門所具備的專業知識、效率和洞見都很重要,而觸點仍是形成各種洞見的寶貴來源——在日新月異的數字領域更是如此。相反,企業應承認他們并未自然而然地站在客戶的角度思考整個旅程(至少多數情況下是如此)。他們習慣性地通過職能部門來實現生產率和規模經濟的最大化。他們的著眼點是交易,而不是旅程。

那么,企業應該如何解決這個問題呢?根據我們的經驗,以下6項行動對于管理客戶旅程至關重要(本期的其他文章深入探討了其中幾個主題):

— 后退一步,透過客戶視角認清客戶旅程的本質。
— 理解客戶如何在旅程的各個觸點之間來回切換。
— 預測客戶在旅程各個階段的需求、預期和愿望。
— 了解哪些有用,哪些沒用。
— 設定優先順序,優先彌補關系重大的不足之處,把握最重要的機遇,以改善旅程體驗。
— 著手解決根源問題,并重新設計旅程,以實現更好的端對端客戶體驗。

不同公司在識別旅程、了解績效和重新設計體驗時所花費的時間可能存在很大差異。對于只想在特定旅程中解決幾個突出問題的公司來說,自上而下的問題解決方法就足夠了。但如果企業希望提升整體客戶體驗,自下而上的措施可能就必不可少了,企業需為每段旅程繪制詳細的路線圖,從頭到尾描述整個過程,還要考慮為達成這一目標而采取的后續項目所產生的影響。對很多公司來說,首先應該把運營、營銷、客戶以及競爭研究數據結合起來,借此來了解整個旅程,這是個漫長的過程——有時可能要持續數月之久。但這么做卻很值得;創建一個事實基礎可讓管理層清晰地了解客戶體驗,并據此設定優先事項。

旅程解釋

為更好地了解客戶旅程的運作方式,我們可分別從公司和客戶視角來觀察某項可衡量的常規服務活動,例如產品查詢。公司可能會接到數百萬通詢問其產品的電話,而且每一次通話必須妥善處理。但當客戶數月之后回想起這次體驗時,卻不太可能將這些通話簡單地歸類為“產品問題”。這是因為,每次通話都發生在特定情境之中,理解這些情境正是理解客戶旅程的關鍵所在(見圖1)。

例如,客戶可能是希望搬家之后服務不會中斷,也可能是對合同到期之后的續簽選項感到困惑,又或者是希望解決一個令人憂心的技術問題。能有效管理客戶旅程的公司仍然會在單個交易中盡力取得上佳表現——但其代理人同時也可了解電話所涉及的情境,從而解決困擾客戶的更深層的問題,并創造反饋回路來幫助公司持續改善各種與此次通話有關(甚至是此次通話原因)的上游和下游互動。這比大多數呼叫中心所采用的視角都更為廣闊(請參見側欄《客戶旅程記分卡》)。

與我們溝通的多數高管都已經為理解客戶旅程的概念做好準備,但他們還想知道,完善客戶旅程能否帶來真金白銀的回報。我們每年都會進行跨行業客戶體驗調查,涉及付費電視、零售銀行、汽車保險和其他領域。這項研究表明,完善客戶體驗確實可以帶來真金白銀的回報。在客戶旅程方面表現卓越的公司往往能贏得市場。例如,在保險和電視行業,客戶旅程方面的表現越好,營收增長往往也就越快;事實上,以企業最重要的客戶旅程所獲得的客戶滿意度為標準來衡量,如果滿分是10分,那么滿意度每提高1分,營收增速至少會加快3個百分點(見圖2)。

另外,客戶旅程方面表現優異的公司比觸點方面表現上佳的公司更具競爭優勢;以我們所調查的一個行業為例,客戶旅程滿意度排名前四分之一和后四分之一的公司之間的差距,比在觸點滿意度上排名前四分之一和后四分之一的公司之間的差距大50%。簡而言之,多數公司在觸點方面表現不錯,但在客戶旅程方面表現優異卻能讓一家公司脫穎而出。

客戶旅程記分卡

管理者應該了解一段客戶旅程包含什么:

片段

一段客戶旅程是客戶生命周期中的一段具體而分散的經歷。在店內購買商品這種簡單的活動是客戶旅程中的一個觸點。而先調研、再購買,隨后再在家中安裝和運行,這整個過程才構成了完整的客戶體驗。

端對端體驗

以任何一個單獨的觸點來衡量客戶體驗都是不夠的;重要的是整個旅程中的客戶體驗。經常有企業在具體的觸點滿意度上得分很高,但在整個端對端體驗上的客戶滿意度得分卻低得讓人無法接受。

語言

管理者是否以客戶的方式來描述旅程事件(例如,“升級我的產品或服務”)?還是說他們陷入了公司自己的一套說辭(例如,“運送新設備”)?

渠道

“新產品培訓”旅程通常具備多觸點和多渠道屬性,先訪問網站,然后撥打銷售電話,緊接著是第二次訪問網站,隨后走進門店,之后還有激活或安裝階段的技術幫助電話等。

持續時間

客戶旅程通常比你以為的更長。例如,有線電視行業的培訓旅程可以延續兩三個賬單周期。(前幾個月的多數電話其實都是跟培訓有關的問題和詢問。)

重復

客戶旅程是可以重復的——可在相當比例的客戶中重復。

客戶旅程在提升業績方面為何如此有效?首先,我們的研究表明,借助客戶旅程,客戶更容易預測他們能否達到渴望的結果。在多數行業,對客戶最為重要的三段旅程解釋了超過25%的客戶滿意度。事實上,各個行業的客戶旅程表現跟客戶滿意度之間的相關性都遠高于觸點表現——客戶旅程表現跟營收、客戶流失率和商品復購率等商業指標之間的相關度也遠高于觸點表現。換句話說,提供與眾不同的客戶體驗更有可能激發客戶重復購買、消費更多、推薦給朋友,并能增強客戶忠誠度(見圖3)。

旅程vs.觸點:一些實例

以某家國際保險公司的本地運營案例為例。車險業務是其最大的業務線之一,但這一業務的市場領導地位遭到了老牌企業和市場新秀的共同圍剿。高管們知道,他們必須通過創新來突出產品差異化,也很早就了解到了其碎片化的客戶體驗很成問題:很多客戶都通過經紀人購買保險或進行索賠。車輛因事故而需維修時,通常當地的維修工會負責處理,汽車保險公司很少參與其中。因眾多觸點不受公司掌控,所以這家保險公司很難始終如一且重復不斷地提供高品質體驗。

研究發現,一致且明確的溝通是客戶體驗最重要的元素之一。想要改善體驗,首先應該制定易于閱讀、理解,且方便與競爭對手對比的保險政策。但對客戶來說,有關其車輛維修狀態的問題得到完整及時的解答更為重要。比如,需要更換或維修哪些部分?什么時候能把車開回來?

這項措施表明,客戶在與該保險公司進行互動的過程中,就關涉整個旅程的部分關鍵旅程而言,客戶的重要困惑是有可能解決的。它還揭示出一個增強互動和加深關系的機會。所以,該公司準備為涉及多方的多觸點客戶旅程提供一種端對端溝通的“粘合劑”。

高管們很快用20個現有的客戶案例作為樣本開發了一個原型。公司每天都會追蹤案例進展,并通過電子郵件或短信向客戶提供簡單的更新。公司為每一位發送電子郵件的客戶建立“個人聯系”,充當唯一的聯系來源,并在有重要更新信息(例如完工時間推遲)需要傳達時直接致電客戶。整體而言,公司的每一項努力都是為了在客戶旅程的重要時期與客戶進行個性化溝通。在試點結束之時,該公司吸取了很多經驗教訓,比如什么樣的聯系頻率比較合適、選擇客戶偏愛的渠道有多么重要,以及及時溝通的重要性等。該公

司還學會了如何在不大幅增加成本的情況下擴大服務規模,主要通過在非高峰時段使用未被充分利用的呼叫中心資源來實現。

由此產生的影響十分深遠。客戶旅程的凈推薦值上升了15個百分點,疑難案件則上升了50個點,例如最初試圖維修,但最終卻發現車輛不得不徹底報廢的案件。滿意的客戶給公司發來了感謝信,經紀人和維修工也表示他們跟客戶之間的交易得到了顯著改善,客戶現在獲得的信息也比以前更充分了。

我們再以一家歐洲能源零售商為例,該公司發現客戶對“搬家”旅程特別不滿意,這也是客戶流失的重要原因。公司調度了一個跨職能團隊(服務、銷售、營銷和IT),希望從客戶角度了解旅程中的哪些地方引發了客戶的高度不滿。該團隊發現,為這項基本旅程提供支持的各個職能和部門都表現不佳。

這段旅程設計上的幾個特征導致客戶在搬家時遭遇了不必要的不便和焦慮。例如,客戶必須在搬家前10日內與公司取得聯系,并提交必要的詳細信息,否則,IT系統便無法記錄信息。然而,做事井井有條的客戶可能在搬家前一個月就打電話把一切安排妥當,但最后卻發現自己提交的信息并未被記錄下來。而且,客戶只能通過一種方式與公司取得聯系,即語音通話。

客戶一旦將搬家計劃通知公司,就會收到幾張不同的溝通表格。經過調查,該團隊發現,其中的一些溝通很多余,還有一些則存在矛盾之處。所有這些都會給客戶帶來額外的焦慮和困惑。

事實上,溝通不佳是客戶致電呼叫中心的最主要原因,也是引發客戶不滿的又一個來源。客戶服務代表無法追蹤客戶目前處于搬家旅程的哪個階段。這意味著,客服代表必須把問題移交給幕后團隊做進一步的調查,然后提供問題解決方案。幕后團隊淹沒在相似的請求之中,無法及時為客戶反饋解決方案,自然又會導致呼叫中心接到更多電話——如此循環。

好消息是,該公司第一次明白了用端對端的視角看待客戶旅程的好處,也明白了了解旅程中各個觸點之間如何相互依存的重要性。

該公司迅速設計和部署了幾項改進措施,以解決關鍵問題。經過重新設計,搬家旅程成了這家能源零售公司客戶旅程的特色:客戶現在可以按照自己的需要,靈活地向公司提供搬家信息,還可以選擇電話、網絡或智能手機應用等不同方式與該公司取得聯系;所有必要的溝通目前都會通過一個“搬家工”服務包來進行,保證連貫一致。最后,該公司還在“搬家工”服務包里加入了該地區DIY商店、工匠和餐廳的折扣券,聚集了一批受人歡迎的本地企業(這些企業恰好也是這家能源零售商中小業務部的客戶,因此在所有客戶部門都創造了積極的客戶體驗)。結果怎樣?客戶滿意度較開始時上升了50%,客戶服務成本則減少了15%。員工滿意度增加了20%,而與該旅程有關的流失率則降低了50%以上。

█ █ █

多數情況下,企業并不會自然而然地站在客戶視角思考客戶旅程。用客戶旅程思維來取代傳統的觸點思維,企業可能要在內部進行自上而下且跨職能的運營和文化轉變。如果企業能夠掌握這一點,便可提高客戶滿意度和員工滿意度,增加營收、降低成本,并獲得持久的競爭優勢。

 

作者:

作者感謝Conor JonesLaird Rawsthorne對本文做出的貢獻。

Nicolas Maechler是麥肯錫全球董事合伙人,常駐巴黎分公司;

Kevin Neher是麥肯錫全球董事合伙人,常駐丹佛分公司;

Robert Park是前麥肯錫咨詢顧問。

本文由蔡李超、王子超翻譯整理。

版權歸? 2016 McKinsey & Company所有。保留所有權利。

 

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順勢而為:中國先進制造企業的敏捷探索 http://www.vizpe.club/%e9%a1%ba%e5%8a%bf%e8%80%8c%e4%b8%ba%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%85%88%e8%bf%9b%e5%88%b6%e9%80%a0%e4%bc%81%e4%b8%9a%e7%9a%84%e6%95%8f%e6%8d%b7%e6%8e%a2%e7%b4%a2/ Thu, 09 May 2019 09:40:37 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12102 引言

明者因時而變,知者隨事而制

長期以來,麥肯錫公司始終堅信,對于一家渴望實現基業長青的企業而言,其組織模式及人才配置與商業戰略同等重要。然而,迄今為止,許多企業所進行的組織及人才建設常常隔靴搔癢、事倍功半。為協助國內企業盡快走出迷思,找到組織及人才的升級策略,我們推出以“組織與人才”為核心議題的系列文章,分別圍繞打造敏捷組織、升級人才管理模式&重新定位人力資源部門、梳理公司治理模式&創建平臺型組織這三大類舉措抒一己之見,以期助力國內先進制造業組織成就鴻圖偉業。

得益于資源和勞動成本優勢、人口紅利及開放政策,中國書寫了近40年的制造業傳奇。尤其進入2000年后,國內市場需求的上升和對外貿易的擴張為中國制造業的發展提供了堅實的基礎,大量內部以及外商投資進入工業制造環節,使得中國迅速成為“世界工廠”。

然而,隨著紅利效應的衰減、國內外發展環境的改變以及經濟新常態的到來,中國制造業正遭受前所未有的瓶頸。曾經規則明晰、相對穩定的經營環境正與大時代一樣變得更加動蕩、無常、復雜以及邊界模糊,客戶和消費者日益成熟,需求趨于多樣化,加之同業競爭白熱化等多方面的不確定因素和挑戰,近10年來,中國制造業的生產效率難以大幅提升,客戶需求愈加分散,創新亦難以短期產生成果。

  • 商業環境變化:當代的商業環境已經進入VUCA時代( V-volatility動蕩,U-uncertainty無常,C-complexity復雜,A-ambiguity模糊),企業面臨的風險和挑戰倍增,商業關鍵詞從“秩序、規范、標準化、公司價值”逐漸轉變到“靈活、互聯、快速迭代、客戶價值”。
  • 客戶和消費需求升級:客戶和消費者日益成熟,對品質和定制化要求越來越高。同時,互聯網、數字化時代成長起來的年輕一代,更多地追求新鮮感、自由、另類與創新。
  • 同業競爭白熱化:依賴勞動成本和規模效應的低端制造業門檻較低,在國內已然是龍爭虎斗,還要面對越南、孟加拉等能夠提供更低勞動成本國家的挑戰。而在中高端制造行業,美國、德國、日本等傳統強國亦不斷加大投入并驅爭先,“中國制造”的壓力倍增。

第四次工業革命為制造業實現生產力和生產效率的突破提供了機遇,制造企業只有抓住機遇、順勢而變,方能激發潛能、重現活力。我們認為制造企業要實現變革,需要從戰略、技術和組織三方面著手:

  • 明確戰略藍圖:借助工業0的技術浪潮,企業應根據自身產品和客戶類型、競爭動態判斷相應行業與市場的發展趨勢,并基于自身的基礎,找出價值回報潛力最高的業務領域,制定相應的轉型戰略和執行路線。全球領先的汽車制造集團戴姆勒在2016年啟動變革,發布其瞰思未來(C?A?S?E)戰略,意在智能互聯(Connected)、自動駕駛(Automous)、共享出行(Share & Service)和電力驅動(Electric)四個方面全面發力引領汽車業未來的發展方向。
  • 建立技術能力:工業0是以信息技術驅動產業變革,是制造業的數字化。數字化制造技術將會改變產業鏈的每個環節:從研發、供應鏈、工廠運營到營銷、服務。設計師、工程師、管理者、員工、消費者以及工業實物資產之間的數字化鏈接將釋放出巨大的價值,并徹底刷新制造業的版圖。而大數據分析、機器學習、人工智能、增強現實和虛擬現實等是支持數字化轉型的關鍵技術。許多大型制造商已經開始利用數據分析來優化工廠運營、提升設備利用率和產品質量,同時降低能耗。波音公司為777和787飛機開發最新機身時采用了全虛擬設計,上市所需時間減少了50%以上。
  • 重塑賦能型組織:合適的組織形式、機制和人才體系是業務轉型和技術創新的保障和支撐。然而事實上,許多中國企業在組織架構、績效管理系統及人才管理等方面仍不成熟,從而缺少對工業0的必要支撐。麥肯錫就工業4.0對多家中國企業開展調研,發現僅有9%的受訪企業在工業4.0項目上有明確的職責分工,而績效管理體系和工業4.0項目的割裂是普遍存在的另一個問題。同時,發展數字化組織需要的兼具技術、分析和商業能力的人才非常短缺,而千禧一代的年輕人需要新的一套管理方式滿足其多元化的需求、激發其積極性和潛力。

在組織范疇,基于大量研究和客戶實踐,我們建議企業考慮采取以下三類關鍵舉措:

  • 構建敏捷組織:構建“既快又穩”的敏捷組織,保障對市場和客戶需求的快速響應和產品的及時交付的同時,提高組織的整體健康度和員工的滿意度。打破傳統制造業的“條條框框”,借鑒互聯網公司的扁平架構、快速試錯不斷迭代的產品開發模式,建立適應時代變革、適合自身業務的組織形式。
  • 升級人才管理模式、重新定位人力資源部門:建立前瞻性的人才規劃機制,從戰略出發,以生產力為驅動,運用邏輯算法為各個部門和關鍵崗位計劃人才需求。強化人才管理實踐,對人才獲取、培養、任用、保留激勵等關鍵環節上的人才管理做法進行全面升級;而要推動組織變革和人才管理升級,人力資源部門必須從自我變革著手,從后臺的職能管理走向業務部門,成為公司價值的推動者和創造者。
  • 梳理公司治理模式、創建平臺型組織:對于先進制造業的大型集團型組織,可能需要重新梳理公司治理模式,通過運營管控、戰略管控、戰略指導、財務管控等不同模式及其組合,建立更高效健康的權責利邊界與序位;同時,采取更開放包容的姿態,跨界嫁接各類優勢互補的平臺角色,激發不同成熟度業務和團隊的活力和潛能,促進投資方、企業操盤方、員工等不同利益相關方的協同共贏。

自改革開放以來,借由國內得天獨厚的自然資源、人口紅利、勞動成本優勢及開放政策,中國先進制造業如汽車制造、先進裝備和電器設備制造等飛速發展壯大。但隨著人口紅利的逐漸消失、勞動成本的不斷增加以及國內外經濟環境的改變,中國先進制造業正面臨前所未有的挑戰:一方面,企業產品同質化嚴重,缺少技術創新,勞動成本攀升,進一步擠壓企業利潤,增長遭遇瓶頸;另一方面,日益壯大的中產及以上階層群體作為先進制造企業產品與服務的主力消費群體,不僅重視產品質量與個性,也更注重購買過程中的體驗,對企業提出了更高的要求。同時,近幾年互聯網企業引領的“平臺、開放、協同”模式正持續沖擊著傳統行業模式,也吸引了更多年輕的人才,導致制造業人才流失嚴重,產業競爭力進一步下降。

新時代新問題需要創新的解決方案,且“創新未必需要高科技,創新在傳統行業中照樣可以進行[1]”,在傳統行業中,一些新模式組織已如雨后春筍般涌現,另外一些企業也已經通過組織轉型,運用新的組織模式實現“更快、更好、更滿意”。

一、天生敏捷、生機勃勃

正如有些人“出生即在羅馬”,有些組織“天生敏捷”。新型技術的爆炸模糊了傳統行業的界限,也催生了眾多諸如具有互聯網基因的“天生敏捷“的新興企業。國內某具有互聯網基因的造車新勢力組織A,是國內第一家智能電動汽車制造商。組織A從成立的第一天起就擺脫了傳統的組織形式,是一家從誕生之日起即符合敏捷組織特點的企業。

組織A因“為用戶創造愉悅的生活方式”這一愿景所生,并在組織成長的整個過程中始終堅守這一愿景,以實現這一愿景為目標思考為客戶創造價值。在A公司不斷壯大的過程中,無論它的組織形態如何改變,也無論它所在的生態系統及外部環境如何進化,其始終將“為用戶創造卓越體驗”這一愿景作為企業的靈魂,根植于企業的所有組織細胞中,不曾動搖。企業A通過多種渠道宣貫企業愿景,幫助所有員工充分理解并完全認同愿景,將之作為指導日常行為的指針。

該企業的組織架構也從一開始就擺脫了傳統的金字塔結構,長成了以內部社區為“穩定基礎”,并靈活組建“跨職能團隊”或“自治性團隊”或“工作流程組”等具有快速反應能力的上層建筑單元。企業A的所有員工,從最高管理層到基層員工均在一個微信工作群里,這種數字化的溝通平臺不但直接拉平了組織的管理層級,更最大化地提高了組織的決策速度,并促使企業內部形成極度透明公平的文化氛圍。

在工作流程方面的精心設計也幫助組織能夠靈活敏捷地應對客戶需求和外部變化。企業A目前是國內唯一一家可以為客戶提供車輛全生命周期體驗的汽車品牌。企業A沒有4S店,所有的服務人員都為用戶提供端到端的服務。當一位用戶進入企業A的門店后,就會被一位服務人員接待,這位服務人員會負責客戶從最初詢問車輛性能、試乘試駕、購車到售后車輛保養等各種服務,同時,他/她可以靈活調集相關專家資源為用戶提供必要的服務。

