Joanna Barsh,Johanne Lavoie,揣姝茵

谈到“领导力?#20445;?#25105;们往往聚焦于那些杰出的领导者面对挑战时所采取的行动。这个角度是个好起点,但是,仅仅关注领导者可见的“冰山一角”?#23545;?#19981;够,我们需要拨云见日,从铸造那些伟大的领导者而不为常人所知的“心法?#20445;?#20154;的思维模式说起。

尽管思维模式极其重要,但我们常常?#28966;?#23427;直接行动。我们采取行动,并希望能通过意志力坚持下去。然而,如果不能转变固?#34892;?#20026;背后的思维模式,坚持无从谈起。更糟糕的是,我们的行为会影响他人的思维模式,进而影响他们的行为。

领导者若未能觉察自我并有意识的转变其思维模式,则可能阻碍整个组织的改变。因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变,领导者需要从“我”做起,从“心”出发,成为更优秀的领导者(注释1)。

本文分享节选自我们的新书《Centered Leadership(麦肯锡正念领导力)》(注释2)的五个简单练习,帮助你?#31169;?#33258;己的思维模式,从而能慎思谨行:有觉知地选择最恰当的思维模式,并且通过?#23548;?#23398;会及时作出转变,这将帮助你自然而然施展出你的巅峰领导力。

1.挖掘你的?#35834;?/span>

不知你意识到没有,在工作中,我们花了大量的时间及精力提升短板上——即我们的绩效与完美之间的差距。很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上,这就导致了一?#21046;?#36941;思维模式:觉得公司中没有足够的人才来帮助公?#23601;频?#25318;路大山。许多高管坦承他们很难认可、接受并欣赏不同观点,你?#37096;?#33021;如此。如果能看到并发挥每个人的优势,我们的组织又会是怎样一番景象呢?

试试以下练习,?#31169;?#20320;的?#35834;恪?#25214;一个舒适、没有干扰的地方。闭上眼,深呼吸。准备好后,?#26469;?#22238;忆以下三个时刻:

? 你童年的时候,你最?#19981;?#20160;?#20174;?#25103;?你会选择扮演哪个角色?哪些游戏最吸引你?#23458;?#36825;些游戏你有何感受?
? 你长大后,哪些活动会让你沉浸其中忘记时间?什么让你活力充沛,这些活动对你意味着什么?
? 回想过去18个月中一个最愉快的时刻。你当时在做什么?对自己、他人及公司有何影响?

纵观这些时刻,你最看重自己哪一点?假设有场为你举办的庆功宴,同事或?#30528;?#22909;友会用哪些话语庆祝你的成功?这些就是你的?#35834;恪?/p>

当然,关于优势的自我?#27492;己?#26080;魔力可言。真正的魔力在于学会将?#35834;?#34701;入日常工作中——这是个挑战,因为许多高管相信,在做绩效?#24049;頌富?#30340;时候,?#35834;?#36890;常被上级蜻蜓点水后,接下来就是 “但是”了。在巨大的压力和忧虑面前,转变思维模式是个艰巨的任务。我们信奉具有运动精神的箴言——“没有痛苦就没有收获?#20445;?#23601;好像“发挥?#35834;恪?#30340;思维模式不现实似的,但是我们却忽视了这样一个事实——将自己的?#35834;?#21457;挥到极致才是专业运动员的立足之处。

?#34892;?#39640;管会利用练习中体会更深的自我认识?#21019;?#21270;工作中的变化——润心细无声。大多数人发现,仅仅是通过优势的视角来?#21019;?#38382;题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量。一位高管承?#24076;私?#33258;己的?#35834;恪?#21516;情?#21215;?#28909;爱学习——而且这个?#35834;?#21463;到同事的认可与欣赏会让她热泪盈眶。另一位高管表示,与同事谈论十分钟他的?#35834;?#21152;深了他对同事的?#31169;猓?#32988;于过去十年中彼此琐碎的聊天。

