每年,世界各地的保險公司均會進行戰略規劃。他們都想大膽地設定新的方向,但往往會陷入到漸進主義和戰略惰性中——不僅在保險行業,幾乎所有其他行業都是如此。事實上,我們同仁的研究表明,從整個經濟來看,在多部門公司中,從一年到下一年分配給每個業務單位的預算幾乎是相同的,平均相關系數為.92。

造成這種情況的原因有很多,從風險厭惡情緒到公司政治,再到不切實際地追求根本不存在的完美戰略。此外,經驗表明:戰略就是碰運氣。并不是每個決定都能帶來勝利,但是勇于出擊的公司更有可能取得成功。戰略是概率性的,而不是決定性的。我們的同仁們對此進行了多年研究,最終于2018年出版了《突破現實的困境:趨勢、稟賦與企業家的大戰略》(Strategy Beyond the Hockey Stick),指出每個行業的情況都是如此。

最近,我們通過深入探討保險業,擴展并深化了這方面的研究[1]?。我們的研究結果證實,保險公司可以采取具體、有證據支持的行動,將自己推向正確的方向,并逐步提高獲得長期成功的概率。一些目標明確且重大的舉措,可以顯著提高保險公司在10年內成為經濟利潤最高的前20%企業的概率,這些舉措包括資源重新配置、提高承保利潤率及生產率、達成一系列按計劃進行的并購交易[2]。盡管采取這些舉措看上去自然而然,但許多公司未能嚴格執行。事實上,如果將這些舉措進行整合(達到或超過本文所述的重要性閾值),并輔以亞洲、歐洲和北美領先保險公司的實例,那么這些舉措最終會見到成效。關鍵不在于是否有實現戰略差異化的神奇公式,而在于通過仔細研究主要舉措在這些領域取得顯著成效的可能性,可以切實地預測到將戰略轉化為業績的概率。

何為實力曲線,如何應用

通過分析全球209家保險公司2013年至2017年的經濟利潤,我們發現了一條實力曲線(Power Curve),這條曲線證明經濟利潤在保險公司中的分布并不均勻(見圖)。在此期間,前20%的保險公司平均每年創造7.64億美元的經濟利潤;中間60%的保險公司平均僅創造2600萬美元的經濟利潤。這些處于行業中間部分的保險公司并沒有創造或損失多少價值,但墊底的20%的保險公司損失驚人,平均每家每年虧損9.76億美元。這與我們同仁所研究的所有公司的整體情況類似[3]。

以上調查結果可能會給那些不在經濟利潤前20%保險公司之列但發現想要沿著實力曲線往上攀登相當艱難的保險公司敲響警鐘。2003年至2007年墊底的20%的公司,在10年內躋身前20%之列的概率為17%,而排在中間的公司躋身于前20%之列的概率接近10%。然而,保險公司仍有可能沿著曲線向上攀登,從而大幅增加所創造的價值。

如何沿著實力曲線向上攀登

我們的研究表明,要想沿著實力曲線向上攀爬,就必須高度關注能帶來巨大經濟效益的成功因素。這些因素可分為兩類:基礎因素和重大舉措。

基礎因素

這些因素為保險公司及與之相互作用的外部環境設定了起點,但短期內并不是完全受保險公司把控(欲知更多信息,請參見下欄“稟賦與趨勢”):

  • 稟賦是指保險公司目前在市場上的起點——規模、財務靈活性和過去的技術與產品開發投資。
  • 趨勢是指保險公司在市場上面臨的是逆風還是順風,使其沿著曲線向上攀爬更容易還是更艱難,包括所在區域情況和行業趨勢。

稟賦與趨勢

通過與表現最為優異的業內公司進行對標,可以了解到本公司在行業內的地位,從而獲得如何取得進步的有價值的觀點。雖然這些因素短期內往往不在保險公司的直接控制范圍內,但學會如何應對還是很重要的。