敏捷不僅體現在企業A的軟硬環境設施中,更體現在該組織的人才能力中。企業A的4S店服務人員們沒有用非常量化的KPI來考核他們的績效成果,所有的用戶都可以在一個公開的平臺上為他們/她們評分并隨時給予反饋意見,所有服務人員則被期待根據反饋不斷優化服務能力。另外,用戶們也被鼓勵曬出他們的感動以激勵服務人員們再接再勵、共創輝煌。

二、穩定靈動、持續進化

在現實商業環境中,如企業A一樣敏捷的制造業組織并不多見,大多數企業仍然對敏捷組織存疑或正掙扎在轉型的旅途上,然而,敏捷組織這一概念并不像人們所想的那么復雜。我們在“敏捷性:與穩定性相得益彰[2]”中闡述了敏捷是“一個組織能夠以高成效的運營模式,快速靈活地適應環境,抓住機遇、創造價值,并凝聚員工的能力”,它在有效提高工作效率的同時“借事修人”釋放員工的潛能,激發組織活力,提升組織健康,為長期持久的業務增長提供源源不斷的能量。真正的敏捷組織可以兼備穩定的基礎和動態的能力。以上文中企業A為例,該企業從建立之初就建立了穩定的組織平臺及構筑在平臺之上的軟硬件系統與資源,即“穩定基礎”;同時,它確保自身可以快速高效地滿足顧客需求,它也具備了“快速能力”元素。兩者結合起來,企業A成為了國內敏捷組織的典型。

需要強調地是,敏捷組織即可以天然生就,也可以通過組織自身進化而成。當組織進化成為敏捷組織時,不僅企業的組織運營模式會發生變化,其自身屬性也會相應改變。費雷德里克.萊盧[3]總結歸納了組織的這種屬性并以色彩為之命名:

  • 紅色組織:以黑幫、街頭黨、部落武裝為典型,首領持續運用武力以保持隊伍的秩序的“武力-驅動”型
  • 琥珀色組織:以天主教、軍隊、政府機構為典型,在等級制的金字塔中由極度正式的角色組成、由自上而下的命令和控制、遵循嚴格的流程運行的“服從-驅動”型
  • 橙色組織:以跨國公司為典型,強調打敗競爭者、取得盈利、增長創新、目標管理的“成就-驅動”型
  • 綠色組織:以非文化性盈利性組織為典型,在經典的金字塔結構中,聚焦于文化與授權,以達成非凡的員工激勵的“文化-驅動”型
  • 青色組織:破除金字塔形態,通過員工“自我驅動”運行的進化型

在現實中,這五種組織顏色并非是“離散不相交”的五類,組織的進化更像是一個連續的光譜,不是“非青即紅”。例如,企業A整體是一個青色組織,員工有意識也有能力進行“自我管理、自我驅動”,整個組織在不停地自我迭代,但其中也有一些部門更加接近綠色組織,員工們的行為為“為用戶創造愉悅的生活方式“這一價值觀所驅使,但相對于青色組織的平臺模式,它們更像一個社區;此外,企業A也有橙色組織的特征,該組織仍然強調精英文化,并重視整體銷售業績的增長從而為股東創造價值。此外,國內一家跨界具有互聯網基因的出行組織也是有多種色彩組織的代表,此組織既有以強烈的精英文化為特點的橙色元素,也是一家在整體上偏向綠色甚至青色的敏捷組織。

三、因地制宜、循序漸進

任何的改革和轉型必然會帶來陣痛,而國內很多的制造企業本身利潤不高,管理和組織機制大都不夠成熟,文化相對保守,恐難以招架太多持續的陣痛,且很有可能半途而廢,“轉型”流于形式和口號。因此要因地制宜,循序漸進,找到適合自己的轉型方法,不可盲目跟風。

一家國內領先的專用車制造企業B在確定了“業務轉型”和“制造升級”戰略后,邀請我們幫助其重塑組織,運用創新的組織模式深挖潛力、激發活力,提高整體效率。在前期的診斷中,我們發現客戶的業務現狀、組織成熟度與員工能力等方面不適宜在全公司范圍內激進地開展敏捷組織轉型。

  • 業務現狀:一方面,由于戰略調整,該客戶的主導產品由原先面向發達國家市場標準化程度高的產品A轉向面向國內市場客制化要求多的產品B。相應地其業務模式由“代工”制造轉向“品牌”制造。同時,客戶希望抓住新產品C在國內的短期政策紅利,快速沖量占領新產品市場。但是對國內產品技術研發的經驗不足,對市場和客戶的不熟悉使得“品牌”戰略受挫,上半年銷售額差強人意,沖量產品也遲遲未打開市場,要完成股東下達的全年財務指標下半年壓力巨大,短期內無法承受太多的組織變革陣痛。
  • 組織成熟度:客戶的整體組織架構剛剛基于業務轉型的需要進行了全面調整,從“制造部門”驅動到“銷售前臺”驅動,相應的組織層級、核心崗位和部門職責、考核機制等都做了調整,組織上下各層尚在適應階段,短期內不宜再有大規模的組織變革。
  • 員工能力:大多數的員工在該客戶企業工作了十年以上且大多數為工廠制造工人,生產經驗豐富,務實肯干。但要接受一種全新的管理方式和組織機制,同時達到敏捷組織所要求的“自驅動、自管理”的能力,需要 “短期成功實踐的結果”以及時間和不斷培訓學習。

因此我們建議客戶先通過敏捷試點項目,選取包括產品C在內的與業務重點相關的兩個產品線作為“探路先鋒”,利用敏捷的“快”實現沖量的同時累積經驗迭代優化,探索出一條適合自己的轉型之路。在產品C的敏捷試點項目中,我們主要從以下兩方面著手:

  • 建立跨部門合作的敏捷小組:過去產品設計、采購、制造、銷售等部門存在各自為政的現象,產品部門埋頭設計交付時發現并不全是客戶要求的樣子,或生產線的裝備無法按照設計部門的圖紙進行生產,或銷售接了訂單但制造部門并沒有產能保障按時交付等情況時有發生。在針對產品C的試點項目中,我們打破“部門墻”,建立包括產品設計、制造、銷售等在內的跨部門項目組,從接單到交付,各職能通力合作。例如,接單時,原來坐在辦公室里的技術人員要和銷售人員一起走出去,傾聽并理解客戶的產品需求,確認技術可行性,更可進一步地提出優化方案;樣車制造時,技術與制造部共創,參考由銷售收集的客戶反饋和需求建議完善產品定型。
  • “責權利統一”保障項目組成員的積極性
    • 明確項目組的三大主要責任,包括:1)為客戶提供最快、最好的產品與服務;2)利用一切資源實現業績目標;3)為組員創造良好的工作環境,提升組員的能力和活力
    • 賦予相應的自主權:1)項目組可自主決定包括市場拓展、產品定型、客戶開發、生產計劃及定價促銷等產品的設計及運營戰略;2)項目組可自主決定“分紅獎金包”如何分配;3)項目組可以對內對外自主招募有能力的人才,而小組成員有權在項目階段性結束點選擇離開小組回到原來崗位。
    • 激勵機制:除了按照公司統一標準發放的基本工資和績效獎金外,另有項目收益分成。項目收益根據各人的價值貢獻和項目團隊反饋從項目收益分成。此外,公司會為項目組內表現優異的組員提供更多的職業發展和能力提升的機會(如內部輪崗,或到集團總部、其他兄弟企業輪崗等)

經過幾個月的敏捷實踐,項目組實現了二次爬坡,陸續推出迭代產品。與此同時,項目組成員尤其是年輕的技術和銷售骨干及中層管理人員變得干勁十足,在項目中施展了拳腳,得到了鍛煉,取得了優良的成績。

四、回船轉舵、敏捷啟航

基于麥肯錫近幾年的觀察與調研,我們注意到所有敏捷型組織都具備五大共同特征。只有五項特征都具備且共同發揮作用,敏捷轉型才能真正實現。

  • 明確的、能快速應對外部市場的戰略
  • 職責清晰且靈活的模塊化組織架構
  • 精簡高效、不斷迭代的數字化流程
  • 價值觀驅動的高績效文化及精英人才
  • 支持靈活的組織架構及高效流程的技術

以上文企業B為例,在成功轉型為敏捷組織后,B企業完全具備了敏捷組織在架構、流程及人才方面的特征。

  • 在組織架構方面,B企業從原來部門之間的壁壘高筑、部門間線性合作的模式,轉變為由產品設計、采購、制造、銷售等多方面專家組成的模塊化架構。小組內部層級簡單,所有成員均向組長匯報,然而各成員分工明確,各司其職。小組應客戶需求隨機組成,負責端到端地為客戶提供產品及服務,待客戶需求得到滿足,小組隨即解散,而各小組成員再被安排加入其他合適的團隊中。
  • 在流程方面,過去B企業的生產銷售流程繁復冗長且多有重復,進行敏捷轉型后,得益于敏捷的組織運營模式和高科技支持,B企業梳理精簡了內部流程。同時,高效的內部流程又為B企業組織根據不同的環境/需求采取不同的敏捷工作方式提供了保障。
  • 在人才方面,B企業實施的“責權利統一”項目調動了員工積極性并塑造了B企業的高績效文化。企業和個體員工之間加深了信任,整個公司的生產效率大幅提高。

通過諸多案例,我們也總結了企業要進行敏捷轉型的八大注意事項:

  • 明確的組織目的:敏捷是“實現目標的手段”,不是“目標”本身,要確保企業有清晰的目標,并堅定地進行宣貫。
  • 領導層達成一致,并都有推動向前的決心:敏捷要從“頭”開始,轉型都會有陣痛,領導層應一心一意、愿意學習、愿意“放手”,同舟共濟地支持組織的敏捷之旅。
  • 追求根本性的改變,而不僅僅是運用單個手段/杠桿:敏捷要求在運營模式、工作方式、管理模式上進行全面調整,而不僅限于“實施杠桿”。
  • 循序漸進、迭代優化:敏捷轉型不要追求完美,要放手去做,要早點開始試點,并不斷調適敏捷組織模式。作為大型傳統企業,大象轉身可謂艱難;然而,敏捷轉型并不需要一蹴即就,采用漸進地、迭代地調整,由量變引發質變,最終也可以由紅色組織進化為青色組織,實現敏捷的目標。
  • 找到適合自身組織的敏捷路徑:成功并無統一法則,所謂“條條大路通羅馬”,應先從試點開始然后推廣到其他業務部門,或在整個組織統一鋪開,組織要在敏捷理論的指導下,探索出適合自身的具體實施方法,切不可照搬照抄最佳實踐。
  • 人才為本:敏捷轉型的一切成功均依賴于人,組織應選擇并培養“正確”的人才推動轉型。組織升級,人才先行。由于敏捷組織靈活、扁平的特點,每一位員工都需要有單兵作戰的能力。
  • 文化為王:文化是敏捷轉型的靈魂和支柱,組織的敏捷轉型應聚焦于文化、溝通和心態的轉變。企業需要投入足夠時間與一線員工溝通,幫助大家從“要我做”轉變為“我要做”,提高“自驅動、自管理”能力,支持敏捷組織落地。
  • 學會“正確”的敏捷:確保投入真正的變革骨干與支柱,包括支持持續集成與自動化、數字化技術,從而確保轉型的持續推進及成果鞏固。

展望未來,行業將會加速融合,新興技術更會爆發式增長,中美貿易糾紛前景難料,全球經濟環境持續震蕩,無論國內企業是否做好充分準備,都不得不面對更加多變復雜的環境。中國的先進制造企業更應未雨綢繆、順勢而為,逐步進化為一個充滿活力的有機生態體,既創造非凡卓越的業績,亦具備基業長青的穩健。如北冥之鵬,靜息時可令新入局者望風披靡,展翅時亦能一飛沖天。

作者:

余天雯為麥肯錫全球副董事合伙人、組織咨詢資深專家,常駐麥肯錫上海辦公室;
潘麗紅為麥肯錫組織資深顧問,常駐麥肯錫上海辦公室;
榮錦為麥肯錫資深教練,常駐麥肯錫上海辦公室。
特別感謝張海濛先生和王平先生對于本文的貢獻:張海濛先生是麥肯錫全球資深董事合伙人、亞太區組織咨詢業務領導人,常駐香港辦公室;王平先生為麥肯錫全球董事合伙人、大中華區汽車咨詢業務領導人,常駐香港辦公室

[1] 彼得.德魯克,《創新和企業家精神》

[2] Wouter Aghina, Aaron De Smet和Kristen Weerda, ‘Agility: It rhymes with stability’, McKinsey Quarterly,2015年12月

[3] 獨立學者,組織專家,麥肯錫咨詢公司前董事合伙人

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智能網點 http://www.vizpe.club/%e6%99%ba%e8%83%bd%e7%bd%91%e7%82%b9/ Thu, 09 May 2019 09:27:37 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12118 根據麥肯錫2018年亞太個人金融調研,中國手機銀行滲透率已經高達79%,超過亞洲發達國家水平。隨著銀行業務數字化水平不斷提升,銀行網點客流量、交易量正在萎縮;與此同時,由于租金和人工成本上升,網點的投資回報率正在不斷下滑。“未來銀行是否還需要網點,網點應該如何定位?”正在成為中國各大領先銀行關注的核心問題。

麥肯錫認為,五大趨勢下網點仍將是銀行渠道戰略的核心要素,具有舉足輕重的地位。

客戶的差異化渠道偏好:不同類型客戶渠道偏好各異。根據麥肯錫全球調研,以歐洲為例,不同歐洲國家仍有30%-60%的穩健保守型和追求綜合體驗的客群愿意將網點作為其開展銀行業務的主要渠道。

復雜業務的理想渠道:針對投資顧問咨詢、中小企業貸款和公司銀行等復雜業務,網點仍然是客戶開展業務的理想渠道。根據麥肯錫2017年的調研,零售客戶在支行每月交易的頻率占比并沒有下滑,反而是手機銀行對網上銀行和自助機具的替代更為明顯。

全渠道戰略的核心要素:麥肯錫研究發現,客戶與銀行的互動渠道越多元,對銀行的價值就越大。比如用4個以上類型渠道與銀行互動的客戶,其客均收入是僅使用單一渠道與銀行互動客戶的兩倍多。而網點更是轉化和維系高價值客戶的核心渠道。

線上線下不斷融合:OMO(Online-Merge-Offline)的影響正在從零售行業向銀行業衍生。依托數字化技術賦能線下網點正在成為全球和中國領先銀行著力打造的能力,也是銀行應對純線上互聯網金融模式的有利武器。

金融和非金融生態不斷融合:生態圈正在成為全球領先銀行著力建設的重點,從而將金融服務融入生態場景中制造和分銷。網點正在成為連接線上線下,構建本地化生態的重要陣地。

為了捕捉以上五大趨勢帶來的機遇,未來銀行網點必須加快自身的數字化轉型。我們很欣喜地看到中國的領先銀行正在大規模改造現有網點,僅2018年銀行網點改造數量就將近1萬個,建行等領先銀行甚至已經開始了無人網點的嘗試。銀行業務的離柜率水平已經高達88.67%。

但是,僅僅改造網點硬件是不夠的,網點運營、營銷和服務模式也必須數字化和智能化。銀行必須在銀行網點規模化應用智能排班、全渠道大數據營銷、數字化銷售管理等工具,并通過線上線下有力結合為客戶在網點打造物理渠道、虛擬渠道和數字渠道的無縫體驗。當然,為了實現智能網點模式的落地,銀行必須整合線上線下數據,提升網點之間資源調配的靈活性,提升網點人員綜合能力,唯有此才能成功。

為了迎合全渠道的大趨勢,智能網點轉型勢在必行。銀行必須雙管齊下:做到物理渠道“硬實力轉型”和運營、營銷和服務模式“軟實力轉型”并重,從而在數字化時代制勝未來。

 

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作者:

曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

韓峰是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

馬奔是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

Klaus Dallerup是麥肯錫全球董事合伙人,常駐哈根分公司;

Sheinal Jayantilal是麥肯錫全球董事合伙人,常駐迪拜分公司;

Georgi Konov是麥肯錫全球董事合伙人,常駐迪拜分公司;

Hans-Martin Stockmeier是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐迪拜分公司;

Nuno Pereira是麥肯錫項目經理,常駐迪拜分公司;

Akos Legradi是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐布達佩斯分公司。

 

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

 

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重寫游戲規則:決勝零售銀行新格局 http://www.vizpe.club/%e9%87%8d%e5%86%99%e6%b8%b8%e6%88%8f%e8%a7%84%e5%88%99%ef%bc%9a%e5%86%b3%e8%83%9c%e9%9b%b6%e5%94%ae%e9%93%b6%e8%a1%8c%e6%96%b0%e6%a0%bc%e5%b1%80/ Thu, 09 May 2019 09:25:20 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12113 金融脫媒、利差收窄和不良率攀升等不利因素擠壓了曾經作為銀行主要收入來源的公司業務。未來銀行的出路在哪里?對此業界已有共識——得零售者,得未來。

作為銀行業務的另一個核心領域,零售業務逐漸成為銀行創收的重要引擎。國內領先銀行已經意識到轉型的迫切性,逐年提高了零售收入占比。但是,零售銀行傳統上基于網點、規模和基礎設施投資的競爭模式不再有效,行業整體面臨產品及服務同質化、創新不足等問題。

麥肯錫基于全球視角,發現四大趨勢正在重塑全球零售銀行:基于分銷渠道的傳統增長模式不再奏效;客戶體驗成為推動增長的新差異化競爭點;生產率提升以及規模經濟重要性再次顯現;零售銀行產品及服務組合面臨“解體”與“重構”。

中國零售銀行受到的沖擊更加深遠。中國的互聯網滲透率和客戶數字化行為在世界上都居于領先,金融領域的數字化顛覆不斷上演。2016年開始,中國零售銀行全面邁入由全渠道銀行、智能投顧、區塊鏈、大數據和物聯網為基礎的數字化銀行,即步入零售銀行4.0時代。傳統銀行網點的功能進一步被削弱,銀行業競爭核心轉向如何滿足客戶便捷性需求、提高用戶體驗上。麥肯錫認為,零售銀行4.0時代有五大制勝模式:

  • 生態化、場景化批量獲客模式,構建金融+非金融全生態產品與服務體系;
  • 智能化、精細化大數據技術,帶來新的客戶深度經營和風險控制;
  • AI、自動化、機器學習等新技術和金融科技創造全新客戶體驗;
  • 新的賬戶體系助力銀行擺脫網點限制,推動數字化和全渠道戰略;
  • 開放銀行模式興起,借助API架構打造開放式資源整合平臺;

要實現這五大模式,麥肯錫歸納出中國零售銀行跨越式發展的八大策略:

  1. 構建生態圈,實現C端、B端、G端一體化;
  2. 智能化大數據應用,通過客戶深度經營創造效益;
  3. 優化客戶體驗;
  4. 精細化銷售管理及專業化營銷;
  5. 全渠道戰略和智慧銀行建設;
  6. 敏捷組織和開放銀行;
  7. 平臺化高效運營機制(大中臺);
  8. 強化科技賦能能力。

根據麥肯錫的實踐經驗,跨越式發展的八大策略能夠有效推動銀行每年實現20%-30%的收入增長,并在中長期顯著提升AUM、中收、存款、價值客戶數四項指標。

中國零售銀行跨越式發展策略需要分階段、有側重實施,并在每個階段同時推動速贏。首先,明確零售銀行的數字化戰略和新商業模式;第二,“一把手”牽頭,搭建敏捷團隊和組織,確保相關舉措落地;第三,強中臺,提升客戶經營能力和數據分析能力,把客戶洞察轉換成銀行效益,從客戶變成有價值的用戶;第四,搭建基礎IT架構和支撐體系,擁抱敏捷IT和創新文化。

未來3到5年將是零售銀行的分水嶺,贏家不僅能在核心市場占據主導地位,還會跨界競爭,行動遲緩的銀行只能坐以待斃。

 

點擊此處獲取報告中文版全文。

 

作者:

曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;

韓峰是麥肯錫全球董事合伙人,常駐深圳分公司;

馬奔是麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

Vaibhav Gujral是麥肯錫全球董事合伙人,常駐紐約分公司;

Nick Malik是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐紐約分公司;

Zubin Taraporevala是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐倫敦分公司。

本文作者還要感謝麥肯錫多位同事對本報告的貢獻,特別是Ashwin Adarkar、Jacob Dahl、Filippo Delzi、Miklos Dietz、 Dave Elzinga、Darius Imregun、Somesh Khanna、Marc Levesque、Alejandro Martinez和Robert Schiff。

 