诚然,每个人?#21152;行?#35201;改进的缺点。但是,有意地将注意力转?#39057;接诺?#19978;能更鼓舞人心,将会感染周围的人群,释放出巨大的创新及变革能量。雅诗兰黛(Estée Lauder)公司首席执行官Fabrizio Freda曾告诫:“你需要极具天赋的人才,而他们也知道自己要做到出类拔萃。如果领导团队也抱有同样态度,你就能创造一种每个人都竭尽全力的文化……你尤为需要挖掘公司每一个人的?#35834;恪?#20320;便可以创造奇迹。”

2. 学会?#33795;?/span>

我们在工作中都会面临挑战:工期?#28216;蟆?#39044;算超标、顾客抱怨、同事咄咄逼人、上司蛮不讲理。?#38381;?#20123;经历带来的沮丧威胁到你所重视的事情?#20445;?#20320;就可能遭受“?#23588;?#26680;绑架”——这时你的大脑会向全身释放皮质?#25216;?#32958;上腺素来保护自己。你可能在愤怒?#20449;?#20987;他人,转身离开你的同事,或者,无法继续手中的工作。

除了“战斗、?#20248;?#25110;惊呆”的?#20174;?#22806;,是否?#37096;?#20197;?#33795;?#19968;下,反思并有创造性且高效地管理你的情绪?这里有个方法:回想一件最近发生的且仍然让你情绪波动的令人沮丧的事情。当?#20445;?#20320;并非处于最佳状态,你感到害怕与愤怒,并伴有不适的生理?#20174;Γ?#24515;跳加速,胃部不适甚至恶心?#27425;浮?#29616;在回想一下当时的情景。同?#20445;?#35760;住冰山一角的比喻,水面上可见的仅仅是一小部分。

? 这?#20445;?#27880;意对你自己的影响。你在做什么,或没做什么?你说了什么,或没说什么?你有怎样的行为?你的言语及行为有什?#20174;?#21709;?
? 水位线之下。什么是你思考了、感受到,却没表达的?你最担心的?#22909;?#32467;果是什么?
? 进一步深入审视自己的价值观与信仰。什么对你最重要?你对这个情况,对自己及他人?#24515;?#20123;观念?
? 再进一步,审视你最基本的需求。此时什么对你最重要?你意识到任何更深入的渴望及需求了吗?

让人惊讶的是,也许正是我们自己造成了我们惧怕的后果。担心失控?你斥骂你的团队?#20445;?#20320;就已经失控了。担心没人听你的意见?你极力辩解?#20445;?#20154;们转身离开。

停下来,问问自己:“此时我需要什么?需要自己怎么做?”当我们意识到自己的注意力集中在想要保护的需求上,并将其转?#39057;?#24076;望创造的感受上?#20445;?#25105;们就能发现更多的行为方式可以选择。

在我们服务过的一家公司中,一名高管参与一项大规模运营转型的工作。他参加了团队关于安全标准的?#33268;?#20250;议,但会议进展并不顺利——他并没有获得想要的结果。他原本期望这是一次充满学习氛围的会议,并且能通过此次会议得出解决方案,让负责这项工作的经理有更多自主权。然而,他多数时间都保持沉默,仅根据自己的经验提供了一些?#33268;?#24847;见。这次会议基本上是泛泛而谈,甚至像是一次上级对下级的审查。

这位高管审视自己的动机?#20445;?#20182;发现自己当时害怕发言会打击经理的信心,他希望人们能直面挑战并从中学习,不过他也希望维护团队和?#24120;?#21463;到他人的喜爱。他避免了冲突,不表明立场,但也导致了他所惧怕的结果——不作为、不参与和不积极的恶性循环。