稟賦

規模。保險公司要想成為價值創造領域的領先者,就必須具備足夠的規模。從絕對值上看,規模放大了績效改進的影響,使企業更有可能沿著實力曲線向上攀登。例如,2013年至2017年,排名前20%的保險公司平均持有170億美元的普通股。

財務靈活性。那些愿意投入更多資源以獲取增長機會的保險公司,更有可能沿著曲線向上攀登。就保險公司而言,這種靈活性可以通過債務資本比和監管資本水平(比如基于風險和償付能力指令II(Solvency II)的資本比率)來評估。我們發現,債務股本比和償付資本監管比率排名前40%的保險公司更有可能提高經濟利潤。

產品開發投資。雖然保險公司很少像其他行業的公司那樣,為系統性研發制定預算,但成功的保險公司都有創新的企業文化,且不斷提高產品研發能力。這方面的創新包括垂直整合和水平擴展——例如,將保險業務與醫療保健和退休社區等鄰近行業進行整合。

趨勢

行業趨勢。保險公司所處的經濟和競爭環境會影響其發展前景和盈利能力。行業趨勢包括逆風(如對壽險而言,利率長期低迷或生育率不斷下降)和順風(如產險公司對網絡安全保護的需求不斷增加)。此外,一些行業趨勢產生的影響并不明確——例如,在路上駕駛更安全的汽車和在家里、辦公室及工廠更多地使用技術來防范風險,雖然可能會導致汽車和家庭保險業務放緩,但同時有望提高保險公司的盈利能力。對保險公司來說,了解順風和逆風,是最重要的事情之一。隨著時間的推移,在戰略組合中乘順風而上、遇逆風避險,是良好戰略的關鍵。

地域趨勢。除了行業趨勢之外,保險公司所在國家的不同經濟環境,也會影響其沿著實力曲線向上攀爬的難易程度。成熟的市場,保險業競爭激烈,增長緩慢。不過平均水平掩蓋了這些成熟市場的特點。例如,在美國,整個年金市場在過去5年中一直停滯不前。然而,這一時期,固定指數年金銷售額增長14%,可變年金銷售額則減少5%。在區域層面上,亞洲和拉丁美洲新興市場領跑產險、壽險和健康保險業務增長。5年間,亞洲新興市場的產險增長率為13%,壽險增長率為14%,健康保險業務增長率為33%;同期拉丁美洲這些業務領域的增長率分別為21%、15%和23%。

在某些情況下,公司可以預測行業趨勢并加以利用,同時采取一系列有目的性的舉措,以重新進行業務定位,引領潮流。

重大舉措

在審視了40多種潛在驅動力量之后,我們研究發現有5種重大舉措最能推動公司的積極發展軌跡(欲知更多信息,請參見邊欄“原實力曲線研究的背景”):

  • 在業務間動態配置資源。
  • 將相當一部分資金再投資于內生增長機會中。
  • 進行有目標、有計劃的并購。
  • 提高承保利潤率。
  • 進行顛覆性改革以提升生產力。

這些舉措以稟賦和趨勢為支撐,是提高保險公司成功攀登實力曲線概率的可控要素。能夠影響保險公司在曲線上位置的舉措看上去非常大膽,但并不魯莽。相反,這些舉措必須是戰略性且有說服力的。

保險公司如何實施五大舉措

雖然這5種舉措看起來很直觀,而且許多公司已經在以某種形式加以實施了,但有兩個因素起決定性作用。首先,大小和強度很重要,這些舉措迫使保險公司擺脫其標準投資流程和計劃優先級。即使一家公司在這些方面都有所作為,但做多做少結果往往有所不同。換言之,戰略不僅關乎行動的方向性,也關乎行動的重要性。例如,數據顯示,一家公司必須在利潤率提高或成本降低方面處于行業前30%的位置,才能最大限度地提高其在實力曲線向上移動的概率。

其次,這些舉措的影響是累積的。同時采取上述三種或三種以上舉措的公司,其在曲線上的位置很可能會被推高。我們的研究結果表明,專注于多種舉措的公司可以隨著時間推移,從中學習并適應,從而獲得更大收益。

