不管是在全球范围还是美国一地,2015年企业并购活动均创历史新高,大型并购尤其突出。亚洲企业的并购也创下历史纪录,欧洲首次成为第二大活跃地区。北美的并购交易总额占全球一半以上,同时亚洲地区2015年前11个月的交易总额较2014年同期增长接近60%(见图1)。

图1

并购图1

大型并购被持续看好

真正的主角是大型并购案。超大型交易,即并购超过100亿美元以上的交易,2015年前11个月的交易总额同比增长约130%。大型交易,即并购价值在50亿美元到100亿美元之间的交易,增长24%;小型交易增长约10%。

为什么投资者持续欢迎大型并购交易?这也许跟并购交易的类型转变有关。过去,大型并购一般是节省成本与巩固行业优势的一种策略——?#27604;?#29616;在很多并购案依然是同样的出发点。?#27426;?#29616;在我们看到经理人和董事会谈论多元化发展、总收入中的交叉销售、创造新的客户增长点以及转型等长期以来一度被忽略的问题。?#27604;唬?#20854;中一些因素一直是促成大型交易的背后原因,但从市场对并购公告?#20174;?#36234;来?#35282;?#28872;可以看出,投资者更乐于接受这类并购。通过公司整合、发挥并购协同效应,企业的表现也更为出色。我们观察发现,并购公司的?#26376;?#24615;、专业度、整合相关能力也已大幅提升。

成功并购秘诀何在?

为了深入剖析并购的总体水平和优秀企业的独到之处,我们首先界定了一批优秀企业——这类企业在过去五年间达?#20132;?#36229;过了成本和收入协同目标。调查结果显示这些企业在?#25215;?#39046;域确有过人之处。比如,优秀企业每年多次(而非每年一次或每两年一次)评估并购方案,研究收购、合资和资产剥离的可能性。反之亦然,表现不佳的企业可能至多每年进行一次评估来发掘机遇(见图2)。

图2

并购图2

?#21271;?#38382;及四项与并购相关的企?#30340;?#21147;?#20445;?#30456;较表现不佳的企业,优秀企业的高管更多地表示所在企业熟练掌握四项能力。但是双方差距最为悬殊的是在整合方面(见图3)。耐?#25628;?#21619;的是,其中差异最大的两项正是总体来说最薄弱的两项:?#34892;?#31649;理组织中的文化差异和设定协同目标。

图3

并购图3

哪些方面可以改进?

表现优秀的企业不乏成功案例,而且实力强大。即便如此仍有改进?#21344;洹?#27604;如在激励措施方面,调查结果显示,大多数企业都注重设置估值调整机制,或为被收购方的关键人才制定留任激励举措,却忽略了自身的并购团队。事实上,几乎没有高管承认公司在这方面做?#23186;?#22909;;不到半数的受访者表示并购项?#23458;?#38431;享有与公司并购获利相对等的奖励。所有企业表现最差的是与目标企业建立并发展关系(见图4)。例如,优秀企业中不到半数受访者表示企业会定期进行“?#36153;蕁被?#21484;开会议,与最佳目标企业建立关系。而表现不佳企业还不及1/3。根据受访高管的反馈,无论是表现优秀还是落后的企业都未能?#34892;?#20351;用令人信服的宣传材料,辅助与目标企业的早期并购接触和讨论。

图4

并购图4

展望未来

经常评估投资并购方案。企业若能系?#36710;?#35780;估资料,研究收购、合资和资产剥离的机会,可更高效地执行公司战略。对大多数公司来说,客观因素十分关键,而其中首要的任务就是建立合理的业务范畴,明确公司需要什么和不需要什?#30784;?/p>

加大投资力度建设并购能力。需要加强的能力既包括并购初期的相关能力(如主动探索目标企业涉及的高效尽职调查和外展能力),也包括企业整合的核心能力。

注重治理和激励措施。从我们的经验来看,很多公司注重设置估值调整机制,或制定被收购方人才留任激励方案,却忽视了自身并购团队的建设、管理和奖励,而这恰恰是并购关键能力建设的必要基础。

 

Werner Rehm为麦肯锡专家级董事,常驻纽约分公司;

Andy West为麦肯锡全球资深董事,常驻麦肯锡波士顿分公司。

Rebecca Doherty为麦肯锡全球董事,常驻旧金山分公司;

Spring Liu为麦肯锡咨询顾问,常驻波士顿分公司