认识到这一点后,他就可以开始改变。一旦他再感觉到有同样的紧张状况出现,他就?#33795;#?#24605;考他的意?#36857;?#28982;后有建设性地表达顾虑或提出问题。他给大家树立了榜样,促使团队中其他人效仿他,带领大家迈向以学习为?#34892;?#30340;互动交流——也就是他最初的目标。

此外,为了帮助团队成员提高自我意识,他规定,在?#30475;?#24320;会前?#21462;?#24320;工预?#21462;保?#27599;个团队成员都会简单分享一项发生在“水位线之下”的事情:例如,一位同事会分享说:紧迫的项目截止日期让我此?#35848;?#35273;很紧张,另一位同事会谈谈最近团队里发生的一个积极变化。这个惯例使各成员能?#33795;!?#21453;思并加深对自己和同事思维模式的?#31169;狻?#36825;也能激发更开?#21916;?#20844;、更高效的?#33268;郟?#21152;深团队成员之间的信任——这是一个关键因素,这一点将在后文论述。

通过学会如何?#33795;?#24182;重启我们的“思维”大脑(主管执行功能的部分,例如推理及解决问题),我们就可?#36234;?#36991;免威胁(害怕失去)”的思维模式转变为“开放学习以及充?#32844;?#25569;当下”的思维模式。

3.锻造信任

领导者需要一群支持者才能实现?#27934;?#30446;标,因为团队是建立在共同目标和相互信任基础上的。但是,并非所有人对信任的看法都一致,因此作为领导者,若想建立信任,就必须?#31169;?#20182;人重视什么,这样至少能增进对彼此的?#31169;狻?/p>

事实上,只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解,就可以?#24551;?#20449;任。一旦我们?#31169;?#33258;己及他人的观点,我们就会下意识地调整我们自己的行为。如果我们有意识地调整自己的行为,结果就会非常有影响力。毕竟,相比意?#36857;?#25105;们的行为更能建立起与他人之间的信任。

做做下面的练习,?#31169;?#20449;任的哪个方面对你最重要。针对以下每一项,给自己打分,从1(我?#36127;?#19981;这么做)至7(我时常这么做):

? 可靠。我不会做无法兑现的承诺;我总是阐明期望并完成承诺。
? 一致。我的话语行动与我的想法感受是一致的。
? 接纳。我保留我的评判或批评;我对事不对人。
? 坦诚。我表明我的意图并直言不讳;我坦承自己的局限性及顾?#24688;?/p>

我们服务过的一家大型银行,行长对公司的文化感到不满:曾经合作融洽的氛围现在似乎变得完全相?#30784;?#20844;司的氛围消极低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。这种感觉加深了?#26696;?#33258;为政”的文化,使跨部门合作及新产品发布更加困?#36873;?/p>

这家银行的高管团队使用上文提到的“信任”练习来激发关于信任及公司文化的广泛?#33268;邸?#24456;快,团队意识到,这种紧张情况的根源在于银行变得更注重关键绩效指标(与可靠性一致)。进一步挖掘后,团队发现,久而久之,对绩效的强调使大家不愿意提出项目对员工的影响和顾客的顾虑,这又进一步降低了会议?#33268;?#30340;质量,导致人人自保及官僚盛行。

团队的多数人认为这种改变与接纳、坦诚和信任?#36710;?#30456;驰,而这些对员工来说?#31181;?#20851;重要。人们担心“做数据工程”会牺牲对顾客的坦诚。意识到这一点后,高管层开?#20339;?#25214;“可靠”与“坦诚”可以相得益彰的举措——这就是思维模式的转变,这个团队最终?#19994;?#20102;帮助银行显著提高客户体验的行为方式。

当你将“值得信赖的人是稀缺资?#30784;?#30340;思维模式转变为“我可以鼓励大家更信任我”的思维模式,你就能轻而易举地扩充你的支持者?#28216;?#20102;。

4. 智慧的发问

是什?#21019;?#20351;领导者制定并践行伟大的愿景?是?#24535;澹?#26159;愚昧?是雄心?还是责任感?