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。轉載請在消息欄回復“轉載”查閱須知。

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中國生物制藥行業“寒武紀大爆發”的五個要素(下篇) http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e5%af%92%e6%ad%a6%e7%ba%aa%e5%a4%a7%e7%88%86%e5%8f%91%e7%9a%84%e4%ba%94%e4%b8%aa%e8%a6%81%e7%b4%a0%ef%bc%88/ Tue, 30 Apr 2019 02:09:07 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12078 中國將譜寫全世界最令人激動的生物制藥新篇章。在“寒武紀大爆發”的上篇,我對日新月異的中國市場作了一番觀察,也簡短介紹了我對行業未來發展的觀點。

短短幾年,中國生物制藥生態圈的發展就取得了令人矚目的進步。然而,如何將這些創新藥物推向全球,惠及全世界患者?前進的道路既漫長又布滿荊棘,只有少數企業有望取得成功。在下篇,我將為中國生物制藥企業如何取得成功提出幾項建議。

 

1,在風險、規模和創新三者之間取得平衡

在中國當前的創新環境下,企業若能實現其雄心勃勃的商業戰略,便可主宰市場沉浮。企業應組建一支專業團隊,利用專業知識來實現規模化發展,并把握好創新和風險之間的平衡。在企業擴大規模,尤其是邁向國際舞臺的過程中,建立合作伙伴關系至關重要。因此,團隊在與跨國公司接觸時,應首先確保自身可信、可靠。此外,團隊還要有足夠的能力和經驗對產品組合策略進行思考。比如,全面、切實評估分子藥的潛力,即使它的定價機制和醫保報銷規定還不明朗。

 

2,留住人才,快速調整企業文化

跨國公司高級人才流向中國生物制藥企業之勢越演越烈。最開始以研發人員居多,現在高管也加入了跳槽大軍。對中國生物制藥企業而言,他們既帶來了寶貴的知識和經驗,也保留了一些思維定式,包括對跨國公司內部基礎設施和流程制度的依賴。不過,最重要的還是,他們帶來了一種鼓勵協作的集體決策文化。

中國本土生物制藥企業在很多方面與跨國制藥企業有著顯著的不同。比如資源缺乏,且創始團隊對幾乎所有的決策都有極大的話語權。因此,對于渴望大展拳腳的“新人”而言,可能倍受挫敗,無法適應,轉而另謀高就。如果要留住人才,就應該快速調整企業文化,吸取跨國公司的長處,保留中國初創企業獨有的“DNA”,如快速決策、敏捷和更好地領會法律法規的精神。首席執行官應著力培養核心人才,并將他們列入管理團隊。

 

3,速度為重,質量為先

中國生物制藥行業的特點是,企業發展大幅提速。以創下新紀錄的基石藥業(CStone Pharmaceuticals)為例,三年不到,就從白手起家到公開上市。

決策、臨床藥物開發、規模化和組織成熟度等方面,更不用說實施差異化監管戰略以及商業化準備了。競爭如此激烈,誰能搶先上市,誰就能跑贏比賽。若想全速前進,企業就必須遵循敏捷原則建立內部流程,這樣才能賦予首席執行官多線操作的能力。此外,準確的判斷力,以及風險評估能力也至關重要,這樣才能在速度和質量之間達成平衡。

我們建議CEO應時刻銘記質量為先。在提升速度的同時,也要對質量進行適度監控。在推行全球性開發戰略時,留意其他國家的監管合規要求。

 

4,創新需要正確的商業模式和伙伴關系

面對競爭激烈的生物制藥市場,中國生物制藥領軍者應明確定位,結合自身的本土化優勢,積極學習跨國公司的標準化及質量管控。鑒于當前中國市場的復雜性,推出新產品時可能會需要更長的時間。因此,企業領導者必須準備好應變計劃,當發生緊急情況時作出相應調整。在市場準入和市場滲透方面,公司必須推陳出新。外國公司在剛進入中國市場時,常會受到現金流方面的束縛。因此,想要有效滲透市場,找到正確的合作伙伴至關重要。騰盛博藥(Brii Biosciences)就是絕好的例子。這家2018年建立的公司成立之初就宣布,與阿里巴巴簽署了合作伙伴協議,將圍繞臨床試驗進行創新。我們預計,未來幾年類似案例將越來越多。

 

5,走出去是必由之路,但要有周密的應變計劃

從規模來看,中國已是全球第二大市場,在可預見的未來,將躍升為全球第一。不過,鑒于發達市場對創新的激勵,且擁有更易于患者使用的先進醫療基礎設施,這部分市場的價值也不容小覷。一些渴望走出去的中國公司已經主動出擊,它們或在美國、澳大利亞和歐洲成立臨床試驗中心,或在美國開設研發基地,有些甚至已開始在海外市場探索商業化機遇。

有一點很明確:雄心勃勃的全球擴張戰略要求企業投入足夠的資源,且走出去并非毫無風險。中國生物制藥企業必須知道不同市場孰輕孰重,必須清楚進入市場的時機,必須選擇正確的進入市場的模式(獨行或結伴)。結合本地實際情況,正確評估商業可行性也是成功的關鍵。此外,中國企業在吸引美國、歐盟或日本的優秀人才方面,可能會面臨諸多挑戰。如果海外擴張計劃受挫,企業在國內的業務也會大受牽連,使得爭奪市場份額的競爭更趨白熱化。因此,中國生物制藥企業在試水全球擴張之前,必須制定好周密的應變計劃。

在中國生物制藥行業“寒武紀大爆發”的關鍵時刻,這場競賽只會如火如荼地持續下去。只有打破價格競爭的陷阱、提升產品質量、培養人才,并做出明智的決策,企業才有機會勝出。無論結果如何,這都將是一段令人激動不已的征程,其影響也會波及世界各地。我已是迫不及待想要看到下一篇章。

 

樂誠鐸(Franck Le Deu)是麥肯錫全球資深董事合伙人。自2005年起,他主要在上海和香港工作。他是中國區醫療保健咨詢業務的負責人,以及亞洲醫療保健咨詢業務的聯席負責人。

 

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中國生物制藥行業 “寒武紀大爆發”的五個要素(上篇) http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e7%94%9f%e7%89%a9%e5%88%b6%e8%8d%af%e8%a1%8c%e4%b8%9a-%e5%af%92%e6%ad%a6%e7%ba%aa%e5%a4%a7%e7%88%86%e5%8f%91%e7%9a%84%e4%ba%94%e4%b8%aa%e8%a6%81%e7%b4%a0%ef%bc%88/ Tue, 30 Apr 2019 02:07:42 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12071  

樂誠鐸(Franck Le Deu)

國家食品藥品監督管理局(以下簡稱“食藥監局”)2015年啟動改革以來,中國生物制藥行業的表現持續活躍,在一定程度上,甚至開始重塑全球生物制藥行業。

受惠于食藥監局的改革,首批新分子藥已經上市,和黃中國醫藥科技有限公司(Chi-Med)近期在中國獲批用于治療轉移性結直腸癌的口服藥呋喹替尼就體現出了這一點。

這類里程碑式的事件不僅對于中國,而且對于全世界的患者都是振奮人心的突破,許多患者從此可以期待在不太遙遠的將來獲得中國藥物的治療。

與此同時,初創界也是一派熱火朝天,誕生了不少初創公司——經驗豐富的國際化管理團隊,且廣受本地和全球風投支持。迄今為止,各界反響普遍積極,再加上吸引眼球的融資輪不時上演,令專注于醫療行業的基金大幅增長。事實上,自2018年港交所開啟生物醫藥板塊以來,已有六家公司赴港上市。

在上海和香港兩地同時上市的藥明康德首席商務官楊青博士對我說:“我們處在中國生物制藥行業的‘寒武紀’時代。”他巧妙地借用了標志著地球生命進化大爆發(被稱為“寒武紀大爆發”)這一地質時期。

中國生物制藥生態圈及參與各方來到了各自進化的十字路口,其走向將決定誰將茁壯成長?哪些中國實驗室將孕育真正創新的科學?

本主題分為上下篇。在上篇,我將介紹對中國生物制藥市場現狀的個人思考,下篇我將為中國生物制藥新企業如何取得成功提出幾項建議。

 

  1. 在“真正的創新”到來之前,中國生物醫藥公司主要采取授權模式

中國生物制藥公司研發管線的一個有趣特征是,正在開發的分子藥數量往往比美國同行要多。

原因在于許多公司籌集資金來獲取已在美國或歐盟進入III期臨床甚至商業化階段的全球分子藥在華授權。這是進入市場合乎邏輯的“去風險” 的好辦法。獲得監管機構批準的概率會很高,而這些領先分子藥將帶來開發工藝方面的經驗教訓,有利于打造商業布局,以及獲得寶貴的現金流。

不過,董事會明白,要想真正被視為創新企業而不只是一家“授權商店”,就必須要培育自己的創新藥品研發管線、提高研究能力以及盡快推動早期開發。中國生物制藥行業處于開發階段的藥品數量相對較多,這是企業同時追求研發和授權的結果。

 

  1. 中國生物制藥行業遵循著經典的“羊群效應”

數據就能說明這個現象。截至2018年末,按照臨床試驗申請(CTA)獲批的分子藥來衡量,中國生物制藥行業已開發的所有分子藥中超過60%用于治療腫瘤。

的確,在這一治療類別中,未被滿足的需求是巨大的。中國每天新增近10,000例癌癥病例,癌癥患者五年存活率是西方發達國家的一半。患者常常在經濟上無法承受相應的治療,因此需要更多負擔得起的方案。由于分子藥的差異化程度不大,如果在這一治療領域編入索引和聚集的新藥過多,那么風險是真實存在的。創新免疫腫瘤療法PD-1就是一例。競爭是必要的,也應受歡迎,但中國的醫院和患者是否真的需要20種以上的PD-1方案?

中國在心血管疾病、糖尿病、呼吸系統疾病和傳染病方面面臨著沉重的負擔,但迄今為止選擇專注于這些領域的本地公司相對較少。例如,歌禮生物把目標鎖定在乙肝和丙肝等傳染病,但在以“腫瘤”為主的初創公司中,歌禮生物有如“異類”。

 

  1. 質量有可能是最根本的區別所在,質量控制是一個主要的風險因素

近期,我們采訪了數位中國生物制藥公司CEO,問他們“什么讓你晚上睡不著?”

人才很重要,但質量也是一個普遍擔憂。在競爭極為激烈的市場中,對于關鍵意見領袖、監管機構、處方醫生甚至患者而言,確保最高質量標準是最根本的區別所在。它將決定定價和市場份額,并最終驅動公司的價值成長。

接受我們采訪的CEO坦承,達到最高質量標準是一個巨大的挑戰,中國的創新體系(包括臨床試驗基礎設施以及合同研究組織和制造)仍然不成熟。

說到底,具備合適經驗的人就是沒那么多。此外,中國的醫療體系仍在努力統一質量標準,近期爆出的疫苗或血漿丑聞便是佐證,而一些臨床試驗中心的做法依然存在疑慮。因此,在這一市場發展的早期階段,如果質量控制不力,聲譽很可能受損。

 

  1. 預計中國對發達市場將產生重大影響

中國生物制藥市場發展方向明確。政府有雄心提供負擔得起的優質的全民醫療服務。企業很可能會采取銷量最大化的產品策略,定價與全球行規大不相同。這在免疫腫瘤和腫瘤藥物方面尤其明顯。事實上,第一批例子就在我們身邊,君實生物推出了首個國產PD-1單抗-拓益,其價格比跨國公司的定價低了一半左右。未來這一趨勢將對市場參與方帶來三大影響:

1) 目前在中國,進入特定治療類別的順序將很重要,因為這不僅影響進入醫保的能力,還將影響在醫院的列名以及有效吸引處方醫生。

2) 由于中國在全球的關注度很高,隨著時間推移,其他新興市場甚至發達市場在藥品定價和報銷方面有可能參考中國。

3) 在中國推出,銷量大獲成功的分子藥會有辦法以具有吸引力的價格進入全球市場,從而給相關類別中的現有企業形成壓力。

 

  1. 要有耐心,但突破性創新即將來臨

去年11月我們在上海舉行的第五屆BioCentury中國醫療健康創新峰會上發布了麥肯錫最新的中國藥物創新指數,該指數強調了中國創新生態體系的“快和慢”。“快”是指監管改革和與全球創新的整合,而“慢”是指能力建設和中國創新的質量。事實上,目前絕大多數在中國實驗室開發的分子藥都具有已知的作用機制(MoAs)的“me-too/me-better類藥物”。

雖然存在一些差異,但很難將差異稱為突破,盡管有幾個例子很突出。例如,華領醫藥正在開發一種首創的GKA抑制劑,目前正處于III期臨床階段。從根本上說,突破性創新所需要的元素在中國仍處于起步階段。制度應著眼于促進合作和冒險(好的一類),但若低估中國成為全球創新熱土的潛力,則是不明智的。資源、人才和政策聚合的勢頭正勁。如果要打個賭,我們就賭在未來五年內,中國創新的質量將會大幅提高。但中國能與美國匹敵嗎?顯然還不行。中國將在全球舞臺上變得更加重要嗎?毫無疑問。

 

在本文的下篇,我將給出一些觀點,探討隨著創新競賽的真正展開,中國的生物制藥公司如何才能保持領先。

樂誠鐸(Franck Le Deu)是麥肯錫全球資深董事合伙人。2005年起,他主要在上海和香港工作。他是中國區醫療保健咨詢業務的負責人,以及亞洲醫療保健咨詢業務的聯席負責人

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中國奢侈品報告2019 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%a5%a2%e4%be%88%e5%93%81%e6%8a%a5%e5%91%8a2019/ Fri, 26 Apr 2019 01:00:13 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12091 麥肯錫每兩年開展一次針對中國奢侈品消費者的調查研究。《中國奢侈品報告2019》將首次聚焦中國的“80后” 和“90后”——中國奢侈品市場消費的中堅力量。這些消費者有怎樣的偏好與需求?奢侈品牌在產品、營銷、渠道與銷售等方面又該如何應對?在下面的短片中,報告的作者們將為您解讀核心內容!

 

報告概述

在中國經濟增長放緩的新常態下,奢侈品市場卻并未出現疲軟的跡象,繼續呈現出蒸蒸日上的勢頭。中國市場的增長如此之強勁,讓我們得出一個結論:得中國者得奢侈品天下。

讓數據說話。2018年,中國人在境內外的奢侈品消費額達到7700億元人民幣,占到全球奢侈品消費總額的三分之一,平均每戶消費奢侈品的家庭支出近8萬元購買奢侈品。到2025年,奢侈品消費總額有望增至1.2萬億元人民幣。2012年至2018年間,全球奢侈品市場超過一半的增幅來自于中國。展望未來,預計至2025年這個比例將達到65%。

那么,誰在支撐中國的奢侈品消費?

我們看到,以“80后”和“90后”為代表的年輕一代,分別占到奢侈品買家總量的43%和28%,分別貢獻了中國奢侈品總消費的56%和23%。在人均支出方面,“80后”奢侈品消費者每年花費4.1萬元人民幣購買奢侈品,“90后”奢侈品消費者為每年2.5萬元人民幣。很明顯,年輕一代已經撐起了中國奢侈品市場的半壁江山。他們對奢侈品的渴望和其所釋放的熱情,在一定程度上折射出了他們對生活方式的選擇和對自我價值的認同。奢侈品已經成為年輕一代的社交資本,也就是說,奢侈品能夠幫助他們提升在線上線下的身份和話語權,奢侈品已成為一種可以在社交媒體上流通的“貨幣”。

在華奢侈品牌的路在何方?

毋庸置疑,在華奢侈品牌的第一要務就是取悅它們的新寵兒——中國的年輕一代。能否深刻理解他們,跟上他們的步伐,進入他們的社交圈子,決定了品牌下一個十年的生死存亡。

數字化是品牌取悅中國“80后”和“90后”的關鍵。因為這一代人生活在一個數字化的世界,他們是時刻在線的數字原住民。他們想要獲得量身定制的數字化體驗,以彰顯其獨特個性。然而,即使是那些在中國最受歡迎的奢侈品牌,仍未在整個數字化生態圈嘗試全面布局。

機遇與挑戰并存,動力與壓力同在。面對萬億級的中國奢侈品市場,品牌的當務之急,便是將自身打造成為年輕一代首選的社交資本。

以上是麥肯錫中國奢侈品消費者最新調研的一些關鍵發現。在過去的十余年里,我們對全球和中國的奢侈品消費者進行了深入持續地調研。在這份最新報告中,我們首次聚焦中國的“80后”和“90后”——中國奢侈品市場消費的中堅力量,對他們進行了全方位研究,并在品牌與產品、營銷與互動、渠道與銷售和“中國消費者優先”原則等幾個方面給出了我們的思考和建議。

點擊獲取中文報告英文報告

作者:

欒嵐,麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司
Aimee Kim麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐首爾分公司
Daniel Zipser麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐深圳分公司
Minyi Su麥肯錫項目經理,常駐紐約分公司
羅萬全,麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司
陳曦,麥肯錫知識顧問,常駐上海分公司
張悅,麥肯錫知識顧問,常駐上海分公司

麥肯錫公司版權所有?2019年。未經許可,不得做任何形式的轉載和出版。

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邁向21世紀的敏捷革命 http://www.vizpe.club/%e8%bf%88%e5%90%9121%e4%b8%96%e7%ba%aa%e7%9a%84%e6%95%8f%e6%8d%b7%e9%9d%a9%e5%91%bd/ Thu, 25 Apr 2019 08:10:50 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12064 當代社會快速變化,第四次工業革命帶來的技術日新月異,這一切正把越來越多的行業推向變革臨界點。企業為了適應競爭,必須要更加靈活敏捷,因此有關“敏捷組織”的討論和課題應運而生。科技、出版和媒體等資訊密集型行業早已踏上敏捷變革之旅,而其他諸如銀行、零售、制藥和能源行業也已迎來這一變革臨界點【1】。

如今,市場變化之快、力度之巨都是前所未有的,不論是國營、民營企業還是社會機構都感到猝不及防、應接不暇。麥肯錫針對科技企業在內的2500家企業的調研結果顯示,僅有4%的受訪企業表示已經實現了敏捷化,而越來越多企業希望通過敏捷轉型優化客戶體驗、擴大企業規模、提升運營效率和員工忠誠度等。

傳統組織的特點

何謂敏捷組織?敏捷組織與傳統組織有何區別?簡單講,傳統組織模式認為世界是可預知的,其最重要目標是充分了解營商環境并保持穩定。傳統組織的理論基礎是,企業如同一部機器,通過線性規劃的方法操作這部機器,沿襲固定不變、獨立運作的條線化體系有利于企業未來發展。

營商環境的日益復雜催生了更加繁復冗雜的組織結構和規則,這就要求企業加強控制。不少組織正快速接近這種方式的極端,令員工感到舉步維艱。諱疾忌醫的企業可能會付出巨大代價,曾經紅極一時的行業巨擘諾基亞(Nokia)、柯達(Kodak)、摩托羅拉(Motorola)等曾是管理創新的領頭羊,然而終究逃不過英雄遲暮的宿命。究其原因,一方面這些企業決策層思想未能與時俱進;另一方面,傳統組織模式賴以生存的舊世界早已經成為了過去式,而他們未能及時變革。

敏捷組織的特點

敏捷組織是一種生命系統,它會在不可預知且瞬息萬變的商業環境中逐步演化、蓬勃發展【2】。敏捷組織既穩定又充滿活力,一切均以客戶為中心,并將這種理念貫穿于全部工作之中。對外,敏捷組織能靈活應對市場變化、技術創新、客戶反饋和政府監管;對內,敏捷組織開放包容、結構扁平并持續演進,無須頻繁顛覆,對企業運營中的不確定性和模糊性具有更強包容性,信心更足。只有這樣的企業才有足夠的優勢制勝未來。

雖然敏捷組織形態各異,但也不乏共通之處。簡言之,敏捷組織具備五大特征【3】(見圖1)。

  1. 共享愿景,敏捷組織具有一顆貫穿組織上下的“北極星”。在這顆“北極星”的指引下,組織能夠重新設計創造價值的對象和方法,并堅守以客戶為中心,與員工、投資者、合伙人以及社區等利益相關者共同創造價值。
  2. 團隊賦能,敏捷組織運作基于小型、高度賦權的團隊網絡。這既保持了主體結構的穩定,也改造了傳統層級結構,打造了一個靈活可擴展的團隊網絡。該網絡由多個高度自治、權責明確的團隊有機組成。公司保留穩定的頂層架構,但充分授權團隊自主開展工作,以快速響應外部的環境變化和客戶需求。
  3. 快速迭代,敏捷組織縮短了內部決策及學習周期。通過快速思考及實踐把工作拆解成一個個小型項目包,并在較短時間內集中、爆發式統一執行,聚焦任務指標且頻繁更新迭代。
  4. 以人為本,敏捷組織擁抱活力文化,激發員工熱忱。將員工置于文化與領導力的核心地位,更強的參與感能夠激勵員工快速、協同、有效地創造價值。領導會積極提供服務與支持,為團隊掃除目標實現過程中的障礙,為員工創造提升能力的機會。
  5. 技術領先,敏捷組織采用下一代新技術不斷升級。敏捷型組織重視技術架構、系統與工具的不斷演進,并且堅信前沿技術是企業提供創新產品、領先服務以及實現精益運營的基石。組織通過對相關技術的重新思考,加快技術迭代和部署速度,靈活運用各類新實踐和工具。