原實力曲線研究的背景

在《突破現實的困境:趨勢、稟賦與企業家的大戰略》一書中,麥肯錫研究團隊使用經濟利潤作為衡量成功的“晴雨表”,分析了各行各業2300多家公司的績效數據。1 這些發現幫助定義了實力曲線——反映公司間經濟利潤分配不均的一種形式。

此外,研究團隊還發現,對不同行業及其所采用的戰略有一個廣泛了解,有助于確定哪些舉措會隨著時間的推移對公司的經濟利潤及其在曲線上的位置產生最大影響。事實上,一個公司的趨勢和稟賦(公司的初始條件,如規模和財務靈活性)對其成功概率有很大影響。然而,研究團隊也發現,5種重大舉措,尤其是結合起來實施,會最大限度地提高一家公司沿著實力曲線向上攀登的概率。稟賦和趨勢可能會給企業帶來優勢,但重大舉措可以幫助他們戰勝困難。

 

重大舉措1:在不同業務間動態配置資源

一些保險公司向客戶提供了太多不能產生實際利潤的傳統產品。這些傳統產品分散了公司在分銷、產品研發和戰略管理上的注意力。相反,公司應將資本重新配置到凈資產收益率(ROE)更高的活動中,并從ROE較低的業務條線撤離。鑒于該行業的定價環境競爭激烈,積極主動地采取措施至關重要。

資源配置不僅應跨產品線進行,還應跨不同的戰略路線進行。根據我們的研究,表現優異的公司都重新分配了過去10年產生的60%的盈余。因此,優化業務組合的保險公司有更好的機會提高其沿著實力曲線向上移動的概率[4]。這一閾值與我們在各行業的研究結果一致,即與低水平的資源再分配者相比,動態資源再分配者每年的收益在股東總回報中的占比約高出3到4個百分點。

例如,一家總部位于歐洲的全球人壽保險司,2005年前后還只是一家以歐洲業務為主的公司,經過10年的發展它成為了一家國際化企業。因為該公司發現了新的機遇——亞洲巨大的保障缺口以及美國嬰兒潮一代步入退休期——并將資本重新配置到高回報的新業務領域。由于將工作重心重新放在亞洲和美國業務上,過去10年中,該保險公司海外收入增長速度是歐洲本土的三倍。如今,該保險公司位于保險業實力曲線的前20%之列。

其他公司通過剝離表現不佳的資產,提高了經濟利潤。2007至2008年金融危機之后,我們看到許多公司通過封閉的大宗交易(通過出售法人實體或再保險交易),退出了表現不佳的業務領域。上述交易的對手是機構,它們由于資本結構或是經營模式的需要買入了這些不良資產。這些經過背書的交易,在進行了細致的結構化設計后,釋放出了資本,幫助賣家沿著曲線向上移動。例如,2017年,一家總部位于美國的人壽保險公司出售了其個人固定年金、指數年金和可變年金等封閉性資產,這些年金約占其資本的30%,從而使這家保險公司得以繼續專注輕資產業務。

重大舉措2:將相當一部分資金再投資于內生增長機會中

將收益再投資于利潤豐厚、業績良好的業務,是增加經濟利潤的一條可靠途徑,但在過去10年中,對許多保險公司來說,要找到這種機會并不容易。如果保險公司將獲得的新業務保費進行戰略再投資,躋身行業前20%之列,那么他們就碰到了這方面的門檻,即通常情況下,這意味著支出要達到行業中值的1.7倍。

通常被認為是行業創新者的企業,如果銷售額用于再投資的比例達到較高水平,就會推出顛覆性的產品和服務,進而能夠比同行更快的發展。事實上,這些保險公司成功地找到了持續增長的內部收益率。此外,由于先鋒企業面臨的競爭減少,因此當他們在拓展新產品范圍時,往往能夠獲得更高利潤率和ROE。