是希望。我们崇拜的领导者通常将?#24535;?#20316;为行动的驱动力,其实他们更偏好希望。?#24535;?#26377;它的价?#25285;?#22240;为它让我们的肾上腺素飙升,变得敏锐,发挥超常。但是人们也容易屈服于?#24535;澹?#34987;其风险所震慑,?#24535;?#20250;像传染病一样在公司里蔓延。

若没有希望来平衡,?#24535;?#20250;使整个公司陷入?#34987;尽?#37027;么,如何?#19994;?#20004;者恰当的结合点呢?这要从发问开始。

试一试下面的练习。找一个伙伴,请他/她讲述他/她最紧迫的工作问题,对话开始阶段只能用以下问题来引导对话:

? 问题是什么?
? 其根本原因是什么?
? 谁应该对此负责?
? 你做过哪些无效的尝试?
? 为什么还未能解决这个问题?

几分钟后,停下来,?#34892;?#20320;的伙伴,然后请他/再来一次。重新开?#32487;致郟?#20294;使用以下问题:

? 你希望看到(以及做到)什么结果?
? 你能否回忆起什么时候有过解决办法,至少解决部分问题?是什么使其成为可能?
? 你可以采取带来最大效应的最小步骤是什么?
? 目前为止,在这次对话中你学习到了什么?

五分钟后,再停下来,询问你的伙伴他/她在第一次及第二次?#33268;?#20013;的想法及感受。你注意到了什么?他/她最根本的思维模式是什么样的?你的思维模式又是怎样的?

其中的差别相当明显。第一组问题对解决技术性问题十分?#34892;В?#20294;常常激发人们的防御心理,使参与?#33268;?#32773;觉得疲乏。相反,参与者表示,在第二轮?#33268;?#20013;他/她们感觉?#20132;?#21147;、好奇和参与感。

我们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦问题本身的提问对于解决有正?#21453;?#26696;的技术性、线性问题十分?#34892;А?#39046;导的级别越高,所面临的挑战也越复杂,那么我们解决问题的?#26412;?#26356;可能误导我们。相反,如果培养出“?#36234;?#20915;方案为导向”的?#26412;酰?#23601;可以赋予他人更多力量和更高参与度,有意地给他人带来希望。请记住,员工遇到问题已经很害怕了,以提问为导向的问题只会加剧他们的?#24535;?#24863;。

一位厂长曾用这种方法来激发更棒的创意,并提升了一线员工的参与感和责任感。他做了一套卡片,?#23548;?#20027;管可?#38498;?#21592;工在会议上使用这套卡片。卡片的一面是以提问为导向的问题,另一面则是?#36234;?#20915;方案为导向的问题。很快,?#23548;?#20027;管发现,与只使用“聚焦问题本身的提问为的问题”相比,卡片两面都用更能显著提高结果——解决方法的数量及质量都大幅提升。

这位厂长的意图非常简单,但十分?#34892;В?#23547;找问题只能收获问题;而寻?#21307;?#20915;方案,人们便会提供解决方案。谨慎挑选问题,我们便可?#36234;?#24605;维方式从“我们公司是一个要解决的问题?#34987;?#20029;转身为“我们公司蕴藏着待发现的解决办法”。

5. 保留充电时间

谁不想保持高昂的工作状态?对成就和获胜的渴望促使我们不断工作,常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来?#25351;矗?#20294;管理人员?#36127;?#19981;这么做。为什么呢?#32943;?#21046;人们的普遍理念是:努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注;只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事?#20445;?#37117;充满敬意:“他是为公司服务,工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗?不一定吧。

如果这位年轻高管有清楚的自我认识,能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量3,他可能不会生病。解决办法很简单?#22909;刻?#25214;两个十分钟(早晨及下午)来?#25351;矗?#36827;到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源:生理、心理、情感与精神。?#25165;?#22909;?#25351;?#27963;动,坚持执行,直到成为生活的一部分。以下是我们观察到的一些案例:

? 生理。我们服务过的一位国企的高管每天有午睡习惯,这让他在午后的工作精神百倍。另外一位民营企业的创始?#25628;?#25321;每天快走一小?#20445;?#24182;成功地在三个月内减了10公斤。
? 心理。一家美国公司的首席执行官在需要重新获得能量?#20445;?#20250;专门去找员工聊天,在人和人的连接中他汲取了正能量,这样他还能学到新的东西。
? 情绪。一位金融企业的领军人物在上海成立女企?#23548;?#20465;乐部,定期和“花木兰”们举办?#27785;?#32858;会,分享作为职场女性的心得。
? 精神。一位技术高管会每天定时冥想:转动椅子,望望窗外,将自然与生命冥想为一棵橡树。另外一位制药企业的高管选择带把?#25214;?#23376;去开重要会议,这把?#25214;?#23376;代表病人,提醒大家他们的工作目标。

当然,管理能量并非一件孤独的活动。我们也观察到一些领导者将充电活动引入日常业务中。例如,一家航?#23637;?#21496;的首席财务官发现,一个由他主持召开的每周例会活力大不如前。为了让团队成?#34987;指?#27963;力,他改变了会议形式?#22909;看?#20250;议开始?#20445;?#20808;?#33268;?#19978;周会议的成果和进展。这个新形式非常受欢迎?#22909;?#21608;参会人数上升,会议内容也显著提高。在之前的会议上人们只是算算数字,而现在的会议开始迸发出新创意。这个会议也让首席财务官感到更满足。“我终于觉得自己是公司的一位思想伙伴,”他告诉我们,“而不是警察。”

你是否反思过局限你的思维方式,并考虑将思维方式转变为“定时进行?#25351;?#20351;我有更多时间高效工作。”

我们在与高管们的接触中发现,以上五种方式的工具、?#23548;?#21450;练习可以帮助他们更好地自我觉察,更主动地选择行动。试图仅仅改变我们的行为方式可能会失败——压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃——除非我们首先有意识地努力解决内心的运作机制。

要使改变成为常态,需要从内部开始解构,再重构。从自我意识开?#36857;?#23558;自己视为自己这部“电影”的观众。一旦你发现了自己思维模式的规律,便可以决定是否要改变。拥有选择权,意味着坐拥巨大的自由。当你善用这种自由来改变自己的思维模式并培养新行为?#20445;?#20415;树立起了变革的榜样——创造目前应有却还不存在的东西。这不就是领导者的应该做的吗?


 

注释:

1. 不仅我们持此观念:我们的同事Nate Boaz及他的?#29616;?#32773;——来自哈佛法学院的讲师Erica Ariel Fox在他们名为Change leader, change thyself的文章中描述了一个改变领导力的互补方法,这篇文章发表在2014年3月出版的《麦肯锡?#31350;?#19978;。
2. ?#34892;?#39046;导力的核心有五项能力:寻找工作的意义,将情绪?#20174;Γ?#20363;如?#23588;屎私?#25345;)转变为机会,利用人脉及团队,面对风险作出行动,以及保持作为变革生命力的正能量。详见2010年10月发表在《麦肯锡?#31350;?#19978;,由Joanna Barsh,Josephine Mogelof及Caroline Webb?#29616;?#30340;How centered leaders achieve extraordinary results一文。
3. 详见Jim Loehr与Tony Schwartz?#29616;?#30340;The Power of Full Engagement:Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal第二版,纽?#36857;?#32445;约自由出版社2005年出版。

 

关于作者
Joanna Barsh 是麦肯锡荣誉资深董事,常驻纽约分公司;
Johanne Lavoie 是麦肯锡资深专家,常驻卡尔加里分公司;
揣姝茵是麦肯锡组织发展专家,常驻上海分公?#23613;?br />