如今有不少組織都處于傳統與敏捷組織模式之間的過渡階段,他們多少具備了上述特點,正在逐漸脫離傳統企業的層級體系,但與徹底實現敏捷轉型還有一定差距。組織若要成功實現敏捷轉型,需要同時具備上述五項特征。

敏捷組織的領導力

新型敏捷組織需要與之匹配的新型領導力。相關研究證明,領導力不僅能深刻影響組織績效和實力【4】,還能帶來更為深遠的長期影響。塑造新型領導力以及企業文化是敏捷轉型成功的最大障礙,但也是最重要的促成因素(見圖2)。

敏捷轉型需要從提升組織內部關鍵能力開始【5】。在過去,領導者被賦予規劃者、指揮者和控制者的角色。在一個如同機器的組織中,領導者帶來的是確定性、控制力以及基于層級體系的權威。當今時代要求敏捷組織探索全新的領導力:領導者要具備遠見卓識,懂得搭建企業框架,勇于擔當引領,并在必要時發揮催化劑作用。如果把敏捷組織比作一個鮮活的有機體,領導者就是它的園丁,就像一位思維活躍的向導和管家,培育有機體內部的“生命”,并與組織各部分建立起良性互動關系,提供適合新事物茁壯成長及蓬勃發展的沃土。

敏 捷 起 源

敏捷一詞起源于互聯網從業者。2001年初,17名軟件開發人員在美國猶他州雪鳥滑雪圣地發起了一次聚會,他們都是敏捷方法的發起者和實踐者,并且組建了敏捷聯盟。在這次聚會上,這群軟件開發人員一同討論敏捷這些輕量級的開發方法,發布了“敏捷軟件開發宣言”。

 

敏捷宣言

個性和互助高于流程和工具

可工作的軟件高于詳盡的文檔

客戶合作高于合同談判

響應變化高于遵循計劃

 

《敏捷宣言》中的12條原則

  1. 我們的最高優先級是通過盡早和持續交付有價值的軟件來滿足客戶需求;
  2. 欣然面對需求變化,即使在開發后期也一樣。要善于利用需求變更,幫助客戶獲得競爭優勢;
  3. 頻繁地交付可工作的軟件,按照幾星期或者一兩個月的頻率,傾向于采用較短的周期;
  4. 業務人員和開發人員必須相互合作,項目中的每一天都不例外;
  5. 激發個體的斗志,以他們為核心搭建項目。提供所需的環境和支援,輔以信任,從而達成目標;
  6. 無論團隊內外,傳遞信息效果最好、效率也最高的方式是面對面的交流;
  7. 可工作的軟件是進度的首要衡量標準;
  8. 敏捷過程倡導可持續開發。項目主管、開發人員和用戶要能夠共同維持一個長期穩定的工作步調;
  9. 對技術的精益求精以及對設計的不斷完善會提升敏捷性;
  10. 以簡潔為本,極力減少不必要的工作量;
  11. 最好的架構、需求和設計出自于組織團隊;
  12. 團隊定期地反思如何能夠提高成效,并依此調整自身的舉止表現。

資料來源:agilemanifesto.org

 

腳注:

1 《如何創建敏捷組織》(How to Create An Agile Organization),2017年10月,McKinsey.com。

2 代指一種工作方式的“敏捷”一詞源自2001年,伴隨著一種新的軟件開發方法而出現。隨著組織越來越追求更加敏捷,或更快并更靈活,企業發現,敏捷軟件開發的原理可以被更加廣泛地應用于整個組織。

3 Wouter Aghina、Aaron De Smet、Gerald Lackey、Michael Lurie和Monica Murarka,《敏捷組織的五大標志》(The Five Trademarks of Agile Organizations),2018年1月,McKinsey.com。

4 沒有最頂尖的領導力,就無法培養最健康的組織。事實上,具備最佳領導力的組織在三年內為股東實現的總回報要比領導力最差的組織平均高3.5倍。在重大轉型期間投入資源培養優秀領導力的組織可以把實現績效目標的可能性提高2.4倍。

5 麥肯錫研究顯示,領導者需要核心的行為底線,并輔以額外的情景,幫助組織提高績效和健康。可參閱Michael Bazigos、Chris Gagnon和Bill Schaninger,合著的《特定環境所需的領導力》(Leadership in Context),McKinsey Quarterly,2016年1月,McKinsey.com。

 

作者:

Aaron De Smet是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐休斯頓分公司;Michael Lurie是麥肯錫全球董事合伙人,常駐南加州分公司;Andrew St George是牛津大學賽德商學院資深學者。

作者感謝Wouter Aghina、Karin Ahlback、Andre Andreazzi、Christopher Handscomb、Johanne Lavoie、Chirstopher Paquette 和王巍(Wesley Wang)對本文做出的貢獻。

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提升購物商場營收的秘密武器 —— 大數據與高級分析 http://www.vizpe.club/%e6%8f%90%e5%8d%87%e8%b4%ad%e7%89%a9%e5%95%86%e5%9c%ba%e8%90%a5%e6%94%b6%e7%9a%84%e7%a7%98%e5%af%86%e6%ad%a6%e5%99%a8-%e5%a4%a7%e6%95%b0%e6%8d%ae%e4%b8%8e%e9%ab%98%e7%ba%a7%e5%88%86/ Tue, 23 Apr 2019 09:15:12 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12055 購物商場若能善用大數據高級分析法選擇租戶、優化布局和敲定租金,便可實現20%的營收增長。

作者:Ismail Bel-Bachir、Sandrine Devillard、Alex Sawaya (艾力)、Ivana Valachovicova 與Joanna Mak (麥愷茵)

如今,越來越多的消費者開始摒棄實體店,轉向線上購物。在購物過程中,他們也更加追求體驗,而不僅是產品本身。這一現狀總讓購物商場焦頭爛額。在最近發表的一篇文章[1]中,我們給出了這樣一個觀點:商場只有重塑業務模式,引入新技術,培養自身的大數據高級分析能力,才能在新環境中絕處逢生。

在所有前沿技術中,高級分析法脫穎而出。購物商場若能掌握其精髓,便能顛覆各個業務領域,實現利潤的強勢增長。可惜,在使用高級分析法這個議題上,許多商場總是落后于租戶。最常見的一種解釋,就是商場并不直接接觸消費者,因此也沒有多少消費者數據可供分析。但我們出乎意料地發現,商場其實掌握著大量數據,包括消費者購買行為、品類銷售與租戶業績等。商場普遍缺乏的其實是分析大數據的技能與工具,因此難以從數據中汲取洞見。大部分商場仍基于以往慣例、經驗和直覺來做決策,只能眼睜睜看著價值流失。

不過,部分目光長遠的購物商場已經率先采用了大數據高級分析法。它們利用指導性(prescriptive)和預測性(predictive)模型打造出分析工具,既便于使用,又能一目了然地展示所有數據和圖表,從而作出更為明智的決策。本文闡述了大數據高級分析法應怎樣應用在購物商場最關鍵的營收管理環節。使用了高級分析法后,商場能明確最佳商鋪組合,更好地理解租戶,并規劃各商鋪在商場里的布局,從而增加消費者的購物金額與逛店時間。同時,這也能讓商場在招商與協商租金時,更加胸有成竹。事實證明,這些工具都帶來了豐厚的回報:使用了高級分析法的商場,租金均取得了雙位數增長。

規劃最優商鋪組合

決定將店鋪租給誰、租在哪個位置時,大部分商場都看機遇。某些商場可能會有基本的租戶品類劃分,但到了招商和對租戶進行優先排序時,他們卻又缺乏系統性的分析方法,也無法根據實實在在的數據來回答重要問題。比如:哪一類商鋪能在商場輻射的客源區,吸引最多在周邊生活和工作的消費者?商場的主力商鋪是否真的在為商場帶動客流、拉高消費?哪些租戶是出乎意外的“消費引擎”(即租戶本身的銷售業績可能并不高,但卻能夠拉動其他店鋪的業績,創造價值)?什么樣的商鋪或品類組合,能提升商場整體的銷售業績?

一家亞洲購物商場就使用了大數據高級分析工具。通過研究銷售和交易數據,他們琢磨出了消費者在商場內的典型逛店路線,以及品類之間交叉銷售的相互作用情況。這一工具還能量化出每家商鋪對消費者在商場總體消費的影響。換言之,就是能檢驗每家商鋪作為“消費引擎”的表現。比如,有沒有特定的商鋪能夠提升或降低其他商鋪的業績?如果有的話,影響有多大?每次消費者來逛商場時,是否會重點逛某些商鋪?該商場發現,他們一家以服裝為重的主力店,似乎會削弱周邊服裝店的業績,同時又會拉動鄰近配飾和美妝店的業績。該工具還能量化各商鋪在批發與線上銷售對實體零售店的“光環效應”。

這些洞見能夠極大地幫助商場優化租戶選擇及位置布局。參考分析結果后,該商場能識別出哪些商鋪需要調整面積或遷移,哪些需要調整租金或撤離,哪些需要提供宣傳支持(見圖1)。例如,某租戶的坪效雖低(每平方尺的銷售額低于商場平均水平),但它能夠帶動其他商鋪的業績,那么就可以考慮縮小該商鋪的面積,或將其搬到更小的鋪位。

租戶位置分配

當招商團隊審議即將到期的租約時,他們應該仔細研究所有潛在的租戶,以找出最合適的候選者填補空缺。例如,商場內哪些租戶換到這個位置后,表現可能會更好?位于此地其他商場內的品牌,會不會也想進駐這家商場?哪些新租戶已經表達過進駐商場的意向?

商場有時會重新把租戶“分區”,或專門劃分品類專區。這種改造項目可造就機會,把租戶遷移至商場其他鋪位。當然,這種評估所有排列組合的工作總會讓人“千頭萬緒”,沒有高級分析法的幫助幾乎無法實現。

在高級分析法的支持下,商場現在擁有新工具,名為RTRL 對戶對位(Right Tenant Right Location,意為“讓合適的租戶到合適的位置”)。它能估算在每一個租戶與位置的排列組合下,每家潛在租戶的全渠道銷售額和應付租金。(值得注意的一點是,在決定租戶租金時,商場的首要目標并非最大化自身的租金收入,而是最大化商場租戶的總體銷售額。這看似有違常理,因為租戶的銷售額并不會直接影響商場的利潤。但其實只有租戶租金成本率[2]降低,業務才會健康持久,生生不息。)

上文提到的那家亞洲商場在使用了RTRL工具后,最終確定了10家新租戶,以取代10家合約即將到期的租戶,同時還決定好新租戶商鋪的位置。測算結果顯示,新的10家租戶進駐后,商場銷售額將比前一年增加1.15億美元,租金收入也會上漲500萬美元(見圖2)。

銷售額與坪效數據是RTRL工具的支柱。它所掌握關于當前與潛在租戶的信息越多,測算結果就越準確。要讓工具分析出同一租戶在鋪位A與鋪位B的業績差別,商場必須收集足夠多的可靠數據,包括租金成本和全渠道銷售數據。商場若無法收集到潛在租戶的數據,那就要從目前租戶數據庫中,認真選擇出合適的對標基準。

RTRL工具還必須設置一定的業務限制。例如,商場若有分區,那么工具就不應該把玩具零售商放在服裝區或者餐飲區內。此外,商場還要明確品類占比的上下限額。例如,高端服裝占商場總面積的10%,低價電子產品占3%等[3]。如果不設定合理的業務限制,工具難免會給產值高的品類(如奢侈品或電子產品)分配過多的面積。

為每份租約設定價格區間

設定商鋪租金對全球商場而言,都是一個讓人頭疼的挑戰。商場一般都缺乏清晰的流程和內部共識去設定每家商鋪的租金;比方說,資產管理與招商團隊往往意見相左。除此之外,各個國家或各個品類也沒有公開的行業指標。我們的研究發現,全球商場租金收入在租戶總銷售額中的占比天差地別——在巴西的一家商場是5%,而在澳洲的另一家卻是25%。

理論上,商鋪租金應取決于四個變量:1)商場的類型與地段;2)人流量與質量;3)鋪位特點(包括大小與格局);4)該品牌或品類的效坪。但這些理論并沒有被應用到實踐當中。我們發現,招商經理通常會按自身對租戶的了解(“我了解他,x元的租金對他來說已經是上限了”)、往常慣例(“就延續以往的慣例,漲個2%吧”),或是憑自己的直覺和商業知識來決定鋪位租金。

亞洲一家商場借助了高級分析定價工具,在整體和個別店鋪層面了解全部租戶的經營情況,定下明確的租金目標。該商場先對每一個租戶都做了透徹的經濟數據分析,不但研究了每個鋪位的銷售情況,還分析了租金成本與利潤。隨后,商場又使用定價工具,把以前的4個變量拆分為25個子變量,如鋪位與商場入口的距離、品牌價格定位等。定價工具進行了多重變量回歸分析,為所有現在與潛在租戶都設定了價格區間(或“協議區間”)。在對各租戶進行鋪位租金估值(ERV)時,商場計算了單個鋪位的價值創造,讓整個過程更加科學嚴謹。該商場使用ERV工具之后,5年內將實現20%的租金增長。

高級分析法不僅能讓企業有效管理與改善短期業績,還能提高其長期健康水平。一家企業的ERV工具清晰顯示,商場內業績較差的租戶,所支付的租金反而遠高于商場平均水平。這就好比“竭澤而漁”:多付租金的租戶遲早會撤離商場,帶來閑置危機。而如果這些租戶都集中在同一租賃周期,或同一商場分區中,情況會更加令人擔憂。該工具還指出,商場在與業績較好的租戶協商時,可以更加理直氣壯一些。如果商場能善用這些工具,并根據洞見采取行動,就能實現每年5%的EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)增長。

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在數字化時代,成功來自于基于數據的決策。除了運用高級分析工具外,商場需加大投入,收集更多有價值的數據,支持業務決策。例如,商場可以部署新技術(如信標、高密度Wi-Fi、面部識別攝像頭等)來抓取行為數據;也可以在整個商場內推出會員忠誠計劃,收集個人交易數據,以了解整個商場內的顧客歷程;還可以與租戶合作,提供租金優惠,換取數據分享。有強大的數據與高級分析工具做后盾,商場就有可能讓自身業績乃至整個零售業都重振旗鼓,煥然一新。

 

Ismail Bel-Bachir是麥肯錫全球董事合伙人,常駐迪拜分公司;Sandrine Devillard是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐蒙特利爾分公司;Alex Sawaya(艾力)是麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;Ivana Valachovicova是麥肯錫項目經理,常駐布拉格分公司; Joanna Mak (麥愷茵)是麥肯錫項目經理,常駐香港分公司。

麥肯錫公司版權所有?2019年。保留所有權利。

[1]商場應基于一系列因素而設定上下限,這些因素包括:商場位置、規模、定位以及客源區域內的人口分布。同時也應通過消費者調研分析該區域的消費習慣與客流量。

[2]租戶租金成本比率定義為全年租用成本(租金加服務費)除以全年銷售額

[3] Pranay Agarwal,Raffaele Breschi與Sandrine Devillard,《數字時代的商場應如何實現自我革新》(How the mall business can reinvent itself for the digital age),2017年11月,McKinsey.com。

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3分鐘帶你了解數字化業績管理 http://www.vizpe.club/3%e5%88%86%e9%92%9f%e5%b8%a6%e4%bd%a0%e4%ba%86%e8%a7%a3%e6%95%b0%e5%ad%97%e5%8c%96%e4%b8%9a%e7%bb%a9%e7%ae%a1%e7%90%86/ Mon, 22 Apr 2019 02:15:20 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12044 這是中國某鋼鐵企業業績管理的真實畫面。每天凌晨5點,30多名財務和統計人員就忙開了,他們用白板、紙質報表與Excel表格來搜集和計算當日指標,早上8點前需要將5家工廠的日降本額呈報給首席運營官。

再來看某化工企業。這家企業正著力推動精益管理,但每個持續改進項目需要用30%的時間做基礎數據的梳理和計算工作,以及核對各職能部門的數據并保持口徑統一。即便引入了ERP、MES等工廠信息化基礎系統,仍然要花費大量時間反復溝通有關數據的各種問題。

以上兩例來自我們對中國制造業企業的實地調研。基于我們長期服務中國制造業企業的經驗和心得,我們觀察到,繁瑣、復雜、低效正是大多數大型制造企業,尤其是鋼鐵、化工企業現行業績管理的普遍痛點。那么,一套行之有效的業績管理體系應具備什么要素?應該如何打造這樣一套體系?我們認為,數字化業績管理是拉動企業的績效引擎,未來它將幫助大型制造企業,特別是鋼鐵、化工等連續流企業叩開工業4.0時代的轉型之門,并且成為企業開啟物聯網、高階分析甚至人工智能轉型之旅的基石。

到底什么是有效的業績管理?

一套行之有效的業績管理體系必備五個要素:對的數據、對的來源、對的時間與地點、對的人和對的決策(圖表1)。這樣一套業績管理體系可通過標準工作流程收集并展現多個數據來源的數據,幫助管理者切實把握現狀,做出決策,并加以有效實施。

 

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為什么我們要談數字化?

如何建立這樣一套體系?我們發現,如果沿用傳統方式,將很難落實上述五個要素。數字化可賦予傳統業績管理新的價值(圖表2),形成具備跨區域實時對標、高效及時的數據分析、“專業的人干專業的事”及大團隊合作的管理閉環。

 

數字化業績管理有哪些突破性應用?

數字化業績管理絕非只是用數字化工具將業績管理的各個環節電子化就行了,相反,管理者需要對業績管理的每個環節進行深入思考并保證落實。在這方面,我們從領先企業的數字化業績管理實踐中,歸納出五類突破性應用。

第一類:設備直聯。通過工業物聯網IoT儀器儀表直接完成數據抽取、清理、分析與展現,形成工廠內部唯一的信息來源,避免任何數據結果的二次處理,同時為未來的大數據分析積累寶貴的原始數據。

第二類:實時根因。一旦問題發生,要由掌握實際情況的員工或一線管理者在線填寫或選擇根因。這是積累原始數據的有效方法。基于數據的統計基礎,管理人員能更好指導一線員工進行問題的深入分析。

第三類:動態基線。將產品信息與設備的原料、能源消耗相結合,動態計算不同產品組合下工序物耗與能耗的基礎,更加準確地呈現偏差。

第四類:問題上升。按照指標偏離的頻率、次數與嚴重程度來預設報警管理規則,根據輕重緩急將問題逐級通過手機推送給管理人員,確保管理人員按需干預。

第五類:聯動績效。將問題浮現、舉措閉環等行為結果指標納入管理人員的考核評價體系,推動管理人員改變行為。

 

案例一:賦能一線決策,顯著改善業績

中國某鋼鐵企業耗時三年推行精益轉型,在全面實施業績管理體系后,業績得到顯著改善,如產量提升13%、成本下降9%。這進一步激勵了其對煉鋼廠的轉爐與連鑄車間試點數字化業績體系。

基于良好的精益基礎,該企業數字化業績系統試點從設計到落地僅僅用了三個月的時間。數字化業績管理流程實施之后,該分廠超過30名一線管理人員與70名員工提升了知識與能力,并且確保所有班組都遵循同一套KPI(關鍵指標)進行班組小結。在這套系統實施三個月后,轉爐的冶煉周期縮短了7%,產量提升了5%,不到半年時間就收回了投資成本。從煉鋼車間業績數字化的成功試點起步,該企業逐步打造了一套數字化業績管理系統,可保障從分廠到班組都能及時有效賦能一線決策,并啟動了規模化推廣工作(圖3)。

案例二:實時數據獲取,防范隱患

為了及時監督和發現質量隱患,某鑄造產線質量經理不得不每周三次前往冷卻水車間。即便如此,仍然會有一些問題在發生數小時之后才被察覺,對該批次產品的整體質量造成了影響。這是困擾行業的長期問題,常見的解決方案是大量增加流量計,動態識別不同區段的流量差,但該方法投資大且需要新增表計維護人工。

在質量經理的申請下,持續改進團隊派出了數字化小組。站在質量經理的角度,表計讀數上傳實現遠程查看僅是第一步,如何能快速分析判斷才是其最關注的。于是小組結合用戶反饋與行業專家建議,針對7天36組指標秒級數據的關聯性分析,設計出了壓力與流量關系表線性回歸的方式和噴嘴堵塞預警模型,解決了84個噴嘴堵塞的數據無法通過人工監控單一指標的問題。經過4周的開發調試,新的冷卻水噴嘴堵塞預警模塊上線了。當儀表識別出潛在問題時,質量經理便可從手機上收到實時推送的生產過程參數報警,真正實現實時干預。

 

 

開啟數字化轉型之旅,你要著眼什么?