一家中國保險公司創建了擁有獨立管理、治理機制和基礎設施的全資科技子公司。通過該子公司,這家保險公司每年將其收入的1%投資于新的創意,以支持其產險、壽險和健康保險業務部門。2012至2016年,該公司的經濟利潤以超過50%的年復合增長率增長,使其可以大幅度地沿著實力曲線向上移動。

重大舉措3:進行主題式、有計劃的并購

第三種舉措以有計劃的并購為核心。對于具有財務靈活性和有并購目標的保險公司而言,有計劃的并購舉措非常重要。這種并購側重于進行一系列交易,每筆交易的成本都不超過公司市值的30%,但10年時間里卻可以為公司增加至少30%的市值。這通常是在技術和能力建設領域,或在新產品條線和市場擴展中進行的。一般而言,有計劃的進行并購,其表現優于規模龐大的并購和完全不進行并購。通過一系列經過深思熟慮的小型并購來促進創新和增長,有計劃的收購可以帶來幾方面的優勢:可以簡化整合,避免競標,并在無需預先投入大量資金的情況下,探索新的機會。這種并購方法還能更有效地收購新的能力,如數字化和分析能力。

為應對人口老齡化和國內競爭,一家總部位于亞洲的多業務線保險公司決定在不投入太多前期資金的情況下,將其產品拓展至國際市場。這家保險公司重點關注在市場前景廣闊的地區擁有精選保險產品的目標企業,開展了一系列有計劃的收購活動。在美國,該公司進行了多次收購,增加了進入全球市場的機會和關鍵能力,包括特種險和團險員工福利。本世紀初,該保險公司國際業務的利潤占總利潤的3%。到2018年,這一比例增至45%。2003年至2007年,這家保險公司還處于實力曲線底部20%的位置,10年后則躋身于行業頂級20%之列。

重大舉措4:提高承保利潤率

第4種重大舉措是通過更好的承保和更低的賠付率來提高ROE——承保效率是所有保險公司的一項核心競爭力,尤其是在產險領域,這是區分行業參與者優劣的一大因素,可以助力公司實現更高的經濟利潤。保險公司可以通過特別的渠道接觸到特定的客戶群體,或者充分研究客戶及風險數據,來實現上述目標。生產率提高帶來的收益往往會被用來進行再投資,以提高產品利潤率。要最大限度地提高沿著曲線向上移動的概率,公司就需要在承保毛利率方面進入行業前30%。

一家總部位于北美的產險公司使用機器學習,拓展了承保和業務組合,提高了風險選擇和定價精密性,并使得賠付率降低了3%之多。該公司內部分析工具預測了北美地區出現巨額財產損失的頻率。該公司還增強了其業務組合管理的嚴謹性,并停止了與北美某些大型商業地產客戶的合作——例如,終止了與賠付率較高的經紀人的合作,轉而專注于前10%的客戶。這家公司才剛剛開始沿著曲線向上攀登,就已經顯示出令人印象深刻的勢頭。

重大舉措5:對生產率進行顛覆性的功能改進

由于價格透明度不斷提高、數字化影響加深且利率處于低位,保險公司感到在持續降低成本方面存在巨大壓力。事實上,新進入者正在縮小與現有企業之間的差距:麥肯錫保險360°研究結果表明,采用數字化手段進行攻城略地的保險公司,其優勢較同行高出40%[5]。普遍認為,賠付率的高低對利潤的影響最大,除此之外,保險公司還可以通過不斷提高效率、降低費用比率和提高每位員工的產能水平,來大幅獲取收益。許多業內高管認為,未來3到5年,效率和工具更新的浪潮將達到頂峰,許多公司目前已經開始踏上了效率之旅。我們的研究表明,若希望最大限度地提高進入前20%行列的概率,保險公司就應該力爭將成本優化至保險業前30%的水平。