對于成功實施精益轉型或全面質量管理的優秀企業,可選擇1至2個瓶頸工序或高成本工序,即可啟動設備實時數據與財務結果的打通工作。選擇原有或者新建信息化平臺發布結果數據,根據管理崗位的不同需求來展示和推送業績過程與結果,以此來建立首個用例。我們建議,啟動工廠業績管理數字化可思考以下四個方面。

第一,落地見效。數字化業績結果和過程必須以解決具體問題、產生商業價值為目標,前文所述的噴嘴堵塞預警提升質量案例就是一例。只有在定義問題階段明確回答實施用例帶來的量化好處,才能保證數字化的聚焦與有效;

第二,服務用戶。業績管理數字化成功與否的關鍵在于用戶的行為方式是否發生改變,若數字化工具無法代替用戶原有的工作或使用困難,甚至增加了意義不明的工作量,那么試點落地效果將大打折扣;

第三,打好基礎。工廠業績數字化需要為后期的數據積累與分析服務,為在全企業推廣做鋪墊。在首個試點的設計或試點后的固化期,企業就必須針對數字化業績管理的物聯網平臺、數據管理架構、IT硬件基礎的可復制性和可規模化充分做好統籌與準備;

第四,自建能力。業績管理數字化是一個承前啟后的標桿項目,在試點過程中應盡可能避免完全依賴軟件供應商或第三方,而應將企業的業務專家、管理骨干、IT人才納入項目組,培養自身識別需求、解決問題與固化推廣的能力,并為企業未來的組織架構調整做好準備。

 

隨著數據處理、網絡硬件、物聯網儀器儀表與新的IT架構等新技術的發展,數字化業績管理體系得到了發展與應用,且普遍適用于制造型企業。企業可圍繞成效、用戶、基礎與能力這四個基本點設計工廠的數字化業績管理體系,邁出工業4.0及數字化轉型的重要一步。

 

作者:

Karel Eloot為麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐上海分公司

孫俊信為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

李元鵬為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司

汪小帆為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司

王嘉駿為麥肯錫資深項目經理,常駐上海分公司

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客戶體驗:中國市場中的增長神器 http://www.vizpe.club/%e5%ae%a2%e6%88%b7%e4%bd%93%e9%aa%8c%ef%bc%9a%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e5%b8%82%e5%9c%ba%e4%b8%ad%e7%9a%84%e5%a2%9e%e9%95%bf%e7%a5%9e%e5%99%a8/ Fri, 19 Apr 2019 01:33:39 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12031 客戶體驗做到業內頂尖的企業往往有更出色的客戶洞察力、客戶黏性、員工滿意度,其增速與財務表現均勝人一籌。在中國,包括銀行、汽車、快餐、電信、航空等多個行業的研究表明,客戶體驗與企業增速之間的關聯性也愈發明顯,愉悅的客戶體驗不但有利于開拓新客戶,也能從老客戶收獲更多價值。本文總結了良好客戶體驗與企業財務表現的關系,并歸納了中國企業客戶體驗轉型的制勝因素。

作者:葉海、Will Enger、張曉筱、蔡李超和王子超

客戶體驗更出色的企業, 其增速與財務表現均勝人一籌

今天,幾乎所有企業都表示客戶體驗對其至關重要——即使算不上第一要務,至少也是優先關切的問題。但只要看看社交媒體上隨處可見的抱怨,你就會發現,大多數企業不過只是“口惠而實不至”而已。是什么原因讓企業言行不一?企業領導者又如何扭轉窘境,讓企業組織不再空喊口號?企業如何腳踏實地提升客戶體驗,進而推動盈收增長、提高員工滿意度,同時以客戶體驗作為企業破局的利器,成功抵擋行業顛覆者的下一輪攻勢?

我們越發清晰地看到,企業出色的增長速度和財務表現往往與良好的客戶體驗密切相關。分析全球各個行業的企業業績與客戶滿意度之后可以發現,將客戶體驗做到業內頂尖的企業往往有更出色的客戶洞察力和客戶黏性,員工滿意度也更高,在兩到三年的時間里,企業營收能提高5-10%,而成本卻將減少15-25%。

把范圍縮小到中國市場,我們也能看到同樣的趨勢。盡管在此前快速發展的幾十年里,中國企業“以增長為先”的原則有時隱含著對客戶體驗的犧牲,但時至今日,客戶體驗與企業增速的關聯性已經愈發明顯。以零售銀行業為例(見圖1):在麥肯錫調查的11家銀行當中,客戶滿意度得分(T2B CSAT)[1] 處于前25%的銀行過去5年的年均增長率為9%,而其他銀行則為7%,這意味著5年中將逐漸累積出10%左右的差異。我們還觀察到企業的市凈率與客戶滿意度得分 (T2B CSAT)之間存在正相關性,這說明市場也認為客戶滿意度較高的銀行具有更可觀的業績潛力。此外,我們在汽車銷售和快餐業兩個行業中也發現了類似證據:我們分別調查了一些領先的汽車經銷商和連鎖咖啡廳的客戶體驗,得分處于前25%的企業的增長速度是其他企業的3倍以上(見圖2)。這一點并不令人吃驚,一家企業如果能用出色的服務讓客戶感到愉悅,那么不但有利于開拓新客戶,也能從老客戶群體收獲更多價值,最終必將實現出色的業績增長(見圖3)。

一方面,出色的客戶體驗是新客獲取的加速器。某些行業的產品同質化程度較高,企業只有憑借過硬的服務體驗才能在競爭中脫穎而出。以零售銀行業為例,當消費者考慮在哪家銀行開戶的時候,由于各家銀行的產品大同小異,那么客戶體驗就起到了決定性的作用——例如App使用是否順暢、支行網點的服務是否熱情、客服熱線能否及時處理問題。同時,出色的客戶體驗也是一塊“敲門磚”,決定了企業有沒有能力為利潤豐厚的高端客群提供服務。以航空公司為例,希望在長途航班上獲得充足休息的旅客絕不會選擇座椅無法放平的商務艙——此時,座椅舒適度就成了博得高端客戶青睞的先決條件。重視客戶體驗、具有較強分析能力的企業能夠率先掌握消費者的動態,及時推出相應的產品與服務,從而提升自身的獲客能力。

另一方面,出色的客戶體驗也是提升老客價值的推進器。在高科技行業崛起之際,打造一流的服務體驗是傳統行業避免老客流失的重要手段。攜程、去哪兒網等國內領先的在線旅行社平臺(OTA) 憑借出色的客戶體驗、差異化的產品設計,正在蠶食鯨吞傳統旅行社的客戶群。但是,領先的傳統旅行社仍然能夠通過個性化、專業化的客戶體驗持續為現有客戶提供高價值服務。麥肯錫研究表明,改善客戶體驗不僅可以降低客戶流失率,而且老客戶群體的滿意度升高之后,還會為企業創造可觀的額外收益。舉例而言,一家國內零售銀行對麾下的投資理財業務中最核心的三個客戶旅程進行了改造,成功將老客戶群體的資產管理規模提升了9%,并從中額外收獲了約5%的營收(見圖4)。

增長一直是中國企業家的核心關切,而隨著粗獷式增長時代逐漸過去,了解客戶、打造出眾的客戶體驗將成為企業從持續增長到追求卓越的必經之路。

——葉海

麥肯錫全球董事合伙人

誠然,由于所在行業各異,企業增長軌跡背后還有很多其他推動因素,但客戶體驗的重要性已經愈發凸顯。各個行業的客戶體驗驅動因素各有不同:在醫院、零售、金融服務等服務性較強的行業當中,保持客戶體驗的一致性是個中關鍵;而在以產品為中心的行業當中,設計體驗也許才是主導因素。盡管方式各異,但客戶體驗越發成為企業保持高速增長、最終走向卓越的關鍵因素。

客戶體驗是一項關鍵議題, 需要首席執行官親自把關

我們從中國市場內外的案例中看到,為了持續推動客戶體驗成功轉型,首席執行官必須親自掛帥、推動實施。

首先,只有首席執行官有能力在組織上下推行統一愿景,塑造以客戶為中心的企業文化。如果員工無法深刻認識客戶體驗的重要性,客戶滿意度就無從談起;而如果組織上下不能充分理解和認同變革理念,員工的心態也就無法改變。大量先例表明,樹立這種愿景和文化絕非易事,因為它需要首席執行官以身作則、不斷宣傳和強化相應理念。假如首席執行官言行不一,這些努力就將付諸東流。但反過來看,只要樹立了以客戶為中心的服務理念,從后臺到一線的整個企業組織就會協同一致,積極圍繞客戶需求,做好力所能及的一切。哪怕一件事不是自己的職責、不會帶來嘉獎,只要能夠提升客戶體驗,企業員工也會欣然為之。

此外,只有首席執行官才能打破職能邊界,推動客戶體驗轉型所需的跨職能協作。現代企業普遍采用按職能劃分的治理模式,這種模式盡管在多數時候都很高效,但無力解決客戶體驗這個天然具有跨職能特征的問題。為此,首席執行官需要建立一個推動相關工作的跨職能敏捷團隊,并給予充分授權;而且還要幫助該團隊及時協調各職能或各部門之間的沖突,并合理調撥資源。舉例而言,無論是監測客戶體驗,還是改造客戶旅程,都需要很多利益相關方(包括渠道/銷售、營銷、產品、IT、運營)彼此協調配合,乃至是妥協犧牲。如果企業的最高領導者不能清晰指出變革方向、樹立變革決心,即使是看起來很簡單的合作也會舉步維艱(比如跨職能數據共享或是安排一場跨職能會議)。在國內某個領先金融機構的轉型項目中,雖然首席執行官親自牽頭推動客戶體驗監測體系的建設,項目團隊還是屢屢碰壁:很多職能部門的負責人拒絕提供數據接口或者不愿改變內部工作流程,并表示:“我知道首席執行官在親自推動這個項目,但他沒有讓我做出這么大的改變。”幸運的是,敏捷團隊會定期向首席執行官匯報工作,而且在兩周一次的管委會會議上專門設置了一個進展回顧環節,從而讓首席執行官能夠及時干涉,清除障礙、推動進程。與此相比,自下而上推進客戶體驗改革的成功幾率就要小得多。

發現、設計到交付: 首席執行官如何設計客戶體驗轉型框架

客戶體驗的重要性毋需多言,可是客戶究竟期待怎樣的體驗?精明的高管們正越來越多地思索這一問題,他們確實應該這樣。領先企業已經深刻認識到客戶體驗對于推動增長和績效的重要性,它們明白,對客戶而言,企業組織的交付方式正在變得與交付內容一樣重要。管理層首先要把客戶而非企業組織本身作為行動的核心,接下來的高層框架旨在為首席執行官推動客戶體驗轉型提供指導。

發現:從客戶的視角思考企業與客戶的互動

技術進步讓消費者掌握了前所未有的權力,他們現在能夠塑造購買商品和服務的規則。為了更好地了解客戶、改進互動體驗,企業需要從以下幾個方面出發進行思考。

(a) 識別和理解客戶旅程

這意味著企業應該采用客戶的視角,從整體上理解互動過程、梳理最核心的端到端客戶旅程。太多企業只注重客戶互動的單個觸點,例如開戶、首次購買、電話回訪等等,卻不知道企業更應該以客戶旅程為單位審視互動成效。客戶旅程有始有終,涵蓋了逐步展開的多個觸點,是客戶體驗的一個重要構成單元。

為何要聚焦旅程,而非觸點?首先,即使企業組織在單個觸點上表現良好,整體形成的客戶體驗也可能令人失望(見圖5)。更重要的是,麥肯錫研究發現,客戶旅程與業務成果的相關性比觸點更顯著。麥肯錫曾針對健康險客戶展開了一項調研[2] ,結果表明良好的客戶旅程比良好的觸點更能讓客戶感到滿意,而且滿意度的差距高達73%。同樣,在酒店行業中,注重客戶旅程的酒店獲得的客戶推薦率比聚焦于觸點的酒店高出61%。

(b) 量化分析客戶對各項體驗元素的關心程度

目前,在產品質量、服務表現、價格水平等諸多方面,客戶都在不斷向企業提出更高的要求。企業應如何判定哪些因素對目標細分客群最為重要?改善哪些體驗元素可以帶來最高的價值收益?要知道,大多數企業的核心客戶旅程往往只有那么幾個。根據各個細分市場的特征審視客戶旅程,有助于企業厘清重點、圍繞客戶需求精準改進內部流程,取得事半功倍的效果。運營和財務部門的分析工具和大數據資源,能幫助企業理解客戶滿意度的驅動因素和創造經濟價值的真實客戶行為。在這方面,中國的一些領先企業已經展開了卓有成效的探索,某些機構已經建立起了完善的客戶體驗監測系統,可以診斷每段客戶旅程的滿意度與企業營收以及附加經濟價值(EVA)的相關性,從而指導企業重新設計客戶旅程。

(c) 設定清晰的愿景、樹立統一的目標

對那些體量龐大、地域分布廣泛的企業而言,打造出色的客戶體驗的先決條件在于設定清晰的愿景和統一的目標——想客戶之所想、予客戶之所需。這一愿景和目標必須與企業的價值主張保持一致,并且要轉化為簡單明了的故事,清晰傳達給每一名員工。這方面做得最出色的中國企業也許是“海底撈”,該企業秉承“一個中心:雙手改變命運;兩個基本點:以顧客為中心,以‘勤奮者’為本”的價值陳述,反復向員工強調客戶體驗(以及員工責任感)的重要性,并將之轉化為簡單易行的原則和標準貫穿企業上下,一直深入到一線團隊。我們不妨回想一下海底撈服務員屢屢讓客戶感到驚喜的軼事,他們顯然不是在照本宣科提供服務(任何服務手冊都不會有如此詳盡的規定)——而是憑借著內心的信念自主行事。

設計:采用客戶視角重塑業務流程

客戶體驗的一流企業往往秉承差異化方針,首先聚焦核心客戶旅程(例如銀行開戶、商品退貨、安裝無線路由、更新賬戶信息),然后逐一改進構成該旅程的各個步驟。它們依據消費者心理學,設計配套流程,從而對客戶期望進行管理。它們通過數字化轉型消除客戶互動的痛點;此外,它們也會在組織中培養有利于持續改進的創新文化,以實現更廣泛的轉型。

(a) 利用行為心理學的原則設計客戶互動

如果能夠巧妙地塑造客戶認知,企業就能斬獲可觀的價值。提供一流客戶體驗的企業普遍應用的一項工具就是行為心理學,其原則可廣泛用于客戶體驗的設計。一些研究者已經發現了客戶旅程中驅動客戶認知和滿意度的主要因素。某些企業已經找到了各個互動觸點的最佳次序,以確保客戶旅程能夠以令人愉悅的服務體驗收尾,為客戶留下一個良好的“最終印象”。對不同階段的觸點進行整合之后,客戶會覺得等待時間縮短了,而且覺得事情有進展。此外,企業也不妨設計一些簡單的選項,讓客戶獲得自主掌控局面的感受。某客戶體驗調研機構的試點研究表明,客戶滿意度的改善不僅來自運營“硬實力”的提升,也來自行為心理學舉措等“軟實力”的提升(見圖6)。

(b) 利用數字技術重塑客戶旅程

消費者早已習慣了谷歌和亞馬遜等數字企業提供的個性化和便利的服務,如今也期待傳統企業也能提供同樣的服務體驗。研究顯示,25%的客戶只要遇到一次糟糕的服務體驗就會流失。

對核心客戶旅程進行數字化改造能讓客戶體驗一流的企業進一步得到提升。這種改造要求企業組建一個跨職能團隊親赴現場,對客戶旅程及其背后的運營流程進行設計、測試與迭代開發,并根據客戶反饋持續完善和更新部署。這一方法可讓執行效率較高的企業在20周之內推出經由客戶檢視的重大流程改進。研究發現,采用敏捷方法的數字化企業績效斐然,明顯比競爭者[3]更勝一籌。這說明傳統企業也必須采用新的工作方式,才能取得同樣出色的成果。

交付:調動企業組織,齊心協力取得成效

隨著客戶體驗逐漸成為企業戰略的重點,越來越多的高管需要肩負起推動整個組織開展客戶體驗轉型的任務。隨之而來的挑戰包括如何構建組織,如何部署轉型計劃,以及具體從何處入手,又該如何入手的問題。密切監測客戶反饋,賦能一線員工踐行企業的服務愿景,建立以客戶為中心的治理結構,這些是基礎。盡早取得財物成果有利于彰顯改革的價值,并推動持續創新的勢頭。

(a) 善用客戶旅程,向一線團隊授權

服務體驗出色的企業必然有一支積極主動的員工團隊,這支團隊擁有自主行動的授權,能夠在客戶互動中踐行企業的客戶和品牌承諾。在秉承以客戶為中心的企業當中,高管團隊會在組織內部的各個層級與員工密切接觸,在零售場景中與他們并肩作戰、接聽電話、深入一線。舉例而言,亞馬遜在早期階段(員工規模尚不大時)會在年終實施一個著名的“全體就位” (all hands on deck) 項目,后來該項目成為新員工入職體驗的一項傳統[4] 。中國某些注重客戶體驗的企業會定期隨機挑選一些顧客擔任“客戶體驗官”,邀請他們把“獎勵分”送給服務最出色的一線團隊,以褒獎那些真正用心提供服務的員工。

(b) 設定監測指標,捕獲客戶反饋

提升客戶滿意度的秘訣不僅在于監測發生了哪些情況,更要思考整個組織基于數據做出了哪些行動。企業選擇的指標體系不及企業如何應用指標來的重要。在理想的客戶體驗監測系統中,旅程處于核心地位,并與業務成果、運營改進等其他關鍵要素彼此相聯。那些成功的企業采用的都是由上至下的方法:首先找到一個監測客戶體驗的指標,然后向下逐級分解為核心客戶旅程和關鍵觸點,并在此期間根據員工反饋來識別改進機會(見圖7)。中國的很多領先企業(例如保險、零售銀行、快餐等行業)都在這一領域建立了完善的監測體系和儀表盤管理系統,既包括內部運營指標,又包括客戶滿意度評分。

(c) 實施跨職能治理

即使對于協作順暢的企業而言,向以客戶為中心的跨職能工作模式轉變也并非易事。企業需要建立適當的治理和領導結構,才能將認識付諸實踐。一流組織采取的治理結構包括一名發起人(也即首席客戶官),每個核心跨職能客戶旅程都有一個執行負責人;并且設立了一個負責開展日常工作的全職運營團隊。必須將轉型融入日常運營才能取得成功。為了保證企業上下充分理解轉型、抱定轉型決心,各級領導者必須以身作則,并且持續與團隊溝通改進方向。此外,在組織的各個層級中正式實施強化機制、開展技能建設活動,同樣有助于推動轉型。麥肯錫全球資深董事合伙人Ewan Duncan在近期發布的一段視頻中探討了這個問題,闡述了企業應如何通過2-4年來完成組織改造的工作。

"大多數企業向客戶體驗一流企業的轉變通常要花費24年的努力。這一旅途之所以如此漫長,常常是因為企業需要在多個職能部門、地理區域和細分客群中開展工作,而這需要一些時間。企業領導者應該從能夠迅速取得成效的方面入手,逐步擴大規模。不過,一旦取得成功,你就將擁有一個讓競爭對手難以匹敵的差異化優勢。

——Ewan Duncan

麥肯錫全球資深董事合伙人

(d) 記錄前期成功,彰顯價值創造

我們看到太多企業的客戶體驗轉型項目中道夭折,原因就在于企業領導者未能積極彰顯這些工作的價值。高管團隊不斷引述改善客戶關系的種種好處,并且大膽實施舉措來取悅客戶,到頭來卻發現成本與短期回報不成正比。更好的方式是首先確定最核心的業務成果,隨后根據“滿意客戶”與“不滿意客戶”為企業帶來的歷史績效來鎖定回報最高的服務行為,從而讓企業組織清晰認識到客戶體驗轉型對于價值創造的意義。這需要節制和耐心,但能帶來一些早期盈利,由此樹立信心,為下一步創新奠定基礎。

透徹理解并創造出獨一無二的客戶體驗來取悅客戶,這是一項艱難的挑戰,但它的回報極為豐厚。在客戶話語權日益增長的時代,出色的客戶體驗是中國市場中的企業實現卓越增長、保持發展勢頭所不可不用的增長神器。

 

[1] 受訪者以1~10分衡量客戶滿意度(10代表最滿意),其中打分為9或10分的客戶的百分比。
[2]《麥肯錫跨行業客戶體驗調查》,2015年6-10月數據。
[3]“2015年客戶體驗投資回報研究”,Watermark Consulting咨詢公司,watermarkconsult.net。
[4] Brad Stone,《一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代》,利特爾布朗出版社,2013年。

 

葉海(Hai Ye為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;
Will Enger為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;
張曉筱(Sherry Zhang為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;
蔡李超(Lichao Cai為麥肯錫項目經理,常駐上海分公司;
王子超(Martin Wang為麥肯錫咨詢顧問,常駐香港分公司。

 

版權歸? 2019 McKinsey & Company所有。保留所有權利。

 

 

 

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全球消費者如何評價自身財務能力? http://www.vizpe.club/%e5%85%a8%e7%90%83%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e5%a6%82%e4%bd%95%e8%af%84%e4%bb%b7%e8%87%aa%e8%ba%ab%e8%b4%a2%e5%8a%a1%e8%83%bd%e5%8a%9b%ef%bc%9f/ Wed, 17 Apr 2019 09:33:49 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12021 2015年以來,全球許多國家的消費者信心均有上升,人們對自己的消費能力更加樂觀。

作者:Max MagniAnne MartinezRukhshanaMotiwalaAlex Rodriguez

全球有越來越多的消費者正在享受著穩定的財務狀況。2017年9月,我們在全球29個國家中展開了第三次年度全球消費者信心調查[1],我們發現,受訪者對自身財務狀況的評價比去年更加樂觀。選擇推遲購物、削減支出、對自身經濟狀況感到不安的消費者人數降低。全球范圍內選擇消費升級、購買較高端品牌的消費者越來越多,而選擇消費降級至廉價品牌的人數減少(見圖1)。

我們在2017年5月的一篇文章中提到,全球消費者信心呈上升趨勢。此次調查表明該趨勢得到了進一步強化[2]。舉例而言,消費向電商渠道轉型的速度比去年進一步加快,這一趨勢不僅發生在中國和印度,而是遍及全球,并且已從富裕消費者擴散至各個收入層級。

此外,此次調查觀察到了三個有趣的趨勢,為快速消費品企業和零售商如何尋求增長提供了啟示。半數以上的消費者表示自己的消費習慣在過去半年內有所變化。這三個趨勢分別是:消費者正在不斷舍棄中端品牌;節約意識在全球各地以不同形式逐漸興起;即使是注重健康的消費者也未必會去購買天然或有機產品。

消費者告別中端市場

人們的消費行為持續向升級或降級分化,不斷舍棄中端市場的品牌。從全球范圍內來看,消費升級的趨勢略強于消費降級,但調查結果表明各國具體情況大有不同。去年,我們發現印度的消費升級情況有所增加,并且預測這一趨勢仍將持續——主要原因在于城市化進程加速和現代零售商店的擴張,而且美妝、飲品、包裝食品等多個品類已經日趨優質化。事實也的確如此:此次調查顯示,印度的消費升級比例全球居首,高達25%(見圖2)。

土耳其和中國的消費升級比例也都超過了20%。土耳其過去兩年內的消費升級非常明顯。2016年的調查顯示,土耳其的消費升級比例高達26%;不過,受到土耳其經濟發展形勢的影響,去年的數據下降也在意料之中。反觀中國,由于消費者信心增強,“可自由支配消費”的占比提高 [3]。僅有2%的中國消費者表示自己經歷了消費降級。

而一些拉美和非洲國家的消費降級比例卻升至20%,消費升級比例反而只有個位數。消費品制造商應當注意,消費降級在這些發展中經濟體中主要表現為消費者更青睞低價品牌,而非零售商的自有品牌。以無酒精飲料為例,拉美地區僅有19%的降級消費者選擇轉向該品類中的自有品牌,而北美地區卻有73%的降級消費者做出了這一選擇。我們在其他多個消費品類中也觀察到了相同的趨勢。消費品制造商應考慮在這些國家發售入門級低價品牌,并積極開展營銷活動。

節儉意識帶來的變化

各國消費習慣的變化大相徑庭。即使目標都是省錢,各國消費者采用的省錢方式也各不相同。

在包括美國在內的許多國家當中[4],很多受訪者都聲稱自己的消費習慣發生了改變,其中有39%的人表示自己不會放棄心儀的品牌,但會選擇價格更低廉的產品。與2015年調查結果相比,美國消費者中愿意等待打折或者拿到優惠券之后才去購買特定品牌的人數有所減少,這意味著希望省錢的消費者一旦找到一家價格更低的零售商,就更愿意在這家零售商消費。這一趨勢也凸顯了渠道戰略對消費品制造商的重要性:它們需要在消費者公認的低價渠道中搶占一席之地,例如會員店鋪、打折店鋪和某些線上零售商。

相比之下,中國消費者不太會通過更換品牌的方式來省錢,而是會減少心儀品牌的購買量。全球近1/4的消費者也都如此。許多消費品企業據此開發了小包裝商品,以便讓消費者能夠試用成熟品牌并迅速建立忠誠度。舉例而言,高露潔長期以來都以小包裝出售其口腔健康和家庭產品;雀巢在中非和西非市場實施了名為“創業隨心”(MyOwn Business)的舉措,專門設計了一款銷售咖啡的背包,供創業者向當地人按杯出售熱咖啡。該舉措幫助雀巢將很多無力購買整罐速溶咖啡的當地人培養成了忠誠的消費者。

天然產品和有機產品的吸引力下降

此次調查顯示,全球有超過31%的消費者表示自己正在堅持食用健康食品,這延續了我們過去兩年內觀察到的趨勢。不過,這些崇尚健康飲食的消費者如今已經不再熱衷于購買帶有“天然”或“有機”標簽的產品。

天然和有機產品在西歐市場的銷量仍有一定增長。以意大利和法國為例,聲稱自己近年來購買更多天然和有機產品的受訪者人數比減少該類產品購買量的消費者高出13%。西歐的消費者也對本地食物品牌流露出更大的興趣。

但在美國,消費者似乎對“天然”、“有機”的屬性,或者食物是否來自本土并不關心。美國消費者更傾向于認為健康飲食意味著仔細閱讀營養信息和配料表,這是因為越來越多的美國消費者在采用某種特別的“飲食方式”。麥肯錫近期開展的另一項調查顯示,美國的全年齡段消費者中有10%的人表示自己正在堅持攝入低碳水或者高蛋白飲食(見圖3)。有一些人只食用無奶制品。還有一些比較流行的飲食方式包括:無麩質飲食、素食、“原始人飲食法”(Paleo diet)。

面對這一趨勢,消費品企業各出奇招:或者推出新產品和自有品牌,或者入股規模較小但增長迅速的健康保健類產品制造商。舉例而言,通用磨坊僅在美國市場就推出了近1000種無麩質飲食;瑪氏食品在KIND Snacks中持有少數股權,而后者是第一批參與“清潔標簽”(cleanlabeling)運動的企業之一(“清潔標簽”意味著產品成分比較簡單,而且不含任何人工添加劑)。

我們的年度調查整體審視了全球消費者的信心狀況和不斷變遷的消費者行為,注重剖析各國和各地區間的細微差異。唯有持續關注消費者體驗、洞悉其購買決策方式的企業才能制定出色的長期發展規劃,從而捕捉盈利性增長機遇。

 

【1】此次調查收集了2.8萬余名消費者的回復,大約覆蓋了全球消費群體的80%。由于調查在線上開展,因此調查對象大多屬于典型的網民——

年級較輕、居于城市、生活富裕。

【2】Max Magni,Anne Martinez,RukhshanaMotiwala和Alex Rodriguez,《全球消費者信心調查:消費升級》,2017年5月,McKinsey.com。

【3】Wouter Baan, Lan Luan, Felix Poh和Daniel Zipser,《“雙擊”中國消費者》,McKinsey.com。

【4】關于此次美國消費者信心調查的更多結論,請參閱:Max Magni,Anne Martinez,RukhshanaMotiwala和Alex Rodriguez,“More

Americans feel financially secure, but they’ve learned new shopping habits”,2018年2月,McKinsey.com。

 

Max Magni是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新澤西分公司;
Anne Martinez是麥肯錫專家,常駐斯坦福分公司;
RukhshanaMotiwala是麥肯錫資深專家,常駐紐約分公司;
Alex Rodriguez是麥肯錫全球董事合伙人,常駐邁阿密分公司。

 

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變革中的全球化:貿易與價值鏈的未來圖景 http://www.vizpe.club/%e5%8f%98%e9%9d%a9%e4%b8%ad%e7%9a%84%e5%85%a8%e7%90%83%e5%8c%96%ef%bc%9a%e8%b4%b8%e6%98%93%e4%b8%8e%e4%bb%b7%e5%80%bc%e9%93%be%e7%9a%84%e6%9c%aa%e6%9d%a5%e5%9b%be%e6%99%af/ Tue, 16 Apr 2019 08:57:10 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12016 時下關于全球化的討論多集中在其是否停滯或倒退,但更為深遠且遠未引起關注的是全球化正在經歷深刻變革。我們分析了全球43個國家的23個行業價值鏈,希望理解1995-2017年間全球貿易與生產格局的變遷,以及各國在全球價值鏈中參與程度的變化。我們根據貿易強度、進口強度以及國家參與度把價值鏈分為6大類,借此揭示出幾種不同的發展路徑。我們認為,全球化進程在2005年前后數年內已達到拐點,但隨之而來的大衰退(the Great Recession)讓這種變化模糊不清。以下是本次研究的主要發現:

  • 第一,跨境商品貿易占總產出的比重減少。商品產量和貿易量的絕對值都在繼續增長,但跨境貿易在全球商品產出中的占比卻在下降。2007-2017年間,出口總額在商品生產價值鏈總產出中的占比從28.1%降至22.5%。
  • 第二,跨境服務增速比商品貿易增速高60%,由此產生的經濟價值遠超過傳統貿易統計所能涵蓋的范圍。我們選擇了3個尚未納入統計的方面進行評估(出口商品的附加值、企業輸送給境外子公司的無形資產、面向全球用戶的免費數字服務)。根據各國官方統計數據計算,服務業在所有類別的貿易總量中占比僅為23%,但如果納入這3個渠道的經濟價值,該數字就會升高到50%以上。
  • 第三,僅有不足20%的商品貿易屬于勞動成本套利型貿易,而且在過去10年里,這一比例在很多價值鏈中逐年降低。由此引發了另一種趨勢:全球價值鏈的知識密集度越來越高,越來越依賴高技能勞動力。2000年以來,各價值鏈中的無形資產投資(例如研發、品牌和知識產權投資)在總營收中的占比翻了一番,從5.5%增長到13.1%。
  • 最后,商品貿易的區域化屬性正在增強。其中以亞歐地區最為明顯。企業越來越傾向于在鄰近消費市場的地方開展生產。
  • 三大因素可以解釋價值鏈的上述變化。第一,過去10年間,新興市場的全球消費占比增長近50%。在中國和其他發展中國家當中,本國商品的國內消費占比升高,出口占比下降。第二,新興經濟體正在紛紛完善本土供應鏈,以降低對進口中間投入品的依賴。最后,跨境數據流和新興技術正在重塑全球價值鏈。在某些情境下,數字平臺、物聯網、自動化和人工智能等新興技術將在未來10年間可能使得商品貿易的發展進一步減緩,同時推動服務貿易加速發展。
  • 企業面臨的競爭局勢愈加復雜,彈性和靈活度變得至關重要。由于全球業務轉移的成本不菲、而且蘊含風險,所以企業需要做出諸多決策,例如在價值鏈的哪個環節展開競爭、推出哪些新服務,以及重新評估自己的選址決策。其中,產品上市速度至關重要。實現更好的合作,很多企業都在積極推動供應鏈本地化轉型。它們不再與供應商保持距離,而是擇取核心供應商加強協作,以期創造更多價值。
  • 對于發達經濟體,他們在創新、服務、高技能勞動力方面的優勢可能將有利于其在全球化變革中的發展。某些鄰近大型消費市場的發展中國家也可能由于生產地與消費市場毗鄰而從中受益;具有服務貿易優勢的發展中國家也有望獲益。但對于錯過上一輪全球化浪潮的國家或地區而言,挑戰將越發嚴峻。隨著自動化技術不斷發展,勞動力成本的差異將逐漸消失,那些將勞動密集型出口作為發展戰略的低收入國家正逐漸喪失機會。區域融合是一種可能的解決方案,而數字技術的更新換代也為新的發展路徑創造了可能。

雖然政策制定者的眼光總是看向前方,總是更關注未來的貿易機會,但上一輪全球化遺留的某些問題必須解決。各國政府應采取積極措施,為那些卷入全球產業轉移和技術變革的勞動者和本地社區提供支持。通過妥善處理以往的失調和錯位,各國政府或許可以推動全球化邁入普惠發展的新階段。

點擊此處獲取報告中文版摘要;

欲閱讀報告英文全文,請點擊此處前往麥肯錫全球研究院頁面。

 

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麥肯錫告訴你:如何從“梟雄車”到“英雄車” http://www.vizpe.club/%e9%ba%a6%e8%82%af%e9%94%a1%e5%91%8a%e8%af%89%e4%bd%a0%ef%bc%9a%e5%a6%82%e4%bd%95%e4%bb%8e%e6%9e%ad%e9%9b%84%e8%bd%a6%e5%88%b0%e8%8b%b1%e9%9b%84%e8%bd%a6/ Tue, 16 Apr 2019 01:46:57 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12006 王平,彭波,周冠嵩

對車企來說,這是一個最好的時代,也是一個最壞的時代。市場大浪淘沙,梟雄出局,英雄方得未來。

這是我們在汽車行業浸淫多年的體會。在這個汽車江湖里,打造英雄車幾乎是每一位車企負責人的執念,所謂英雄車,就是熱銷多年口碑又好的神級車型。同時,他們又擔心暢銷車型淪為“梟雄車”,也就是火了三五年,便淡出江湖的車型。那么,英雄車是如何煉成的?梟雄車又為何黯然退場?我們對此進行了思考,并在本文提出了打造英雄車的具體做法,以供國內車企參考。

我們把叱咤全球市場的英雄車大致分為以下三類:

第一類:個性英雄車

這是定義了一個品類的車型,典型代表有MINI和福特野馬。個性英雄車具有鮮明的外觀設計和品牌特征,辨識度極高,以致在消費者心中幾乎自創了一個單獨品類。之所以個性英雄車能夠封神,主要是因為“江湖早有其傳說”,在消費者心中沒有替代者,且市場認可其產品美譽度,所以能經久不衰。

車企要做的事,就是延續經典風格,力爭造型和工藝與時俱進,并根據消費者的變化適度調整。比如MINI,在堅持“英倫經典”內核的同時,也在不斷打造差異化車型以滿足不同喜好消費者的需求,如MINI三門版、五門版、Countryman、Clubman等。

第二類:豪門英雄車

顧名思義,這一類是在強大母品牌呵護下成長的經典車型。比如奔馳S-Class,寶馬3系等。其特點是家底雄厚,容得下不斷試錯。除了自身的市場口碑表現不錯,其母品牌寶馬、奔馳足夠強勢。假如某一代車型競爭力有所下降,“豪門小子”有東山再起的機會。反觀某些母品牌較弱的車型,一旦換代不成功,可能便就此退出江湖。

第三類:平民英雄車

平民英雄車依靠多年的持續創新,多輪換代都比較成功。比如豐田的卡羅拉和凱美瑞,大眾的帕薩特,本田的雅閣等。這類車的成功關鍵在于產品的生命周期管理非常到位,大改小改和換代的節奏把握很好。同時也不保守,敢于自我突破。

如果說前兩類英雄車需要歷史機遇以及多年歷史的品牌積淀,其成功經驗國內車企較難復制,那么平民英雄車如花冠、凱美瑞、雅閣、帕薩特等,或許能給我們更具實操性的啟示。

我們認為,平民英雄車的成功可歸納為以下六個要素。

1.生命周期管理要到位。

車企應準確把握消費者心理和競爭對手產品上市的策略,在力求市場新鮮度的同時,對換代車型的前瞻性和上市節奏的把握有獨到見解。所以,基本不會出現三年無大改,五年沒換代的情況。對比梟雄車,由于老款暢銷,車企往往擔心造型優化調整后,遭到市場冷遇。或者為了充分發掘老款車型的剩余價值,將新款上市不斷推后。拙劣的生命周期管理可能會帶來如下幾個問題。其一,一旦極有挑戰力的競品同期上市,兩軍狹路相逢,換代車型原來的優勢可能瞬間灰飛煙滅。其二,對消費者需求把握不準確,對市場的持續關注跟蹤不到位,就會對市場產生誤判。比如某款換代車型把車身尺寸縮小了!在中國這樣普遍青睞車身加長的市場,這一換代策略顯然沒有真正了解本土需求,該款換代車就此跌落神壇。其三,新款上市與老款的去留問題。有些主機廠非常留戀老款過往的輝煌,即便在新款上市后也不情愿讓老款離開消費者的視線。比如某車型曾經的“四世同堂”就是一個比較極端的例子。

2. 品牌經營要持續。

即便出身“平民”,但多年積累的好口碑會帶給消費者信任感。比如凱美瑞和雅閣,其燃油經濟性、高品質和空間布局的合理性等早已形成口碑。試想一下,凱美瑞平臺每隔五年換一個品牌,今天叫凱美瑞,下一代叫凱美琪,再下一代叫凱美瑜,品牌口碑能形成積累么?所以,對車型名稱的改換必須慎之又慎。另外,良好口碑其實一定程度可以為產品創造容錯空間。也就是說,如果某代車型出現競爭力下降的情況,由于品牌的影響力,就不會對該車型造成致命打擊。比如雅閣第九代,在造型和配置方面出現了若干問題,銷量始終不溫不火,2018年第十代雅閣上市后即重回正軌,正是受益于長久以來所積累的良好口碑。

3.造車基本功要過硬。

英雄車其實是一家車企造車基本功的體現。車企在品質管理、工藝革新、技術創新等方面的能力,是保障某一車型持續成功的基礎。如果一家車企質量保障能力不足,技術投資力度不大,工藝革新滯后保守,很難想象它能打造出英雄車。翻譯成大白話,就是起碼得是一輛沒毛病,挑不出大問題的車。反觀某些梟雄車,一出道月銷過萬,甚至兩萬,但一兩年后,銷量便大幅下滑,使得換代車型基本難有市場。其原因或是老款品質、口碑不好,或是新款技術配置嚴重落后于競品。

4.內部資源要傾斜。

英雄車自然要有與之相配的待遇。車企應自問幾個問題:能否將最好的團隊配給該車型?能否將領先的技術先行用于英雄車?比如凱美瑞第八代,發動機熱效率達到了令人咋舌的41%;再如帕薩特B5,堪稱拉開了中國乘用車市場渦輪增壓時代的序幕。產能緊張時,是否優先考慮英雄車而不是求均衡生產?舉個例子,某車型2017年底的月銷量直奔10萬臺。市場火爆時,該車企幾乎所有產能都為該車型讓路。這樣做的戰略意義在于快速搶占市場,直接碾壓競品。

5.設計出彩不出格。

外觀造型是車型換代最受關注的要素。審視這些年英雄車的造型演變,我們發現其特點是出彩不出格。出彩是指把握市場審美潮流趨勢,與上一代產品有明顯變化。不出格是在風格上不要突變,以免使人感覺與上一代產品沒有太多關聯。比如,雅閣第十代的溜背造型令人眼前一亮,但依然讓人一眼辨識出上一代的影子。在此原則下,度的把握就是藝術了。

6.成本結構要合理。

之所以有些梟雄車未能成為英雄,是因為設計階段就沒有從有效的成本控制出發。這可能造成兩個問題,一是產品暢銷了,但不產生經濟性,最后被公司平衡得失后,沒有得到足夠的資源傾斜。二是換代后,由于產品配置提升,成本再次增加,一旦遭遇激烈競爭,產品性價比被挑戰,就失去了競爭力。朗逸可視為成功案例。在產品設計之初,朗逸對平臺策略和供應商策略的成本和盈利性就非常關注。所以歷經幾代車型的風云演變,始終保有強大的市場競爭力。

反過來看,英雄車的成功秘笈就是梟雄車落敗的原因,具體來說,包括缺乏明確的產品生命周期管理策略,品牌頻頻改名幾成習慣,造車基本功不扎實,未能保證暢銷車型的資源配備,換代造型太大膽或過于保守,未能從源頭控制好成本等等。

最后,我們對有志于打造英雄車的中國車企提出如下實操建議,熱切期待著中國市場上出現越來越多的英雄車。

  • 打磨和完善企業的產品生命周期管理體系;
  • 構建清晰的品牌管理理念;
  • 造車沒有捷徑,應持續提升制造工藝和品質保障的基本功;
  • 在資源上All in英雄車;
  • 培養強大的設計能力。網羅全球設計精英,形成良好的設計師文化;
  • 從源頭進行成本控制,不斷積累經驗。通過價值設計和降本設計(Design To Value/Design To Cost)達到最佳成本結構;

 

彭波為麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司;

王平為麥肯錫全球董事合伙人,中國區汽車與先進制造業咨詢業務領導人,常駐香港分公司;

周冠嵩為麥肯錫全球汽車業務資深專家,常駐上海分公司。

 