例如,一家全球多線保險公司啟動了以數字技術為重心的轉型工作,旨在提高生產率。2015年,這家保險公司宣布,其議程的一個重要部分是數字化(其議程核心),以期到2018年每年至少實現10億歐元的生產力提升。為了實現這一目標,該公司開展了多項工作,包括采用雙速IT架構快速響應不斷變化的客戶偏好,以及以共享服務中心作為關鍵驅動力的全球統一經營模式。這家保險公司在各個領域的業績表現都相當強勁,2018年產險、壽險和資產管理等方面的ROE均超過了2015年的水平。此外,在金融危機之后,幾乎一半的同行都在走下坡路,但該公司仍能夠保持在實力曲線頂端的位置。

本文討論的大部分保險公司都至少采取了5種重大舉措中的兩種。隨著保險公司采取更多舉措,其沿著曲線向上移動的概率呈指數級增長,但不采納上述任何舉措的戰略很可能會失敗。實際上,首席執行官、首席財務官、其他高管和董事會成員可以經常使用這些重大舉措,測試其團隊制定的戰略。忽視上述舉措的戰略通常只有近10%的成功概率,而采取上述舉措的戰略則有50%(或更高)的成功概率。

領導者不應該把戰略主要看作是一個框架和寬泛的主題,而應該問問自己怎樣采取5種重要舉措,以及已經在進行的工作是否真正重要。這些舉措的力度關系到很多方面——不僅僅是方向性,還包括重要性。首席執行官在公司中所處地位獨一無二,可以對各項事務的重要性進行衡量。事實上,這是他們職責中最重要的一個方面,也是考察其團隊的一個有效方法。如果擬議計劃沒有達到所要求的門檻,使沿著業務曲線向上移動的概率降低,那么很可能是進取心不夠。通常情況下,不斷變化的社會因素會對資源分配過程造成阻礙。其他常見的障礙包括對機會缺乏客觀認知,以及對變換戰略所需的臨界閾值理解不足。因此,太多的公司只是在某些短期優先事項上打勾,而對真正重要的事項投入太少。

一些保險公司能夠在面對市場環境時高效率地調整經營模式,并為各項戰略流程注入新的客觀因素,對他們來說更高的經濟利潤觸手可及。事實上,擁有良好稟賦、能夠駕馭行業和地域趨勢并采取重大舉措的保險公司,將處于有利地位,能夠沿著實力曲線向上攀登。

1 我們的研究基于克里斯·布拉德利(Chris Bradley)、賀睦廷(Martin Hirt)和斯文·斯密特(Sven Smit)合著的《突破現實的困境:趨勢、稟賦與企業家的大戰略》(Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds)(第一版),新澤西州霍博肯市:威立,2018年。

2 經濟利潤是指“扣除資本成本后的總利潤”。更多相關信息,請參見克里斯·布拉德利、賀睦廷和斯文·斯密特合著的《突破現實的困境》,2018年,第109頁。

3 關于實力曲線如何適用于各行業公司的更多信息,請參見克里斯·布拉德利、賀睦廷和斯文·斯密特合著的《突破現實的困境》,2018年。

4 克里斯·布拉德利、賀睦廷和斯文·斯密特,《突破現實的困境》,2018年。

5 托尼亞·弗雷索爾德特(Tonia Freysoldt)、西爾萬·約翰遜(Sylvain Johansson)、克莉絲汀·科爾文-希曼諾夫斯卡(Christine Korwin-Szymanowska)、比約恩·蒙斯特曼(Bj?rn Münstermann)和烏爾麗克·佛格桑(Ulrike Vogelgesang)合著的《不斷演變的保險成本結構》(Evolving insurance cost structures),2018年4月,McKinsey.com。

 

作者:

Alex D’Amico是麥肯錫全球董事合伙人,Kurt Strovink是麥肯錫全球資深董事合伙人,Zane Williams是麥肯錫全球資深專家,他們均常駐紐約分公司;Brad Mendelson是麥肯錫全球資深董事合伙人,常駐香港分公司;畢強是麥肯錫全球董事合伙人,常駐北京分公司;Mei Dong是麥肯錫的前雇員,曾常駐多倫多分公司。

作者感謝Josue Ulate ChinchillaSapna Sharma對本文的貢獻。

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