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打破邊界,組織創新——中國銀行業敏捷轉型正當時 http://www.vizpe.club/%e6%89%93%e7%a0%b4%e8%be%b9%e7%95%8c%ef%bc%8c%e7%bb%84%e7%bb%87%e5%88%9b%e6%96%b0-%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e9%93%b6%e8%a1%8c%e4%b8%9a%e6%95%8f%e6%8d%b7%e8%bd%ac%e5%9e%8b%e6%ad%a3%e5%bd%93/ Thu, 11 Apr 2019 10:41:09 +0000 http://www.vizpe.club/?p=12003 《麥肯錫中國銀行業CEO季刊》2019年春季刊《敏捷銀行》正式發布。本刊梳理了敏捷的起源及其價值,分享了生而敏捷的互聯網企業的成功要素以及國內外領先銀行敏捷轉型的最佳實踐,輔之以企業高管的深度訪談,深入剖析了敏捷轉型的不同路徑及制勝策略。

當今世界市場正處于VUCA(波動、不確定、復雜與模糊性)的環境中,企業為了競爭生存,需要更加敏捷,有關“敏捷組織”的討論和課題應運而生。中國銀行業同樣面臨著諸多挑戰,包括瞬息萬變的環境帶來日新月異的需求、顛覆性技術推陳出新、數字化和信息透明化進程加快以及人才爭奪加劇。

麥肯錫全球資深董事合伙人兼麥肯錫中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍介紹:“過去一兩年金融業核心指標增速顯著放緩,中國商業銀行平均凈利潤增速遠低于2014年之前的水平,僅為最高峰時的三分之一,大部分銀行難以實現雙位數增長。銀行業已全面步入4.0時代,金融服務無處不在,但就是不在銀行網點,客戶脫媒趨勢日益明顯,跨界競爭也愈發激烈。面對內憂外患,越來越多銀行選擇部署開啟數字化銀行戰略來贏得競爭優勢,而敏捷是數字化轉型最重要的實施手段。”

敏捷誕生于互聯網時代。作為一種創新組織形式,敏捷組織打破條線割裂、層級森嚴的傳統組織架構,在穩定性與靈活性之間實現完美平衡。對企業來說,敏捷具備五大價值,即:聚焦于實現極致用戶體驗、提升生產率、提高員工滿意度、加快決策流程和提高企業效益。

麥肯錫將敏捷型企業分為兩類——生而敏捷的互聯網企業和轉型敏捷的傳統企業。觀察國內外企業敏捷轉型的成功實踐,麥肯錫發現,敏捷模式可將產品開發速度提升5倍、決策效率提升3倍;已經開展敏捷轉型的國內外領先銀行則驚喜地看到斐然成效:對內員工服務意識提升、員工體驗改善,員工凈推薦值提升10-20分;對外客戶服務體驗改善,顧客凈推薦值提升20-30分,稅息折舊及攤銷前利潤(EBITDA)增長5%-10%。

雖然許多銀行高管們已意識到敏捷轉型勢在必行,但國內金融機構的敏捷轉型探索尚處在起步階段,轉型過程中也會碰到誤區和陷阱,比如認為敏捷只是概念炒作、僅適用于IT或產品開發、認為可將單一的敏捷方式復制到不同部門等等。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰表示:“在實踐中,銀行企業需盡早走出誤區,從而有效抓住敏捷轉型的巨大價值。我們認為銀行可通過四種連續性路徑實現轉型,從小范圍試點的敏捷創新試驗室切入、建立獨立于傳統組織架構的數字化工廠、選取傳統銀行業務條線推動規模化敏捷轉型到自上而下在整個銀行開展全組織敏捷。至于具體選擇哪條路徑,則取決于銀行自身數字化程度以及資源調動能力。在國際領先的敏捷銀行轉型案例中,我們看到全組織敏捷和數字化工廠都成效斐然。”

針對中國傳統銀行如何布局,如何培養與塑造領導力與組織能力,麥肯錫提煉出五大舉措,我們的經驗和研究表明,只有五項措施都具備且共同發揮作用,才能成功實現敏捷化。

  • 設定“北極星”,讓共同愿景使命貫穿于組織上下,為關鍵工作提供戰略指引;
  • 設計總分行職責明晰的組織架構,總行扮演好決策“大腦”,形成跨職能、自治型團隊網絡,分行則以扁平化的架構負責高效執行;
  • 確立自上而下體系化的溝通協作機制,確保組織快速決策和持續迭代。
  • 高管實現從“響應式”思維到“創造性”思維的轉變,從“分蛋糕”思維向“做大蛋糕”轉變,通過擁抱風險、鼓勵創新、崇尚合作,以身作則成為變革引領者。而組織中中高級管理者,例如部落長、敏捷組長則通過重新定義角色職責來激發團隊潛能、帶領團隊實現轉變。同時,銀行應注重人才管理和文化建設,選擇最合適的人才進行敏捷實踐并培養相應的能力。
  • 技術和業務緊密結合,采用雙速IT及開發運維(DevOps)等新一代IT技術和治理模式,賦能業務轉型。銀行應全面審視自身戰略、組織、流程、人才及技術,通過布局這五大措施實現轉型。

麥肯錫全球副董事合伙人王巍說:“國內許多銀行紛紛借鑒互聯網企業和國際領先銀行的經驗,嘗試數字化工廠、全組織敏捷等不同轉型模式,并取得了初步成果。這些具有中國特色的敏捷實踐對國內其他銀行的敏捷轉型更具借鑒意義。我們觀察到敏捷轉型面臨三大挑戰:第一,敏捷作為一種思維模式,強調擁抱變化、勇于試錯和基于信任的授權,這對銀行傳統自上而下‘命令式’的管理方式和觀念意識會產生重大沖擊并引發思想轉變;第二,適用于敏捷組織的‘T型’人才需具備業務能力、數據能力、結構化思維等能力,要培養這些能力需要資源、時間上的持續投入;第三,要根據銀行自身所處階段和文化探索適用于敏捷組織的激勵機制。”

為了應對這些挑戰,我們建議銀行業在探索自身敏捷之路時關注如下核心經驗:

第一,高層決策者對轉型的信念和投入;第二,做好前瞻性人才布局,通過多種渠道從外部引入和內部挖掘復合型人才,并激發員工以創業者的主人翁心態去對待工作;第三,管理者要從“指令型”轉向“服務型”,把精力聚焦在賦能團隊自主決策、提升團隊內生動力上;最后一點,我們要切記“敏捷機制”的靈魂在于“持續迭代”,因此組織需要持續迭代優化敏捷組織設置和工作機制,不斷深化、固化敏捷變革成效。

如今,中國銀行業不僅面臨同業競爭,更要應對生而敏捷的金融科技巨頭的挑戰。銀行業敏捷轉型迫在眉睫,我們期待中國銀行業的變革領袖,以遠見卓識和打破常規的勇氣,破解敏捷轉型的種種困惑,在新時代的跨界競爭中制勝。

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中國消費者眼中的生鮮零售商 http://www.vizpe.club/%e4%b8%ad%e5%9b%bd%e6%b6%88%e8%b4%b9%e8%80%85%e7%9c%bc%e4%b8%ad%e7%9a%84%e7%94%9f%e9%b2%9c%e9%9b%b6%e5%94%ae%e5%95%86/ Mon, 08 Apr 2019 01:56:31 +0000 http://www.vizpe.club/?p=11989 全球的大型超市都在加大對生鮮部門的投資,以實現差異化,博得消費者青睞。我們常能在超市看到提著滿籃生鮮商品的消費者,這些商品的好壞能極大影響客戶忠誠度,還能產生濃厚的光環效應。如果消費者對某零售商的生鮮部門滿意,其他部門的銷售額也會增長,從而帶動整體業績。可以說,制勝生鮮,就能制勝競爭對手[1] 。

但在中國的生鮮市場,各型連鎖超市(包括超市和大型綜合超市)處處碰壁,大部分消費者仍偏好在菜市場購買生鮮商品。原因主要有二:首先,中國的“還價文化”在菜市場可行,在超市則行不通;其次,很多中國消費者認為,菜市場賣的才是真正從農場或農田直運的新鮮食材。我們對歐睿(Euromonitor)的數據進行了分析,結果顯示,在2017年,菜市場賣出了全國一半以上的生鮮商品。

超市能否在中國的“生鮮戰”中反敗為勝?我們對此毫不懷疑。在訪問了來自全國29個城市的4900多名消費者后,我們發現,超市提升競爭力的機會有很多(見文末“研究背景”)。具體來說,超市如果能以客戶為中心,注重商品質量,強調商品特色,加強線上線下的無縫銜接,就能在“生鮮戰”中立于不敗之地。

關鍵購買因素

查。85%的受訪者表示,他們只會線下購買生鮮商品。88%的受訪者近三周至少去過一次菜市場,但同期只有19%的人光顧過超市,而去過大型綜合超市的僅有16%。

調查還顯示,沒有一家大型零售商是中國消費者心中的“生鮮不二之選”。我們在四個歐洲國家和美國開展過類似調查,每個國家的消費者心中至少都有一家“生鮮首選地”。不過,零售商在中國生鮮市場的遇冷也意味著巨大的發展潛力,只要懂得形成差異化、懂得創新,就能跑過競爭對手。

在去哪兒買生鮮商品這個問題上,中國線下消費者最看重質量,質量也決定了他們是否會相互推薦。不過,不同生鮮商品在消費者眼中的重要程度也不同。我們的調查顯示,有一些關鍵質量商品(Key Quality Items, 簡稱KQI)最能左右中國消費者的看法,如果零售商能提高這些產品的質量,客戶滿意度就會顯著提高。

全國范圍內,蔬菜類KQI是綠葉蔬菜和西紅柿;水果類是橙、蘋果和香蕉;肉類是禽肉和豬肉(見圖1)。

質量不僅是中國消費者選購生鮮商品時的首要考慮因素,也是中國零售商最大的商機。調查顯示,以消費者滿意度為標準,69%的零售商在商品多樣性上達標,60%在便利性上達標,但只有50%在質量上達標。

話雖如此,越來越多的人開始在線上購買生鮮商品。他們大部分是20多歲或30歲出頭的年輕人,收入高,身居一線城市。與商品質量相比,他們更加看重線上豐富的商品種類,以及便利的購物體驗。

確實,不同年齡段的人對生鮮商品有不同的關注點。年紀最小的消費者最看重便利性,而25-34歲的消費者則最看重價格(見圖2)。

如何制勝生鮮商品零售

各型超市能從調查結果中獲得什么啟示?我們認為,中國的現代食品零售商應主要關注以下三點:

甄別KQI并提高質量

首先,零售商應甄別出各類生鮮商品的KQI,并不斷提高這些商品的質量。當然,由于消費習慣不同,各地區的KQI也存在差異。甄別出KQI后,零售商還應找出客戶最看重的商品屬性,并基于這些屬性對標競爭對手。

在2016年10月的一篇文章中,麥肯錫提出了一套“三步法”,既可用于甄別KQI,又能提高每項KQI的質量[2]:

—— 開展結構性的消費者研究:開展深入調查,了解客戶真正看重的商品和屬性,并對標競爭對手;

—— 找出質量低下的根因:開展專項任務,深入分析質量問題;與供應商合作,制定具體行動計劃,以解決根本問題;在整條價值鏈上找到提升質量的抓手,包括采購、預測、運營等各個環節;

—— 培養“質量優先”文化:將“三步法”嵌入各個商業流程,做到持續優化,并將質量指標納入績效管理體系。

中國的零售商若采用這套方法,必能收獲豐厚回報。某連鎖超市發現橙子是一個關鍵KQI,消費者在購買橙子時,最關注 “保鮮期是多久”、“口感好不好”、“香不香”、“購買時狀況是否良好”(有沒有腐壞)等商品屬性。該超市在前三項評分中都遙遙領先,第四項卻遠不如競爭對手。

為此,該超市采取了一系列行動,防止橙子在運輸和裝卸過程中腐壞。例如,重新定義商品規格、停止季末訂單(因為季末水果一般會過熟),并執行更加嚴格的檢查。一年內,它在水果上的營收增長了7%。善用優勢

在商品多樣性和用戶體驗的一些方面,菜市場要遠落后于超市(見圖3)。一方面,超市的商品種類更為豐富,進口商品和有機商品應有盡有,剛好滿足了中國消費者追求高品質生活的訴求。相反,菜市場只出售生鮮商品,較為單一,遠不如可在超市享受到的“一站式”購物旅程。 另一方面,超市干凈的環境、整齊陳列的貨架、便捷的售后服務(如優惠券或送貨上門)等,也能給消費者提供更好的購物體驗。

在做市場營銷和客戶推廣時,零售商應不斷強調自己的優勢。比如,在廣告中突出進口商品或有機商品,甚至講述有關產地和來源的故事,用趣味性打動消費者。

零售商還能通過提供娛樂項目來進一步增強購物體驗。消費者在這不僅能買到各類商品,還能與家人一起享受和放松。鑒于家庭在中國文化中的地位進一步提高,這變得愈加重要。2016年,麥肯錫對中國消費者進行了調查,64%的受訪者認為,“一起購物是與家人共度時光的好方法”,而這一數字在2011年僅為40%。

為此,包括京東7FRESH、盒馬鮮生和超級物種在內的多家新型零售商都設有餐廳。消費者可以挑選新鮮食材,讓店員加工,不用走出商店就能與家人共享美味。一些盒馬餐廳還會用機器人送餐,為客戶帶來新穎的用餐體驗。超級物種則借鑒了經典街機游戲,讓客人操控機械鉗來抓活龍蝦。

線上線下相結合

最近,幾家連鎖零售商在吸引消費者購買生鮮商品方面,都展露出了不錯的勢頭。以阿里巴巴旗下的盒馬鮮生為例,雖然入市只有兩年,但在未來五年卻有望斬獲15%至30%的生鮮市場份額。

盒馬的“日日鮮”計劃深受消費者歡迎,即每天營業結束時,當日未售出的生鮮商品和肉類都會下架,第二天早上又會上架全新商品。盒馬的線上線下結合服務(Online-to-Offline,簡稱O2O)也十分吸引人:只要住在盒馬門店3公里范圍內,無論是在店內用手機掃描、在應用程序上訂購,還是在網站上購買商品,都能保證一小時內送達。

考慮到全渠道購物是未來發展趨勢,零售商必須結合線上與線下的銷售與服務。無論是規模還是發展速度,中國的電商市場都在全球名列前茅。因此,為客戶提供無縫的O2O體驗至關重要。零售商要么提升自身能力,要么與他人合作,這樣才能滿足市場的需求。

例如,大潤發就與阿里巴巴合作,成功學習了盒馬的許多制勝因素,如“日日鮮”計劃、手機和在線訂購,以及快速送貨等。阿里巴巴還升級了大潤發的銷售點和自助結賬系統,在門店內鋪設了數字化服務。此外,大潤發還在商品組合中納入了阿里巴巴的部分優質品牌。合作前,大潤發的在線銷售額只占總銷售額的3%,現在這一數字已升至20%。

中國零售業日新月異,慢一步則敗,快一步則勝,生鮮市場的競爭只會愈發激烈。為了守住一席之地,零售商必須找準方法,滿足中國消費者需求,為他們提供高質、多樣的商品以及便利的O2O體驗。

研究背景

在2018年3月和4月,我們對全國29個城市的4900多名生鮮商品消費者展開了調查。其中,有6個城市位于西南和西北,6個位于華北和東北,8個位于東部,9個位于中南。三分之一的受訪者來自中國四大一線城市:北京、廣州、上海和深圳。

我們提出了一系列精心構思的問題,以了解消費者對各大零售商生鮮商品的看法,包括四家全國連鎖超市、三家領先的電商、菜市場、傳統專賣店,以及區域性的線下和線上零售商。我們找出了新鮮水果、蔬菜和肉類中的KQI,并對這些KQI的關鍵屬性作了列舉。調查量化分析了消費者對每家零售商門店的滿意度,對其生鮮商品部門質量的看法,以及對19種特定生鮮商品的質量評判。

1 基于我們2011~2016年對全球38家領先食品零售商的利潤分析。

2 Raphael Buck,Daniel L?ubli和Nora Ottink,“在生鮮食品零售中追求質量”(The quest for quality in fresh-food retailing),《零售和消費品透視》(Perspectives on retail and consumer goods),2016年10月,McKinsey.com。

作者:

Younghoon Kang:麥肯錫全球副董事合伙人,常駐首爾分公司

Dymfke Kuijpers:麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐新加坡分公司

Alex Sawaya:麥肯錫全球董事合伙人,常駐香港分公司

作者在此特別感謝Joanna Mak對本文的貢獻。

 

本文選自麥肯錫消費與零售咨詢業務發布的《創新前行—— 中國零售市場的成功指南》。

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中文 ???English

 

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面向2025年:全球銀行首席風險官面對的六大趨勢 http://www.vizpe.club/%e9%9d%a2%e5%90%912025%e5%b9%b4%ef%bc%9a%e5%85%a8%e7%90%83%e9%93%b6%e8%a1%8c%e9%a6%96%e5%b8%ad%e9%a3%8e%e9%99%a9%e5%ae%98%e9%9d%a2%e5%af%b9%e7%9a%84%e5%85%ad%e5%a4%a7%e8%b6%8b%e5%8a%bf/ Tue, 02 Apr 2019 06:11:31 +0000 http://www.vizpe.club/?p=11978 銀行風險管理在過去十年發生了巨大變化。全球金融危機背景下,順勢新出臺的監管法規以及開出的罰單掀起了一波風險職能的變革浪潮,包括資本、杠桿、流動性和融資要求更為具體嚴苛,包括《有效風險數據收集和風險報告準則》(BCBS 239)等在內的風險報告標準也有所提高。合規和行為標準的收緊也提高了非金融風險管理的重要性。業界對銀行風險偏好陳述期望的提高也催生了壓力測試,隨后成為一種主要的監管工具。同時,銀行加大了投入,強化風險文化,讓董事會更密切地參與風險決策,進一步定義闡明了自身的防范機制。由于上述及其他變化的體量,大部分銀行的風險職能仍處于轉型之中,應對不斷提高的要求。

沒人會在2007年料想到風險職能在之后十年中經歷的巨變。自然而然,業界期望未來十年會更加風平浪靜,然而麥肯錫的看法卻恰恰相反。

雖然并未手握水晶球,無法預知2025年的銀行風險職能,或者怎樣的金融危機或技術變革會在此期間顛覆風險管理,但麥肯錫認為,六大結構性趨勢可能從根本上重塑未來十年銀行風險管理的格局。

本文將首先闡述六大結構性趨勢,隨后勾勒2025年風險職能的面貌,同時重點指出,負責風控的高管應當從現在開始做好的準備應對這些趨勢。麥肯錫基于客戶風險管理服務經驗、相關議題研究(如銀行業未來監管、數字銀行、先進分析等)以及與全球銀行資深高管、首席風險官(CRO)和風險管理人員的大量討論提出了相關洞見和建議。

六大結構性趨勢將改寫未來十年銀行風險管理的格局

誠然,未來十年會發生種種深刻影響風險職能且難以預料的事件,但麥肯錫相信,六大關鍵趨勢的影響力大,確定性高,足以描繪出風險職能的未來圖景。

趨勢一:監管拓寬加深

四大因素正在推動監管范圍的持續擴大。首先,全球金融危機爆發以來,公眾和政府對銀行失敗的容忍度日益降低,利用納稅人金錢干預救助銀行的意愿早已不復存在。2008年后,新的監管制度擴大了監管范圍,全面收緊了微觀和宏觀審慎監管。開放性條款還涉及未來計算監管資本的內部模型,以及標準法是否可以作為底線使用。例如,巴塞爾協議IV擬降低銀行內部模型的復雜度,縮小內部模型與標準法之間的差異。這些可能的變革會深刻影響按揭貸款或優質企業貸款等低風險組合。

其次,政府加大了對違法和不道德行為的監管力度。推動因素包括監管重點轉向金融犯罪、對避稅行為的零容忍等等。監管機構會審核銀行在支付系統中的核心角色及其獲取客戶數據的方式,敦促銀行要像警察一樣 “監督”這些政策目標。例如,監管部門要求銀行協助預防金融犯罪和有效收稅(如海外賬戶納稅法案、自動化信息交換等)。

第三,政府越來越頻繁要求銀行逐步符合海內外監管標準。他們要的不僅僅是銀行在境內循規蹈矩,而是希望看到“放諸四海皆規矩”的銀行,因此頒布執行的法律法規也開始具備域外效力。雖然美國大部分法規歷來都是如此(如美國的《證券法》),但監管范圍已在美國和其他司法轄區明顯擴大,如今已包括了反洗錢、制裁、賄賂、欺詐、稅收等方面的相關法律。其他例子還包括英國和歐洲多國反賄賂法的域外適用,以及英國企業高管審慎制度向全球英國銀行高管行列的延伸,下一步似乎就會劍指員工行為、環境標準和金融普惠等領域。

最后麥肯錫預計,隨著公眾對銀行客戶服務改善及行為準則加強的期望日益提高,銀行對待客戶的行為也將受到更嚴格監管。這是長期趨勢的終極效應,過去150年來,大部分社會已經越來越無法容忍強勢群體對少數群體或保障較低的弱勢群體的剝削利用。

這種監管已經觸及企業層面,雖然傳統經濟理論指出,市場力量和競爭將會為消費者實現最佳結果,但實則并非如此。例如,消費合同的一般條款細則都會受到監管限制,因為消費者沒時間也沒能力自行談判條款細節。

盡管政府和監管部門通常都會順應公眾情緒行事,但有時也會有所超前,比如銀行業長期存在的業務行為會受到多方面質疑和監管限制,比如在20世紀90年代,監管層就先后頒布了禁止內幕交易、取消特定客戶證券產品優先待遇以及消費貸款有效利率的計算等法令規則。許多司法轄區還對投資銷售行為(如金融工具歐盟市場法令I 和II)、按揭貸款(如英國按揭貸款分銷評估)和激勵措施辦法(如向分銷商支付一定比例的共同基金管理費作為回扣)加以監管。比如最近美國勞工部就建議出臺法規,明確投資顧問的受托人責任。

麥肯錫預計在未來十年內,加大消費者保護和“行為”監管的趨勢仍將延續,甚至加快。那些信息不對稱、高轉換成本、不當和晦澀的建議、不透明或過于復雜的產品功能或定價結構都可能受到更為嚴密的審查。產品捆綁和交叉補貼也將更為困難,可以促使一些市場更公平地進行產品定價。在某些情況下,如果客戶可以改用更符合自身利益的其他產品(如以更低利率辦理再按揭),銀行甚至有義務告知這一情況。最后一個例子聽上去有些匪夷所思,但它在某些市場的能源公用事業公司已經成為現實,企業必需要定期告知消費者更廉價的選擇。

要判斷這些監管的變革速度仍非易事,不同司法區域推進的速度也會不同。目前,英國和部分歐洲大陸國家首當其沖,但其他國家也可能接過他們手中的大旗。劇烈變革往往應運丑聞曝光而生,例如在2007年,荷蘭發生了一起涉及保險產品收費的丑聞,監管部門對此做出了一系列改革舉措,包括向構成競爭的銀行和投資產品實施稅收激勵,以平衡保險業的競爭環境,同時全面取締傭金提成。通常,丑聞的發生也是因為銀行長期以來的做法,與公眾或政府新的期望產生沖突所導致,而這些變化的期望有時并未能及時地反應到監管條例中。

這些沖突一旦發生,新的法規就會應運而生,并且往往具有回溯效力,給銀行業造成巨大成本損失,比如英國的付款保障保險丑聞、意大利的利滾利計算、中歐的外幣貸款轉化以及美國的按揭服務同意令就是很好例子。雖然通常而言,新頒布的法規應適用于未來的銀行商業行為,但監管部門或法庭往往會裁決它們具有回溯力,因為新法規的出臺,正是為了具體解讀“公平對待客戶”等語焉不詳的一般原則。

同時,監管實踐也不斷發展演化。在不遠的將來,銀行可能需要向監管部門提交更多的信息,用數據支撐自己的各種說法。例如,有些監管部門不再接受銀行所謂“更強大風險文化”的定性描述,而是要求銀行提供定期跟蹤并對標同業的員工調查報告。同樣,美國綜合資本分析審查(CCAR)也在提高數據提交要求。麥肯錫預計,監管部門會加緊要求銀行審視自身做法,及時上報相關信息。

誠然,各國監管變革的步伐不可能完全一致,其速度和量級在各個國家會有很大差異。不過麥肯錫認為,未來十年新興市場的銀行業監管也將會更加深入廣泛。

這些監管趨勢預計將會顯著影響銀行風險管理,主要體現在:

  • 在監管框架內進行優化。資本、流動性、融資、杠桿率以及恢復處置機制的建立可能會敦促銀行構建符合所有監管限制的資產負債表和業務,在滿足相關要求比率的前提下充分利用資金。這可能會限制銀行的戰略自由度,要求銀行建立全新且具備高度分析能力的業務優化和戰略制定流程。風險職能在這些領域作用重大,可扮演關鍵角色。
  • 基于原則的合規。僅僅符合現有規則是不夠的,如果銀行要免受未來法規的回溯判決影響,就必需遵循一系列廣泛原則。例如,銀行要站在客戶的角度檢視自己的做法是否“公平”,是否能光明磊落地向客戶、監管部門和公眾完整披露自己的業務做法?如果不能,那么這就是一個明確的警告信號。銀行可能需要評估整個銷售和服務方法,審核端對端流程、定價結構及水平。
  • 自動合規。如今法律法規逐漸復雜,不合規問題愈加突出,銀行只能在處理客戶業務風險過程中盡量消除人工干預,把正確的行為固化到產品、服務和流程中。在無法實現自動化干預的領域,強有力的監督監控將會愈發重要,因為這是確保第一道防線錯誤率極低和第二道防線有效監督的唯一方法。
  • 與業務部門協作。風險職能只有和業務部門加緊合作,才能沉著應對監管要求。銀行要做到零風險全面合規,就要從一開始思考流程構成,而不是業務部門設計完戰略或新產品后再追加馬后炮。

趨勢二:客戶期望改變

未來十年內,客戶期望改變和技術發展料將引發銀行業巨變,使行業改頭換面。屆時,技術普及對客戶而言可能就如家常便飯。到2025年,如今技術運用嫻熟的年輕一代將年滿40歲以上,從而成為銀行未來收入的主要貢獻者。與此同時,年紀較大的銀行客戶使用新科技的速度預計也會大幅加快。無論是在發達市場還是新興市場,銀行客戶對新科技的利用已呈現爆發式發展(見圖1)。

過去兩年來,創新在各行各業遍地開花,對金融科技初創企業的投資也快速增加。創新影響著價值鏈的每個環節,但最重要的顛覆可能發生在銀行的業務承接和銷售流程上。金融科技和新科技競爭者的醉翁之意不是變成銀行,而是奪取直接客戶關系,在業務承接、銷售、分銷等最有利可圖的價值鏈環節分得一杯羹。

回顧一下銀行的基本業務模式就可以了解其中的盈利狀況(見圖2)。將近六成的銀行利潤來自于業務承接、銷售、分銷和其他面向客戶的活動。這些活動的凈資本收益率(ROE)達到了22%的誘人水平,遠遠高于資產負債表上6% 的ROE。

金融科技初創企業廣泛推出了一系列具有高度競爭力、無縫銜接的產品。通過新穎的應用和線上服務減少傳統銀行對客戶的吸引,其中一項重要的戰略是讓客戶可以在任意時間將一小塊金融業務轉移進來。包括美國初創企業NerdWallet和印度的BankBazaar.com 等在內的平臺容納了多家銀行的貸款、信用卡、存款、保險等產品和服務。其他如fxcompared.com等平臺則專注于單一產品。但也有其他如moneysupermarket.com的企業從單一產品起步,隨后延伸到全套金融產品甚至其他領域(如能源、電信和旅游)。這些新服務允許客戶簡易開戶,從而一鍵轉換服務提供商。

銀行若要贏得這場客戶關系戰就要付出大量努力。客戶希望隨時通過任何設備獲取服務,獲得直觀體驗和量身定制的價值主張,即時進行決策。銀行要滿足客戶期望,就必需從客戶體驗視角出發,推進全組織重新設計,大規模推廣數字化。要實現這一目標,風險職能就必須成為核心貢獻者,在整個過程中與業務部門緊密協作,并強調兩個重點:

  • 自動化即時決策。銀行必須建立高度定制化的流程,快速實時響應客戶要求(如開戶、貸款申請等)。風險職能要幫助銀行在無人工干預的環境下進行風險評估和決策制定。這通常要求銀行出臺大規模的零基礎流程再設計,采納更多非傳統數據。專門為美英小企業提供貸款解決方案的公司Kabbage 就是一個很好的例子。申請者無需提交復雜冗長的文件便可通過在線途徑快速便捷地申請貸款。Kabbage會評估各種數據來源(如PayPal交易、亞馬遜交易、eBay交易信息和UPS發貨量信息)。目前,部分銀行正著手設計更便捷的開戶流程,大部分所需數據可通過公共來源預先填好,使客戶受理體驗盡量簡單、做到銜接無縫和簡短。在這種情況下,風險職能的挑戰在于建立起一種安全友好的識別驗證方法。
  • “一人細分客群”。 隨著銀行在客戶細分和產品服務上更加成熟復雜,最終可能會建立“一人細分客群”,提供單人量身定制的價格和產品。不過此舉也復雜化了相應流程,對銀行來說代價不菲。為了保護消費者免受不當定價和審批決策的影響,監管部門也可能對銀行設置諸多限制。風險職能需要與運營和其他職能共同尋找對策,在提供高度定制化解決方案的同時妥善處理新問題。

趨勢三:讓技術和分析助力風險職能

科技不僅改變了客戶行為,高級分析能力的發展也孕育了全新風險管理技術。層出不窮的新技術帶來了成本更低、速度更快的計算能力和數據存儲,推動了更有效的風險決策支持和流程整合。雖然未來十年還將出現大量未知的創新,并顯著影響風險管理進程。這些創新因素包括:

  • 大數據。如今,銀行能獲取和訪問海量客戶數據。更快、更廉價的計算能力能幫助銀行在風險決策制定中,更好地利用信息數據,包括細化的客戶支付和消費行為、社交媒體使用情況和上網瀏覽行為。評估外部非結構性數據不僅有助于制定更好的信貸風險決策,也有利于組合監控和早期預警、金融犯罪偵查和運營損失預測。銀行在這方面的潛力挖掘才剛剛起步,依然挑戰重重。其中一個關鍵問題是,這些以社交數據為基礎的模型是否能獲得監管和客戶認同,同時哪些數據的使用是合法且可接受的。
  • 機器學習。快速使用新模型能幫助銀行更深入挖掘數據洞見。機器學習能識別大型數據集內復雜的非線性關系,提高風險模型的準確度(見圖3)。這些模型通過不間斷的新信息進行學習,不斷提高預測能力。許多行業都已采用機器學習技術,比如天氣預報、亞馬遜產品推薦、谷歌垃圾郵件識別和奈飛(Netflix)建議都是很好的例子。某些銀行已經開始在催收或信用卡欺詐偵測等領域開展試驗,成效顯著。衡量模型預測能力的基尼系數也大幅改善。麥肯錫預計,銀行的風險職能將在多個領域采用機器學習,如金融犯罪偵查、信貸審核、早期預警系統、零售和中小企業(SME)客群催收。然而,傳統方法沒有辦法驗證自我學習型模型,因此這種模型的大范圍使用可能會遭到監管部門質疑。麥肯錫在此指出,即使監管部門不允許將此類模型用于資本監管,銀行也會將其用于其他目的,因為這些模型確實更為準確。
  • 眾包。互聯網的普及推動了商業設想眾包,許多企業正通過這種方式提高部分領域的工作效率。美國Allstate的保險公司舉辦了一場汽車意外保險理賠算法眾包挑戰賽,參賽者均為數據科學家。該公司僅用了三個月的時間便成功將模型預測能力提高了7倍。

許多此類技術創新都能降低風險成本和罰款。銀行越早采用這些技術便能越早建立競爭優勢。不過,保護客戶數據隱私必須是一個重要前提。

趨勢四:其他(非金融)風險類型正在出現

金融風險管理在過去20年取得了長足進步,但其他風險管理卻更似原地踏步,尤其是非金融風險。過去五年來,運營合規風險相關的罰款、損失、法律成本飆升,迫使銀行不得不開始關注這些風險。先前已經提到未來監管趨嚴,運營風險資本要求可能提高,這種成本驟增可能還將進一步加劇。除此之外,其他關鍵風險類型也紛紛添亂,比如:

  • 傳染風險。金融和宏觀經濟的聯動性使經濟體、企業和銀行更易受到金融風險蔓延的影響。負面的市場發展可能殃及銀行其他部門、其他市場或其他參與方,導致銀行運營環境快速惡化。這種現象可能發生在國內,也可能隨國際資本流動和金融全球化出現跨境蔓延。市場聯系越緊密,波動性的蔓延就越快。盡管央行是擔憂風險傳播的主要部門,但商業銀行也要清楚自己會如何牽涉其中。銀行必須衡量、跟蹤并試圖降低這種風險,從而減緩銀行總體風險、減少資本要求,因為銀行的傳染風險敞口是其劃分為全球系統重要性銀行(G-SIB)并繳納G-SIB資本附加費的主要因素之一。
  • 模型風險。隨著銀行對模型的依賴度不斷提高,風險管理人員必需更好理解并管理模型風險。可用數據的增加以及計算、建模和算法的發展擴大了模型的使用范圍。然而,次優模型可能造成錯誤,導致失敗決策,增加銀行的風險。雖然大部分案例都未公開,但已經有部分銀行因模型風險蒙受虧損。舉個例子,一家大型美國銀行遭受了60億美元損失,部分原因是風險價值模型存在風險(即操作人員缺乏建模經驗,未進行逆向測試,模型也存在運行問題)。再來看另一個例子,亞太區某大型銀行錯誤使用了利率模型,出現了假設不正確、數據輸入錯誤、模型故障等失誤,最終導致了40億美元的損失。模型錯誤的原因包括數據質量、概念可靠性、技術或實施錯誤、關聯度或時間不一致以及波動不確定等。但銀行也可以采用多種風險控制策略予以應對,關鍵在于開發更嚴謹、成熟的模型,提高數據質量改進執行效率、深入細致的驗證以及持續不斷的監控改善模型。
  • 網絡攻擊。網絡攻擊可以帶來毀滅性后果,大部分銀行已把防范網絡攻擊列為戰略重點。部分原因是銀行高度依賴于軟件、系統、信息技術(IT)和數據,網絡攻擊不僅會影響到銀行運營,還會危及機密的客戶數據。鑒于當前的地緣政治形勢及演變趨勢,麥肯錫預計網絡安全只會越來越重要,金融機構應更科學地分配資源,加強行業內部以及行業政府間協作。

銀行還需要建立風險職能新能力和新流程,管理跟蹤上述新興風險。

趨勢五:通過消除偏見更科學制定風險決策

另一種風險來源于偏見導致的錯誤決策。過去30年來,在理解“真實的消費者”如何做出經濟行為決策方面已經取得了巨大進步,而不是僅僅停留在傳統理論中的“理性經濟人”。即使人們試圖理性認真解決問題也無法提出最佳答案,主要也是由于各種有意無意的偏見作祟。人們傾向過于自信,比如美國93%的汽車駕駛員認為自己在所有駕駛員中排在前50%;87%的斯坦福MBA學生在一項實驗中對自己的評分高于平均水平。

在這方面,企業也不例外。例如,計劃的結果幾乎永遠好于實際情況。企業總是傾向于尋求確認,而無視那些可能不符形勢的證據。“錨定效應”多現于集體討論,假如第一個發言的人表達了某種觀點,那極有可能之后其他大部分甚至所有與會者都會贊同該結果。放在銀行風險管理領域來看,假設企業貸款申請中有這樣一句話:“雖然管理團隊于近期加入公司不久,但經驗豐富。”顯然,信貸主管已經暗示希望貸款通過審批,在申請中加入了一些平衡語句,減弱證據的負面因素。這些例子還只是冰山一角。

權威學者和專業人士把上述的這些洞見轉化為克服偏見的技巧,并在各行各業采用,取得了不錯的成績,但銀行在這一領域的進展其實不如其他行業。例如,一些能源公用事業公司要斥資數百萬美元投資,初衷可能是提高公司業務水平,但也可能起到破壞作用(例如建設核電站)。因此借助除偏技巧,這些公司徹底重新設計了重大投資決策流程。銀行每天都要制定成千上百的風險決策,每一個偏見都可能導致不正確的信審決策或不當定價。不僅如此,還可能產生瀑布效應,多種偏見疊加影響了銀行整體風險水平,因此流程重新設計也應該要擺上銀行的議事日程。

麥肯錫預計,除偏技巧會在不久的將來發展迅速,應用廣泛。銀行風險職能已經開始采用下列方法:

  • 偏見識別。第一步要評估銀行的哪些風險決策可能受到偏見影響。一旦有了這方面的理解,就能更容易識別偏見、降低影響。這個步驟其實相當重要,因為制定風險決策的過程中始終會存在偏見。那大型企業用于貸款審核的模型也會存在同樣的問題嗎?相比于人腦制定信貸決策,使用模型的問題相對較少。然而,在建模過程中仍然會多少存在偏見。傳統的回歸模型一般始于建模人員的假設,如哪些因素具備預測能力,并應該被納入模型。而機器學習借助算法自行找出風險動因,成為能有效解決偏見問題的新方案。
  • 除偏技巧。銀行可采用三種技巧減少或避免決策偏見:通過分析為決策制定者提供更多事實;善用辯論技巧消除對話和決策中的偏見;通過組織在企業中建立新的決策方式(見圖4)。

以分析方法為例,一個比較典型的案例是定性信貸評估(QCA)。全球多家銀行已在新興市場中小企業貸款審核環節用上了QCA,這些市場的財務數據往往缺失、不全或不可靠。在這種情況下,銀行往往需要依靠來自專家的人工判斷。 雖然此舉會導致一些主觀偏見的出現,但銀行可以采取眾多措施提高決策質量。

通常銀行會用研討會的形式進行QCA,匯集一批最優秀的信貸主管共同識別一系列潛在的預測因素,然后根據歷史虧損情況逆向測試進行篩選,隨后,轉化為減少偏見的結構性問卷,比如會先給出優劣決策的定性描述,或有鑒于人們出于本能更易選擇中間選項,所以問卷針對每一個因素劃分四個等級,避免中間選項)。

一些特定的技術手段可以幫助銀行信貸委員會建立嚴格的討論原則,減少每方各執一詞的情況,鼓勵尋求事實。在所有人讀完報告、演示者完成匯報后,與會者只能向演示者提出事實性問題,隨后與會者就此案例匿名投票,避免錨定偏見的出現。如果投票結果不明確,大家會對案例再討論,甚至可能重新提案。

風險職能可以帶頭銀行內部的除偏工作,甚至還可以通過建立能力中心,把除偏流程和工具推廣到其他部門。

趨勢六:大規模降本需求

銀行系統在大部分地區和產品類別上都出現了緩慢但持續的盈利水平下滑。銀行努力通過改善運營成本彌補利潤率下滑,導致凈資產收益率持續保持在長期平均值的低位(見圖5)。

雖然不同區域間可能存在較大差異,但幾乎所有地區都面臨利潤率下行的壓力。資本要求提高及合規成本增加等一系列監管的進一步收緊、以及低成本數字化競爭者的出現都為銀行帶來了不少壓力,麥肯錫同時預計,這種壓力還會進一步加劇。某些產品更易受到影響,銀行如果仍舊無所作為,到2025年,某些產品類別高達40%的收入將會面臨風險(見圖6)。

既然顛覆性如此強大,銀行必須重新思考運營成本構成,以更低成本創造更高價值。銀行如果已經采用了零基礎預算、增值分析(即需求管理)、外包等傳統的漸進降本方法,簡化、標準化、數字化將是剩下為數不多的大幅降本途徑。

銀行風險需要對加大投入節省風險成本,應對前文提到的多種結構性趨勢。在現有行業和監管環境下,克服挑戰無捷徑可走,銀行需要在未來十年內重新思考部署這些決策。

2025年,銀行的風險職能將對銀行的成功發揮更加關鍵的作用

在六大趨勢影響下,銀行可能面臨多方面挑戰:如何更有效識別并緩解風險、提供更高效迅速的業務支持、滿足客戶需求,為組織的決策制定提供更妥善支持,更充分應對監管期望。麥肯錫相信,先前提出的2025年風險職能愿景必將有助于銀行應對相關挑戰。但是,未來的風險職能會與現狀存在巨大差異。

2025年,銀行的風險職能可能會擔任無縫、無偏見風險決策和全面組織監控的設計工作,通過降低風險和運營成本、提供直觀的客戶體驗和引導銀行合規等方式創造更大價值。在麥肯錫設定的愿景中,風險職能將推動下列行動:

  • 最大限度減少人工干預,讓模型、簡化、標準化和自動化在應對監管要求、打造卓越客戶體驗、捕捉大數據效益、消除決策偏見等方面發揮主導作用,從而大幅降低非金融風險,減少風險職能的運營成本。
  • 與業務部門建立更加密切的協作,比如修改客戶旅程,或共同降低運營風險,與戰略規劃人員合作優化資產負債表。此舉可以幫助銀行更好應對新的監管要求,打造口碑極佳的客戶體驗,消除決策偏見,應對新興風險類型,降低成本。
  • 銀行要在全行范圍內界定、宣傳、加強風險文化,大力推崇企業價值和原則。企業文化一旦推廣順利,風險偵測、評估和控制便成為整個組織全體員工日常工作的一部分。銀行可以通過開展各種舉措,將構成這種風險文化的觀念和行為深度融入組織。
  • 培養和招募具備不同技能人才,要求他們具備建立管理新模型和數據集以及與其他職能開展協作的能力。

風險職能可能會更深度地融入各個領域。要實現這些變革,風險職能有必要轉變其運營模式